Управление цепочкой поставок (scm): применяется интегрированное управление логистикой

ОПИСАНИЕ

Он изучает, анализирует и оценивает прикладное интегральное управление логистикой, также известное как управление цепочкой поставок, которое отвечает за управление цепочками поставок или поставок. Текущая динамика бизнеса, изменения в окружающей среде и условиях, а также развитие доступных ресурсов и технологий делают необходимым постоянно обновлять процессы и процедуры, разработанные различными функциональными и операционными областями указанных цепочек, в полном соответствии с целями и Стратегии организации

ЦЕЛИ

Предоставлять инструменты и знания, которые позволяют эффективно включать логистические концепции и критерии в цепочку поставок. Структура программы направлена на предложение и эффективное использование текущих инструментов управления и операций, синхронизацию и интеграцию разработок и приложений, которые позволяют улучшить интегральные логистические характеристики системы, ее содержание и масштаб будут всеобъемлющими для производственных, коммерческих и сервисных компаний. Будут предоставлены знания, которые позволят определять и выполнять политики и стратегии путем проектирования, оценки, выбора и управления операциями, обеспечивая наиболее надежное решение, экономичный и жизнеспособный.

Раздел 1

управление цепочкой поставок-scm-gestion-logistica-integration-aplicada-1

SCM

Введение Определение логистики Управление цепочкой поставок (SCM) Операционные области интегрированной системы логистики Функции внутренней цепочки поставокЛогистика в прошлом и настоящем Важность логистики

ВВЕДЕНИЕ

Идеальная логистика - это достижение идеального продукта у идеального клиента, по идеальной цене, по идеальной цене, в идеальное время и с безупречным качеством, и Управление цепочкой поставок стремится достичь этого путем управления логистическим процессом от поставщика. от сырья до стола потребителя.

Скорость окупаемости, оправданность инвестиций, устойчивость на рынке, развитие конкурентоспособности, признание и лояльность целевой аудитории, чувство принадлежности и приверженность постоянному вкладу должностного лица - вот корпоративные цели, которые являются решающими. Они достигаются с помощью интеллектуального и стратегического применения комплексной логистики или эффективной профессиональной практики управления цепочками поставок.

Гибкая и динамичная конкуренция на национальных и международных рынках привела компании к выводу, что для успешного выживания они должны наладить отношения обмена информацией, технологиями, материалами и ресурсами с поставщиками и клиентами на комплексной основе, чтобы что должно использовать инновационные подходы, которые совместно приносят пользу всем участникам цепочки поставок, с креативностью производственной стратегии

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛОГИСТИКИ

В последние десятилетия логистика очень быстро изменила свои сценарии, в этот период появились новые методы и концепции, и принятие этих идей, по крайней мере, ведущими мировыми компаниями, было впечатляющим.

Прошло почти тридцать лет с тех пор, как Питер Друкер написал свою новаторскую статью под названием «Черный континент экономики». Значение названия и направленность его аргументов предполагали, что руководство компании мало что знало о существующих возможностях для увеличения прибыли с помощью логистики.

Физическое распределение - это сегодня граница бизнеса. Это та область, где можно добиться масштабных административных результатов. И это все еще неизведанная территория.

К сожалению, для многих компаний в мире это все еще актуально. Однако для многих других принятие концепции интегрированного распределения и, следовательно, управления логистикой принесло им много преимуществ.

Наряду с повышенным интересом к логистике произошло расширение определения понятия.

Территория логистики расширилась от управления отношениями с поставщиками до управления спросом через посредников и конечного потребителя.

Хотя технология уникальна для каждого человека и каждой компании, похоже, все согласны с тем, что термин «логистика» меняет отдельные концепции обработки материалов и их физического распределения.

Сегодня менеджер по логистике, скорее всего, воспользуется следующим определением логистики:

Логистика - это процесс стратегического управления приобретением, передачей и хранением материалов, запчастей и готовой продукции от поставщиков по всей организации таким образом, чтобы максимизировать текущую и будущую прибыль за счет эффективной доставки заказов. по стоимости.

С другой стороны, в результате и в соответствии с недавним изменением названия Совет по управлению логистикой обновил свое определение логистики:

Логистика - это процесс эффективного и экономичного планирования, оснащения и контроля потока и хранения сырья, запасов незавершенного производства и готовой продукции, а также потока соответствующей информации от точки происхождения до точки потребление, чтобы удовлетворить требования клиентов.

Важно отметить, что это определение включает как внутренний, так и внешний поток материалов. Он включает внутренние движения, а также движения с платформы на платформу. Особое внимание уделяется координации и контролю систем транспортировки и хранения.

Первое определение «управления физическим распределением» вышеупомянутого совета подчеркивало конкретные действия, содержащиеся в функции, последнее определение не содержит списка этих действий, но подразумевается, что их много и они разнообразны.

Совет специалистов по управлению цепочками поставок (CSCMP) определяет «логистику» как:

«Процесс планирования, внедрения и контроля процедур для эффективной и действенной транспортировки и хранения товаров, услуг и связанной с ними информации, от точки происхождения до точки потребления, чтобы соответствовать требованиям клиентов».

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК

Под цепочкой поставок или цепочкой поставок (на английском языке - цепочка поставок) понимается сложная последовательность процессов обмена или потока материалов и информации, которая устанавливается как внутри каждой организации или компании, так и за ее пределами, с их соответствующими поставщиками. и клиентов.

Хотя в совокупности знаний существует четкое различие между «цепочкой поставок» и «цепочкой поставок?», В повседневной практике эта дифференциация утрачена, поэтому обычно оба термина взаимозаменяемы. Тем не менее, важно понимать точные определения, данные Советом профессионалов в области управления цепочками поставок (CSCMP), самым важным авторитетом в этой области во всем мире.

Внутри производственной компании цепочка поставок связывает всю организацию, но особенно коммерческие функции (маркетинг, продажи, обслуживание клиентов) по поставке ресурсов для производства (снабжение), производственной (производственный контроль, производство) а также хранение и распределение готовой продукции (распределение) с целью согласования внутренних операций с обслуживанием клиентов, сокращения продолжительности цикла и минимизации капитала, необходимого для работы. Цепочка поставок, а также все В своей деятельности Организация признает существование инновационных философий и включает их в свою работу, поэтому легко найти термины, усиленные ими, такие как «бережливое управление цепочкой поставок» или «бережливая логистика шести сигм».

Англосаксонский термин «Управление цепочкой поставок» в настоящее время стал настолько распространенной темой, что трудно найти публикацию, посвященную распространению, маркетингу или транспортировке, без статьи, в которой он содержится (Росс, 1998).

Этот заметный рост в последние годы совпал с растущим интересом компаний к логистической деятельности; Связь между SCM и логистикой все еще неоднозначна (Cooper, Lambert, and Pagh 1997).

Логистика подразумевает управление физическими продуктами и услугами, финансовыми потоками и информацией, полученной от точки происхождения до точки потребления, в то время как SCM также включает управление ключевыми бизнес-процессами от поставщика к клиенту (Cooper et al.., 1997).

Совет по управлению логистикой (1998 г.) подтверждает это предложение, определяя логистику как «неотъемлемую часть SCM, которая планирует, реализует и контролирует эффективный поток и хранение сырья, полуфабрикатов, готовой продукции и относительную информацию из от происхождения к потреблению с целью приспособления к потребностям клиентов ».

Следовательно, управление цепочкой поставок означает

«Систематическая и стратегическая координация традиционных бизнес-функций внутри конкретной компании и всех участников цепочки поставок с целью улучшения долгосрочных показателей как каждого бизнес-подразделения, так и глобальная сеть »(Ментцер, Девитт, Киблер, Мин, Никс, Смит и Захария, 2001: 22).

НАПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ЛОГИСТИКИ

Концептуально интегрированная логистическая система компании состоит из трех операционных областей:

Управление закупками Управление производством Управление клиентами

Операционные зоны интегрированной логистической системы

УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ (ПОСТАВКА)

Управление закупками или снабжением - это логистические отношения между компанией и ее поставщиками.

Поставка

Сторона предложения сосредоточена на том, как, где и когда сырье для производства готовой продукции поступает и поставляется.

Прежде всего, давайте начнем с этимологического определения: слово снабжение происходит от латинского SUBMINISTRARE, что означает SUB (низкий) и MINISTRARE для обслуживания, и понимается как «ОБЕСПЕЧИВАЙТЕ ЧТО НЕОБХОДИМО». Доктринально мы можем определить снабжение как договор исполнения или трактат последовательные, периодические и непрерывные, предназначенные для доставки материальных товаров, при которых поставщик или поставщик (который может быть физическим или юридическим лицом) обязан постоянно или периодически доставлять товары, а лицо, которое их получает, «поставляет», чтобы оплатить цена В зависимости от реализации,Мы можем указать, что Поставка - это контракт, посредством которого сторона (поставщик или поставщик) обязуется выполнять периодические или непрерывные услуги в отношении другой стороны (поставленной) в течение определенного времени или когда сторона, поставляющая в соответствии с их потребностями, запрашивает их, в обмен на цену. Юридически (то есть в нашем Гражданском кодексе) подразумевается, что «для Поставки поставщик обязуется осуществлять в пользу другого лица периодическую или непрерывную поставку товаров». Поставка представляет собой соглашение завещаний, предназначенных для передачи материальных вещей в форме последовательных трактатов и для уплаты цены, то есть это обременительно.Это договор о взаимных и отсроченных выгодах, который предусматривает передачу домена в той степени, в которой объект является потребляемым, и эта передача не происходит, когда актив предоставляется в пользование или для удовольствия; и это обременительный характер, однако можно согласиться с тем, что это бесплатно без денатурирования. В своей основной форме Поставка представляет собой контракт, по которому одна из сторон обязана доставить другой стороне в случае необходимости. требуются по неизменной цене, несмотря на их колебания на рынке, товары, определенные в контракте, для их потребления или включения в другие товары, или для преобразования их с целью производства других товаров. сторон обязано посредством цены выполнить в пользу других выгод (периодических или непрерывных) вещей.Существует договор на поставку, когда лицо обязано поставить или обещает поставить другому, временами, установленными заранее или, как правило, установленными в разные периоды, и путем уплаты цены, которая должна быть установлена на основе одной или нескольких цен за единицы, вещи, находящиеся в собственности и, в конечном итоге, только для его использования или удовольствия, в количестве или расширении в соответствии с потребностями клиента или возможностью производства поставщиком или другими аналогичными ссылками; Таким образом, поскольку они не уверены в их наступлении, если обязательства обеих сторон не выполняются, они не будут выполнены частично или полностью. Это двусторонний договор о взаимных выгодах, обременительный, без сомнения, самый коммерческий из договоров, регулируемых Гражданским кодексом,задумано и трактуется косвенно в рамках гуманистической философской традиции jus, которая отдает предпочтение личному аспекту над патримониальным, без учета последствий социально-экономического плана и коммерческой практики для определения его как доставки товаров или предоставления услуг на периодической или непрерывной регулярной основе. обременительным или в обмен на определенную цену, и в исключительных случаях оно может проводиться бесплатно. Наконец, семантически это положение, состоящее в предоставлении того, что необходимо для определенной цели или для удовлетворения конкретной потребности.Семантически это положение, заключающееся в содействии тому, что необходимо для достижения цели или для удовлетворения конкретной потребности.Семантически это положение, заключающееся в содействии тому, что необходимо для достижения цели или для удовлетворения конкретной потребности.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Это логистические отношения между объектами компании (между заводом и складом или распределительным центром, между заводом и заводом и т. Д.). На этом этапе это сырье превращается в готовую продукцию.

УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТАМИ

Это логистические отношения между компанией и ее клиентами. Это гарантирует, что конечная продукция достигает потребителя через сеть дистрибьюторов, складов и розничных продавцов. Говорят, что цепочка начинается с поставщиков ваших поставщиков и заканчивается покупателями ваших клиентов.

Благодаря технологическому прогрессу в производстве и распространении стоимость разработки новых продуктов и услуг снижается, а время выхода на рынок ускоряется. Это привело к увеличению спроса со стороны клиентов, местной и глобальной конкуренции и давлению на цепочку поставок.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны изобретать себя заново, чтобы цепочка поставок, поиск поставщиков, планирование закупок и производства, выполнение заказов, управление запасами и обслуживание клиентов были гибкими, динамичными и эффективными операциями, предназначенными для решения эффективно решать современные задачи.

В настоящее время логистической компании пришлось изменить всю свою внутреннюю структуру из-за значительных достижений:

Склады: не следует упаковывать большие заказы для одного и того же объекта. Вы должны выполнять небольшие заказы для разных мест. Поэтому он должен реорганизоваться, чтобы классифицировать заказы. Распределительный парк: вы также должны адаптировать парк грузовиков, так как теперь вам не понадобятся большие грузовики для выполнения заказов магазина, но вы сможете выполнять заказы с меньшими транспортными средствами. Внедрение передового технологического оборудования: магазин и логистическая компания должны иметь очень важный поток информации и сотрудничество через Интернет, поскольку в настоящее время все основано на сети.

В последние годы управление логистикой было облегчено с помощью существующего на рынке программного обеспечения, для небольших и крупных компаний это программное обеспечение позволяет различным областям компании общаться друг с другом.

Например

Компания, которая получает заказ через Интернет, прибывает в торговую зону, ее перенаправляют на склад, чтобы узнать, есть ли товары в наличии, а затем, если таковые имеются, они упаковываются и отправляются на транспортировку. Все это делается по компьютерной сети без Необходимость в оформлении документов и мобилизации персонала, как это делалось раньше, этих программ не существовало.

Хотя термин «логистика» может иметь исключительно широкое значение, фактическая направленность логистической функции варьируется от компании к компании.

Наконец, независимо от того, что понимается под логистикой, кажется, что прекрасное соглашение, в котором логистическая деятельность осуществляется с целью удовлетворения спроса клиентов, принимают ли их требования форму потребностей в услугах. или соответствующие помещения для производства. За счет включения общего термина «соответствие требованиям» цель любой логистической операции может быть точно и успешно передана.

ФУНКЦИИ ВНУТРЕННЕЙ СЕТИ ПОСТАВКИ

Внутренние функции производственной компании составляют следующие функции:

Управление портфелем продуктов и услуг (PPS)	Что предлагает компания рынку. Вся цепочка поставок разработана и реализована для поддержки этого предложения.
Служба поддержки клиентов (SAC),	Кто отвечает за связь потребностей клиента с внутренней работой компании. Транзакционные системы позволяют организации визуализировать обязательства, вытекающие из обработанных заказов, но простым языком: Если есть запасы для удовлетворения покупательского спроса, SAC передает свои инструкции непосредственно дистрибьютору; Если необходимо произвести, передайте его инструкции в производственный контроль.
Производственный контроль (КП),	Это вытекает из конкретной политики обслуживания, которая существует у компании и Управления спроса, отвечает за планирование внутреннего производства и, как следствие, запускает деятельность по поставке ресурсов.
Поставка (Аба),	Он отвечает за предоставление необходимых ресурсов для удовлетворения потребностей производства (сырье и материалы), заботясь о сроках поставки поставщиков и уровнях запасов ресурсов.
Распространение (Dis),	Он отвечает за сохранность ресурсов и готовой продукции (в некоторых организациях только готовой продукции), чтобы она достигла клиентов и / или их распределительной сети, которая может включать или не включать другие склады или распределительные центры (ДЦ).

Нет единого мнения о том, должны ли эти 5 функций иерархически подчиняться одному и тому же руководству / дирекции, но существует консенсус в том смысле, что они должны работать согласованно, чтобы внутренняя цепочка поставок (или внутренняя логистика) была эффективной и действенной., В этих цепочках очень важно время, чтобы не было потерь, измеряемых запасами, временем или отказом обслуживания клиентов. Это помогает иметь хороший прогноз спроса, чтобы не вызывать перерасхода или нехватки готовой продукции.

Неудача в этом прогнозе вызовет так называемый эффект кнута (также называемый эффектом кнута). Таким образом, говорят, что влияние действия в цепочке поставок прямо пропорционально задержке распространения сообщения.

ЛОГИСТИКА В ПРОШЛОМ

Изначально логистика была не чем иным, как наличием нужного продукта в нужном месте в нужное время по минимально возможным затратам.

Логистика, как смысловой термин и как вид деятельности, восходит к древним временам западной цивилизации. Греки использовали два очень близких термина: логика и логистика. В логических рассуждениях используются слова и фразы, а в логистических рассуждениях используются математические символы и числа. Со своей стороны, римляне всегда имели в своих армиях логиста, который распоряжался их материальными ресурсами.

Некоторое время термин «логистика» путали со стратегией и тактикой, пока швейцарский генерал Анри де Домини в 18 веке не указал на различия между ними: «Логистика - это практическое искусство передвижения армий, детали материал походов, установка лагерей, словом, выполнение комбинаций стратегии и тактики.

Интерес бизнеса к логистическому процессу появился только после и частично в результате Второй мировой войны. Военные историки отмечают, что иностранные державы победили в войне прежде всего из-за их превосходных материально-технических возможностей. В Европе немцам было отказано в доступе к необходимому горючему, а их транспортные и производственные возможности были подорваны неоднократными воздушными ударами. Именно контроль над линиями снабжения позволил выиграть войну. Мало кто станет утверждать, что войска союзников сражались упорнее и храбрее своих врагов. Они просто истощили врага, отключив его необходимые ресурсы и производственные мощности.

После этой войны было признано, что логистические навыки можно использовать в промышленности. До этого в промышленных компаниях были диспетчеры, менеджеры по закупкам и менеджеры по производству, которые редко общались друг с другом.

Постепенно стало понятно, что интеграция между поставками, транспортировкой, складом, управлением запасами и производством может повысить прибыльность любой производственной компании. Позже было признано, что одни и те же навыки могут помочь оптовым и розничным торговцам.

Промышленные и коммерческие компании через логистику выполняют задачи, аналогичные тем, которые выполняются в военной сфере:

Закупка сырья и оборудования. Грамотная доставка продукции потребителям.

Несмотря на вышесказанное, между военной логистикой и бизнес-логистикой есть два различия: во-первых, эффективность не измеряется финансовым успехом, а сокращение расходов далеко не приоритетное значение во время войны, тогда как для логистики Бизнес эти два аспекта являются решающими в его управлении.

Первый начался в 1950 году и закончился в 1964 году под названием «Истоки и новое направление». В послевоенные годы распространение продукции и упорядоченный маркетинг, две основные рыночные тенденции, вынудили менеджеров искать новые способы контроля затрат на распространение.Управление сбытом зародилось как реактивная позиция., с изначальным импульсом реагирования на проблемы рынка. Хотя затраты на физическое распространение составляют от 10% до 30% от продаж, и тем более в некоторых компаниях, очень немногие из них имели соответствующую организационную структуру, чтобы воспользоваться широким спектром возможностей обмена на рынке. область логистики или администрирования физического распределения.

Например:

В период с 1950 по 1964 год большинство менеджеров по физическому распределению не несли ответственность за контроль запасов, поэтому не было механизмов, оправдывающих большие запасы для экономии транспортных расходов. Самой большой проблемой в то время было привлечь внимание высшего руководства и сосредоточить его на концепции физического расположения.

Однако такие обобщения следует рассматривать с правильной точки зрения. Первое, что следует иметь в виду, это тот факт, что логистика и распределение не были полностью новыми концепциями в период 1950-1964 годов и что некоторые решения по обмену, которые сейчас широко принимаются, далеки от того, что можно было бы назвать " современный ».

Например:

Книга для чтения, подготовленная много лет назад Нормом Даниэлем и Деком Джонсом, процитировала очень интересный отрывок, опубликованный в 1844 году французским инженером Жюлем Дюпюи, в котором он объяснил, как грузоотправитель может найти компромисс между транспортировкой по воде или транспорт по суше.

Текст отрывка следующий:

Дело в том, что наземный транспорт, будучи более быстрым, надежным и менее подверженным потерям или повреждениям, имеет преимущества, которым деловой человек придает большое значение. Однако может случиться так, что экономия в 0,87 франка побудит продавца использовать канал; Вы можете покупать склады и увеличивать свободное плавание, чтобы иметь под рукой достаточно товаров и защитить себя от медлительности и нерегулярности водного транспорта, и если все это говорит вам, что экономия 0,87 франка на транспортных расходах даст вам фору в несколько копейки будут решены в пользу нового маршрута.

Таким образом, концепция обмена транспорта на товарно-материальные запасы была формально известна, по крайней мере, в середине девятнадцатого века. И использование этого базового обмена, несомненно, уходит гораздо дальше в прошлое. В начале 1960-х Питер Друкер, так называемый гуру менеджмента, выявил проблему и сосредоточил свое внимание на проблемах и возможностях, предлагаемых областью управления. логистика и дистрибуция. В своей памятной статье 1962 года «Черный континент экономики» Друкер сказал:

Теперь мы знаем о распределении немного больше, чем современники Наполеона знали о внутренней части Африки, мы знаем, что оно есть и что оно велико; Это оно. Есть много экспертов на отдельных этапах: транспортировка и хранение, продажи и покупательские привычки, маркировка и упаковка, факторинг и страхование. Но когда крупное государственное агентство запросило двух или трех консультантов по распределению, из многих людей, которых попросили в промышленности, правительстве и даже университетах, никто не смог назвать ни одного квалифицированного кандидата.

Профессор Друкер определил проблему и оставил ее на усмотрение других. По этой причине за годы, прошедшие с начала 1960-х годов, произошел значительный прогресс и прогресс в области логистики и распределения, и часть заслуги следует отнести на счет относительно жесткой и дальновидной эволюции, осуществленной Друкером в те первые годы. года.

эпоха

Соответствующие функции

1956 - 65 гг.

Десятилетие концептуализации логистики.

Разработка анализа общей стоимости логистических операций.

Системный подход к анализу взаимосвязей логистической системы.

Больше заботы об обслуживании клиентов при минимальных затратах на логистику.

Внимание к каналам сбыта.

1966 - 70 гг.

Доказательство концепции логистики.

Фрагментированная разработка; Администрация. материалов / Физическое распределение.

Системы измерения производительности поощряли локальную оптимизацию, избегая интеграции.

ЛОГИСТИКА В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ

Сегодня этот набор действий был пересмотрен, и сегодня они представляют собой целый процесс.

Годы после 1970 года по настоящее время были одним из самых волнующих и напряженных периодов в истории логистики и физического распределения. Именно в этот период деловые люди и учителя взяли на себя твердые обязательства перед собой и своей профессией, приняв задачу сделать что-либо для повышения профессионализма и эффективности логистической функции в современном бизнесе.

За этот период было накоплено много знаний, и важно рассмотреть ключевые области, в которых он продвинулся. «Логистика сегодня» - это кульминация многих комплексных и эффективных усилий.

Бауэрсон называет эру, начавшуюся в 1965 году, «Годами зрелости обращения с материалами и их физического распределения». Акцент, сделанный на обслуживании клиентов в этот период, был наиболее важным фактором в становлении физического распределения и управления логистикой. В дополнение к тому факту, что менеджеры по физическому распределению стали иметь право голоса при принятии решений о запасах, было признано, что хорошо управляемая логистическая операция может иметь положительное влияние на поток денежных средств за счет сокращения продолжительности цикла обработки товаров. заказов и, как следствие, сокращение сроков восстановления дебиторской задолженности. Руководители, занимающиеся физическим распределением, охотно занимали проактивную, а не реактивную позицию при принятии решений.

Также в этот период произошла интеграция обработки материалов и физического распределения. Была признана необходимость координировать движение продуктов и информации как в собственных пределах, так и за их пределами, и в результате была создана более эффективная и гибкая организационная структура.

Наряду с компьютерным оборудованием и системами управления информацией, руководители высшего звена в области физического распределения и обработки материалов начали набирать обороты и были признаны, что их уровень принятия решений является действительно исполнительным. Так что, возможно, полезный способ взглянуть на эту эпоху и ее результаты - это выявить и изучить события, оставившие свой след.

эпоха	Соответствующие функции
1971-79 Период смены приоритетов.	Энергетический кризис побудил двигаться в направлении улучшения транспортировки и хранения. Экологические / экологические проблемы влияют на логистические операции. Высокие капитальные затраты и рецессия. Сильная ориентация на управление материалами из-за неуверенности в получении материалов. Расчет побудил к разработке логистических моделей.
1980 Технологическое воздействие.	Освобождение транспорта способствовало повышению производительности за счет лучшей координации распределения, производства и поставок. Микрокомпьютерные технологии способствовали децентрализации и обмену информацией, приближая клиентов к компании. Революция в области коммуникационных технологий и штрих-кодов способствует координации и интеграции элементов логистической системы.
1990 В будущее: объединение логистических сил.	Более короткие и короткие производственные циклы. Увеличение сегментации рынка и разнообразие вариантов. Более высокие ожидания в отношении уровня обслуживания клиентов. Достижения в производственных, производственных и информационных технологиях. Глобализация рынков. Производственные и административные процессы. Баланс сил смещается от производителя к дистрибьютору. Повышение конкурентоспособности во всех аспектах и давление на размер прибыли.

ВАЖНОСТЬ ЛОГИСТИКИ.

Важность логистики обусловлена необходимостью улучшения обслуживания клиентов, совершенствования этапа маркетинга и транспортировки при минимально возможных затратах.

Вот некоторые виды деятельности, которые можно извлечь из управления логистикой в компании:

Увеличение производственных линий Эффективность производства, достижение высоких уровней Цепочка распределения должна сохранять все меньше и меньше запасов Развитие информационных систем Эти небольшие улучшения в организации принесут следующие преимущества Повышение конкурентоспособности и повышение прибыльности компаний для решения проблемы глобализации Оптимизация национального и международного управления коммерческой логистикой и менеджмента Оптимальная координация всех факторов, влияющих на решение о покупке: качество, надежность, цена, упаковка, распределение, защита, обслуживание.Расширение управленческого видения для превращения логистики в модель, основу, механизм планирования внутренней и внешней деятельности компании.Традиционное определение логистики утверждает, что продукт приобретает свою ценность, когда покупатель получает его вовремя и надлежащим образом с минимально возможными затратами.

Модуль 2

Применена интегрированная логистика

Введение Деловые навыкиПреимущества коллективного интеллектаЦикл Стюарта PHVКонтроль материаловЦели управления SCMEБаланс функциональных целейОптимизация инвентарных запасовСтратегии для систем управленияПреимущества, полученные от внедрения SCMПроверка преимуществ применения SCMМодели структурный

ВВЕДЕНИЕ

Многие авторы указывали на важность комплексного управления цепочкой поставок для достижения устойчивого конкурентного преимущества. В этом смысле выгода достигается за счет тесного сотрудничества между участниками цепочки при планировании и выполнении операций, что отразится на более высоком уровне эффективности использования ресурсов цепочки.

ДЕЛОВЫЕ НАВЫКИ

Интеллектуальное применение концепции прикладной интегральной логистики родилось из практики систем оптимизации, таких как система КАЙДЗЕН, где требовалось совершенство, основанное на принципе: «максимальная прибыльность при наименьших усилиях», с применением каждого из навыков бизнес.

Компании, которые существуют и растут в соответствии с темпами конкурентного спроса, стремятся на критическом уровне к постоянному совершенствованию каждого из своих деловых навыков, распознавая информацию о своем процессе из обновленного анализа производительности. Ни одна компания не выжила бы без прочной структуры каждого из них.

Эти бизнес-навыки:

управление	Осуществляйте лидерство, принимайте решения, перспективно визуализируйте ценность
администрация	Эффективное использование ресурсов
Технология	Использование технологического ресурса доказанного вклада
изучение	Активное использование полученной актуальной и проверенной информации
Логистика	Идеальный процесс и продукт у идеального клиента по идеальной цене
Человеческий капитал	Отбор, вводный курс, обучение, мотивация, оценка
маркетинг	Создание, развитие и сохранение целевой аудитории

В каждой из этих областей, которая, как организационный навык, имеет миссию сохранения и максимизации создания ценности компании, Integral Logistics действует, являясь частью стратегического процесса управления цепочкой поставок, который должен действовать постоянно в этой сфере. скомпрометированные природные пейзажи.

Таким образом, необходима руководящая организация, основанная на процессе получения стратегической прибыли, способная согласовать каждую функцию с бизнес-целями и миссией.

Коллективный разум как синергетический артикулятор управления целями:

ничто не зависит от одного человека, но все является результатом цепочки «узлов» (люди, команды, элементы и т. Д.), Которые совместно постоянно взаимодействуют для достижения любая цель, определенная и осознанная заранее.

Наблюдая за муравьями и другими социальными насекомыми, мы сразу же понимаем, что они представляют собой сеть, в которой каждый человек выполняет определенные функции в своем сообществе; но, в то же время, он обладает огромной гибкостью, чтобы в любой момент адаптироваться к различным функциям, которые не являются его собственными.

Муравьи - образцовые общественные организации своей эффективностью. В течение многих лет ученые изучали эффективность социального поведения насекомых, таких как муравьи, пчелы и осы.

Недавно эти исследования, связанные с социальным поведением этих насекомых, применяются для решения логистических проблем в таких компаниях, как Mc. Graw Hill, Unilever и Capital One, Nestlé, Microsoft, как сообщается в статье в Harvard Business Review.

Согласно исследованиям, социальные насекомые работают без присмотра. По сути, рабочие группы организуются, а координация происходит в результате различных взаимодействий между людьми в колонии.

Хотя эти взаимодействия кажутся примитивными (например, один следует по пути, по которому следует другой), вместе они приводят к эффективным решениям сложных проблем, например, к поиску кратчайшего пути к еде из тысячи возможностей. Коллективное поведение группы социальных насекомых получило название «интеллект роя» или коллективный разум. Что делает это возможным, с точки зрения бизнеса? Методическое и интеллектуальное применение логических, практических и рассчитанных процессов интегральной логистики, которое сегодня раскрывается специалистами по концепции цепочки поставок.

ПРЕИМУЩЕСТВА КОЛЛЕКТИВНОГО ИНТЕЛЛЕКТА

Преимущества коллективного разума, который необходимо имитировать в любой бизнес-организации, можно резюмировать следующим образом:

гибкость	Группа может быстро адаптироваться к изменениям в окружающей среде.
Сила	Когда один или несколько человек терпят неудачу, группа все еще может выполнять свои задачи.
Самоорганизация	Группе требуется относительно небольшой надзор или контроль сверху вниз или совсем не требуется

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ SCM

сегмент	клиентам, нуждающимся в обслуживании, и соответствующим образом адаптировать цепочку
регулировать	логистическая сеть для требований к обслуживанию и рентабельности клиентских сегментов
Оставаться	в поисках рыночных сигналов, технологического развития и поведения потребителей
администрация	стратегические источники поставок и ресурсов, обеспечивающие взаимное удобство
развивать	технологическая стратегия для всей цепочки поставок
Создайте	измерения производительности для всех звеньев цепочки поставок с критериями реальности, анализа и корректировки
Обновлять	постоянно все инструменты (технические, производственные, административные и маркетинговые) для оптимизации процесса

Одна из главных проблем любой компании - работать эффективно и прибыльно.

ЦИКЛ СТЮАРТА PHVA

На каждом из этих этапов алгоритма выполнения процесса логистика выступает в качестве цепочки поставок с доказанной производительностью:

Планировать	Этап стратегического проектирования процесса
Делать	Этап исполнения, расписание и исполнители
чек	Этап аудита в действии, выявление недостатков
акт	Меры настойчивого реагирования на корректирующие меры

КОНТРОЛЬ МАТЕРИАЛОВ

Управление цепочками поставок существенно отличается от классического контроля материалов и производства по четырем параметрам:

- Рассматривайте цепочку поставок как единое целое вместо делегирования и фрагментации ответственности между различными сегментами цепочки поставок, такими как функциональные области закупок, производства, распределения и продаж. - Второй аспект, в котором Управление цепочками поставок отличается от первого: оно требует принятия стратегических решений и в конечном итоге основывается на нем. «Снабжение» - это цель, разделяемая практически всеми функциями в цепочке, и она имеет большое стратегическое значение из-за своего влияния на накладные расходы и долю рынка. - Управление цепочкой поставок предлагает другой взгляд на запасы, которые используются в качестве механизма балансировки, который прибывает в крайнем случае, а не с нуля. - Наконец, управление цепочкой поставок требует нового подхода к запасам. системы: важна интеграция, а не просто взаимосвязь.

Все эти особенности и все проблемы деловой среды, лежащие в основе управления цепочкой поставок, указывают на одно направление: вверх.

Только руководители высшего звена могут обеспечить согласование и баланс противоречивых целей функциональных областей по всей цепочке поставок, использование запасов в качестве механизма устранения неизбежных остаточных дисбалансов и, наконец, что интегрированная системная стратегия разработана и внедрена для снижения уязвимости компании.

Менеджеры по материалам и логистике по-прежнему будут играть важные роли, но только руководители высшего звена смогут представить и признать важность управления цепочкой поставок и придать импульс для принятия этого нового подхода.

ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ СКМ

В рамках управления цепочкой поставок мы определяем следующие цели:

Увеличение товарооборота товарных запасов Лучшее обслуживание рынка - клиент Обнаружение, поддержание и развитие правильного рынка Активность при продажах на конечный рынок Сведение к минимуму и сохранение фактора затрат как важного фактора Рационализация времени и движений во время проектирования, производства, маркетинга и цикла распространения продуктов и услугиПланирование, организованное и контролируемое с учетом текущих перспектив.

В этих действиях подразумевается управление денежными потоками, процессами и продуктами как средствами удовлетворения потребностей. На протяжении всей цепочки поставок они максимизируют ценность продукта / услуги, предоставляемой потребителю, и в то же время сокращают расходы организации.

БАЛАНС ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ

Конфликт между целями в области маркетинга, продаж, производства и распространения - это факт в жизни компаний.

Дисбаланс, возникающий в результате этих конфликтов, носит структурный характер и традиционно преодолевался с помощью инвентаризации.

Нет необходимости возражать против конкретных стратегий каждой из этих функциональных областей. Вместо этого необходимо провести критическую оценку возможностей для достижения компромиссов или компромиссов между важными элементами этих стратегий, которые имеют важные последствия, которые пересекаются в таких функциональных областях, как:

Влияние маркетинговой стратегии на характеристики спроса, время выполнения заказа, надежность и оперативность. Влияние производственных стратегий на время выполнения заказа, гибкость, минимальные размеры партий и Изменения в системах Влияние продуктовой стратегии на разнообразие, разнообразие и вероятный спрос.

Многие компании неохотно принимают идею о том, что они могут достичь лучшего баланса на том основании, что они являются жертвами своих собственных структур, культурных факторов и окружающей среды.

Многим компаниям также трудно заставить свои цели работать на этом уровне, в частности, цели производственной области, в которой традиционно занимают позиции, препятствующие принятию глобальных целей, и которые руководство склонно рассматривать как ограничения, в отличие от них. с японцами, которые рассматривают производственные площади как оружие для конкуренции.

Цели обслуживания клиентов считаются принятыми и сообщаются заранее, в отличие от некоторых точек доставки и времени, которые считаются фиксированными. Таким образом, традиционный подход к управлению этим дисбалансом основан на инвентаризации и сложных системах контроля.

Однако управление цепочкой поставок предлагает совсем другой подход:

Непосредственно атакуйте дисбалансы и оценивайте возможности их минимизации.

В ходе исследований и диагнозов, сделанных международным компаниям, было обнаружено, что наиболее важные стратегии каждой функциональной области, которые влияют на логистику, фактически являются предметом переговоров.

Возможно, например, что надежность доставки клиентам будет заменена на более удобное время сопровождения, то есть надежность 99% при времени обслуживания 4 недели может быть принято клиентами, что надежность от 85% до 90%. в течение 2 недель. Более того, такая политика поставки может быть предметом переговоров по некоторым конкретным позициям в зависимости от объемов и цен.

Кроме того, можно возразить против тенденции руководителей производственной сферы брать за основу более длительные сроки поставки поставщиками для установления регулирующих сроков, а также возражать против попыток защитить производственные затраты за счет размеров поставщиков. лоты, особенно в сезоны низкого спроса.

Можно увидеть, что решения на этом уровне имеют фундаментальное и значительное влияние на требования к инвентарным запасам. Следствием недостижения баланса целей на этом стратегическом уровне является тенденция оставлять вес решения только в запасах, что неизбежно приводит к более высоким требованиям к оборотному капиталу и увеличению затрат.

ОПТИМИЗАЦИЯ ИНВЕНТАРЯ

Такой подход (детальный анализ стратегий каждой функциональной области и попытка минимизировать структурный дисбаланс) приводит к новому определению роли политики запасов и поставок.

Таким образом, эти политики становятся механизмами, с помощью которых можно примирить неизбежные остаточные дисбалансы, и перестают быть основным инструментом управления цепочками поставок.

Однако использование запасов в качестве актива по-прежнему будет стратегическим, а не операционным элементом. На этом уровне внимание следует уделять не правилам планирования и определения производственных квот или инструментам систем, а политике закупок и поставок, обслуживанию клиентов и целям повышения производительности с течением времени. при доставке, а также при принятии решений о спросе и поставке.

Это единственный способ структурного сокращения требований к инвентарным запасам. Более высокий уровень производительности японской промышленности иллюстрирует возможность снизить зависимость логистических систем многих компаний от высоких уровней запасов.

Эта лучшая производительность достигается не за счет знания того, сколько их и где они находятся, а благодаря знанию того, почему это есть?.. Стоит спросить, сколько из так называемых систем управления запасами сегодня выходят за рамки своего простого статуса на углубиться в области моделирования и постановки целей?

СТРАТЕГИИ ДЛЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

После того, как была установлена стратегическая система координат, можно разработать механизмы управления и контроля.

Только с этого момента следует определять аспекты, связанные с организацией, инструментами, методами и системами поддержки. Базовая архитектура большинства современных систем основана на традиционном разделении функциональных областей организации компании. Цепочка поставок: система закупок Система управления производством Системы распределения Система обработки заказов Эта структура может хорошо работать, когда дело доходит до поддержки восходящего потока данных между различными иерархическими уровнями внутри функциональной области, но неэффективна, когда дело доходит до для взаимодействия между функциональными областями или всей цепочкой поставок. То же самое верно в отношении так называемых взаимоотношений (часто синонимичных длительным встречам), которые на данный момент являютсянаиболее общепринятые средства обеспечения необходимой коммуникации между функциональными областями.

У взаимосвязанного системного подхода есть несколько недостатков, одним из которых, помимо последнего, являются скрытые затраты на косвенный труд и, как следствие, задержки и искажения в передаче информации.

Кроме того, такой подход приводит к тому, что принятие стратегических и управленческих решений находится на очень низком уровне, и даже больше, прямо или косвенно, группы, составляющие каждую из систем, продают свои услуги отдельно вице-президентам или директора функциональных областей. Часто клиент не существует для информации всех функциональных областей, несмотря на то, что технология, необходимая для обработки этого типа информации, была доступна в течение некоторого времени. Конечным результатом является то, что модули системы имеют тенденцию повторять существующую сегментацию в организации, не беспокоясь об интеграции всей цепочки.

Вероятно, лучшим примером этой проблемы является взаимосвязь, которая возникает в основных производственных графиках или сводном планировании, что в настоящее время является одним из наиболее важных тактических действий в любой производственной компании.

До недавнего времени уровень развития систем поддержки, доступных для выполнения этой функции, был минимальным.

Фактически, планирование потребности в материалах (MRP), которое предполагает наличие основного графика, выполняется уже несколько лет. Обработка заказов в реальном времени и сложные системы для прогнозов продаж в конце цепочки они тоже немного повзрослели.

Однако процесс преобразования, который включает в себя заказ, прогнозирование и планирование потребности в материалах, происходит в функциональном интерфейсе, и для этих преобразований не хватало систем поддержки.

Чего не хватало, так это единой глобальной точки зрения на всю цепочку поставок: кто несет ответственность за укрепление взаимосвязи систем в преимущественно функциональной организационной структуре?

Именно здесь администрация должна указать путь и установить положения, чтобы на всех уровнях происходила интеграция систем по всей цепочке поставок, а не просто принимать традиционные формы взаимодействия между ними.

Нет сомнений в том, что подход к управлению цепочкой поставок накладывает дополнительную нагрузку на руководителей высшего звена - он требует включения логистического подхода в механизмы принятия стратегических решений компании.

Он призывает к отказу от запасов как к простому способу решения проблем дисбаланса и при принятии торговых или торговых решений. Он включает в себя подход системы контроля, который заменяет традиционные функциональные подразделения и, вероятно, будет иметь важные последствия для аспектов Долгосрочная организация Ни одно из этих последствий не является легкой задачей, но с учетом сегодняшней конкурентной среды их достижение имеет первостепенное значение.

ВЫГОДА ОТ ВНЕДРЕНИЯ СКМ

Можно выделить ряд теоретических преимуществ, которые можно получить при внедрении SCM и которые связаны с повышением эффективности процесса, а именно:

Снижение уровня запасов по всему каналу (Cooper and Ellram, 1993; Christopher, 1998; Beamon, 1999; Lambert and Cooper, 2000; Otto and Kotzab, 2003). Это сокращение является следствием большей координации между участвующими организациями. при адаптации производства к спросу. Принятие философии SCM подразумевает управление всем инвентарем канала, концентрируя усилия на сокращении излишних и перетаскивая, насколько это возможно, самый большой физический объем хранимых продуктов к основным каналам. цепи (Ламберт и Купер, 2000). Чем дальше в цепочке находится инвентарь, тем ниже общие затраты на его содержание. Снижение общих затрат в цепочке поставок(Cavinato, 1991; Shrank, Govindarajan, 1992; New, 1997; Christopher, 1998; Lambert, Cooper, 2000). Это сокращение является следствием меньшего объема запасов, что подразумевает более низкую стоимость хранения и капиталовложения, а также более высокую производительность труда. Долгосрочный временной горизонт(Кавинато, 1991; Купер и Эллрам, 1993; Кристофер, 1998). Отношения координации между участниками цепочки с точки зрения SCM основаны на доверии и приверженности, что позволяет перейти к менее подробным контрактам. Составление менее дорогих контрактов снижает транзакционные издержки и возможность оппортунистического поведения. Кроме того, он позволяет распределять риски и выгоды через тесную взаимосвязь в канале (Купер и Эллрам, 1993; Шин, Коллиер и Уилсон, 2000). Сокращение времени цикла продукта от исходного сырья до готового продукта, который достигает потребителя.(Купер и Эллрам, 1993; Кристофер, 1998; Ментцер и др., 2001). Требуемое время сокращается благодаря более эффективному управлению запасами и потоком информации от элементов цепочки поставок. Наконец, наблюдается улучшение обслуживания клиентов благодаря увеличению производственной гибкости, сокращению необходимых активов и более низкой стоимости поставок (Christopher, 1998: 43). Тан, Каннан и Хэндфилд (1998) указывают на управление взаимоотношениями с клиентами как на важный компонент в практике SCM.

По словам Тана и др. (1998), Тан (2001) и Аренд и Виснер (2005), эта стратегия SCM «позволяет организациям реализовать преимущества обратной вертикальной интеграции, преодолев ее недостатки» (Arend and Wisner, 2005: 403). Интеграция ключевых бизнес-процессов между партнерами в отрасли с целью увеличения ценности для клиента, тесно связывает последовательные элементы цепочки создания стоимости от первичных поставщиков до производителей и до конечного потребителя, делая процессы более эффективными и дифференцированные услуги (Arend and Wisner, 2005).

Однако не должно быть финансовой собственности между различными партнерами в цепочке, а также не должно быть неэффективности управления и / или убытков от масштаба, которые могут возникнуть в одной компании, объединяющей все процессы в цепочке.

Различные попытки эмпирического сопоставления преимуществ стратегии SCM в литературе, как правило, привели к благоприятным результатам для ее реализации.

Таким образом, частные случаи таких компаний, как:

Procter & Gamble, которая оценила экономию в 325 миллионов долларов с помощью программы непрерывного пополнения запасов и системы эффективного реагирования на запросы потребителей, Chrysler объявила о сокращении затрат на 1,2 миллиарда долларов за счет своей программы привлечения поставщиков SCORE. (Усилия поставщиков по снижению затрат) в 1997 г. (Shin et al., 2000)

ВАЛИДАЦИЯ ПРЕИМУЩЕСТВ SCM

Достоверность преимуществ SCM эмпирически сравнивается с помощью опросов, направленных на менеджеров и менеджеров среднего звена на основе двух четко определенных методологий (исследование, проведенное Мануэлем Антонио Эспития Эскуэр и Альфредо Лопес Кампо (2005)).

Двумерный корреляционный анализ Модели структурных уравнений.

Двумерный корреляционный анализ

После этого анализа можно процитировать:

Работа Armistead and Mapes (1993), в которой проводится анализ корреляций между переменными результатов и интеграцией в цепочке поставок 38 компаний, участвующих в конкурсе Award for the Best Factory (Best Factory Audit) в Соединенном Королевстве, Эль de Tan et al. (1998), где влияние практики на набор показателей эффективности, таких как доля рынка, рентабельность инвестиций, рост продаж, уровень обслуживания клиентов, качество продукции и общая конкурентная позиция, подтверждено на выборке из 313 человек. Североамериканские компании, входящие в Американское общество контроля качества (ASQC). Исследование Баснета, Корнера, Виснера и Тана (2003) на основе 69 новозеландских производственных компаний, подтверждающих положительное влияние на качество продукции,уровень сервиса и конкурентоспособность различных практик, относящихся к СКМ.

Модели структурных уравнений

Следуя методологии структурных уравнений, можно выделить следующее:

В работах Нарасимхана и Джаярама (1998), в которых используется опрос 215 производственных компаний США, измеряющий положительную взаимосвязь между интегрированной цепочкой поставок и производственными целями с точки зрения CostFlexibilityCompliance и Shin et al. (2000) проводят оценку влияния SCM на производительность поставщика и клиента на базе 176 производственных компаний в американском автомобильном секторе. В Byrd and Davidson (2003) оценка сосредоточена на влиянии технологий Информация (ИТ) в SCM и в деятельности 225 компаний с ИТ-отделом, в котором работает более пятидесяти сотрудников, En Dong,Картер и Дреснер (2001) переносят центральный объект из ИТ в гибкие производственные системы Just in Time с выборкой из 159 компаний, производящих промышленное оборудование, электрическое оборудование и транспортное оборудование. Точно так же Виснер (2003) обнаруживает положительную связь между Эффективность SCM и бизнеса оценивается с помощью пяти измерений и опроса, проведенного среди 350 менеджеров производственных и обслуживающих компаний, как европейских, так и американских, Giménez and Ventura (2003) анализирует выгоды с точки зрения конкурентных преимуществ, полученных от SCM для сектора. испанских продуктовых магазинов на выборке из 64 компаний с оборотом более 30 миллионов евро в 1999 году. Эти авторы находят значительную и положительную взаимосвязь между внешней интеграцией, между компаниями,и производительность с точки зрения затрат на обслуживание Стоимость транспортировки Стоимость процесса заказа Перерывы в запасах и время поставки Наконец, Chen, Paulraj и Lado (2004) обнаружили положительную связь между SCM и финансовыми показателями с тремя элементами для построения: рентабельность инвестиций, выгоды В процентах от продаж Чистая прибыль до налогообложения за предыдущие три года по данным опроса, проведенного в 221 производственной компании США.Прибыль как процент от продаж Чистая прибыль до налогообложения за предыдущие три года по данным опроса, направленного в 221 производственную компанию СШАПрибыль как процент от продаж Чистая прибыль до налогообложения за предыдущие три года по данным опроса, направленного в 221 производственную компанию США

Недавний эмпирический анализ поставил под сомнение само существование SCM и предсказываемые выгоды от его внедрения.

В этом смысле Фосетт и Маньян (2002) на основе 334 опросов, направленных на компании, которые являются членами Национальной ассоциации управления закупками, Совета по управлению логистикой или Американского общества по контролю за производством и запасами в США, пришли к противоречивым результатам. На основе полученных эмпирических данных показано определенное нежелание к совместному планированию деятельности и передаче информации из-за предполагаемой угрозы вертикальной интеграции. Аренд и Виснер (2005) показывают с помощью данных, содержащихся в опросе, направленном 421 руководителю из Северной Америки, Мексики и Европы, отрицательную и значимую взаимосвязь между SCM и восемью показателями эффективности для малых и средних компаний, определенных как компании с менее чем 500 сотрудниками.,

Эти измерения следующие:

Доля рынка ROA Средняя отпускная цена Общее качество продукции Общая конкурентная позиция Обслуживание клиентов Логарифм продаж и окончательная шкала, взвешенная по первым шести критериям и одной трети журнала продаж Spekman, Kamauff, and Myhr (1998): 648) после своего эмпирического анализа на выборке из 132 менеджеров компаний-компонентов 22 ранее идентифицированных цепочек поставок в Северной Америке, Южной Америке и Европе подтверждают, что «для ряда компаний разговоры дешевы, а SCM остается лишь частью сегодняшнего жаргона ». Кроме того, они подчеркивают, что «партнеры по цепочке поставок по-прежнему не разделяют единого видения и не реагируют на один и тот же набор мер». В случае с производственными компаниями Новой Зеландии Basnet et al. (2003:63) заявляют, что «хотя результаты показывают, что есть знания о SCM, внедрение новых концепций не очень продвинуто». Очевидно, описанная прибыль не так высока, как можно было бы ожидать, или нет инструмента для ее правильного измерения.

Насколько нам известно, не существует прикладной работы, которая учитывала бы эффекты локализации на региональном или субнациональном уровне, и мы можем сослаться только на национальный уровень, как это сделали Бхатнагар и Сохал (2005).

В своем анализе они оценивают роль факторов местоположения в контексте SCM на основе опроса 420 компаний из Сингапура, Малайзии, Брунея, Индонезии, Филиппин и Таиланда. Результаты, полученные этими авторами, отражают значительное влияние и положительно влияет как на конкретные общественные мероприятия, так и на инфраструктуру, влияет на эффективность бизнеса, измеренную с помощью качественных переменных.

Блок 3

Внедрение управления цепочками поставок - SCM

Характерные элементы при внедрении SCM Разработка, в основном, продуктов специально для каждого клиента Использование в производственном процессе гибкой производственной системы Наличие соглашений о технологическом сотрудничестве с клиентами и Наличие соглашений о технологическом сотрудничестве с поставщиками Отраслевые переменные, влияющие на Прибыльность Интенсивность рекламы Интенсивность в НИОКР (исследования и разработки) Степень деловой задолженности Концентрация в отрасли Варианты делового поведения Степень интернационализации бизнеса Производительность труда Доля рынка Примеры внедрения SCM Альтернативы для улучшения обслуживания клиентов Дополненные стратегии производство и маркетинг

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ SCM

Для решения ситуации в компании необходимо учитывать характерные элементы при внедрении в нее SCM. Для этого необходимо учитывать, что определение SCM не задает вопрос о том, какие «сигналы» можно ожидать от компании, внедрившей SCM.

Характерные аспекты стратегии SCM:

Разработка, по большей части, продукции специально для каждого клиента. Использование в производственном процессе гибкой производственной системы. Наличие соглашений о технологическом сотрудничестве с клиентами и наличие соглашений о технологическом сотрудничестве с поставщиками.

Дизайн, в основном, продукции под каждого клиента.

Конструирование конкретных продуктов, которые организация продает для каждого клиента, предполагает стратегическую ориентацию на дифференциацию, переход к последнему звену в цепочке, которым необходимо управлять, и определяющий фактор для всего производственного процесса.

В этом смысле можно утверждать, что это практика укрепления связи последующими связями (Lambert, Cooper and Pagh, 1998; Lambert and Cooper, 2000; Mentzer et al., 2001; Fawcett and Magnan, 2002; Otto and Kotzab, 2003).

Использование гибкой производственной системы в производственном процессе

Использование гибких производственных систем связано с предыдущей характеристикой, так как конкретный дизайн продукта требует большой потребности в регулярной замене пресс-форм и штампов.

Однако внедрение гибкой производственной системы подразумевает ужесточение отношений не только с последующими звеньями, но и с предыдущими.

Наличие соглашений о технологическом сотрудничестве с клиентами.

Особенности поставок делают необходимым заключение долгосрочных контрактов, в которых доверие и репутация сторон играют очень важную роль, и во многих случаях сам поставщик использует одни и те же возможности компании-клиента по образцу. симбиотическое поведение (Waters-Fuller, 1995; Lambert et al., 1998; Marbert, Venkatraman, 1998; Lambert, Cooper, 2000; Tan, 2001).

Наличие соглашений о технологическом сотрудничестве с поставщиками

Наконец, наличие соглашений о сотрудничестве технологического характера для разработки новых продуктов и / или процессов с поставщиками и потребителями представляет собой еще один шаг в комплексном управлении цепочкой поставок (Lambert et al., 1998; Marbert and Venkatraman, 1998; Spekman et al., 1998; Lambert and Cooper, 2000; Shin et al., 2000; Dong et al., 2001; Otto and Kotzab, 2003) до такой степени, что, как утверждает New (1997: 16), « невозможно использовать термин «цепочка поставок» без прямой ссылки на инновации ».

Опыт в этих измерениях встречается в некоторых эмпирических работах, таких как:

Гибкие производственные системы (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003; Arend and Wisner, 2005) Технологическое сотрудничество с поставщиками (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003) Технологическое сотрудничество с клиентами (Spekman et al., 1998; Basnet et al., 2003) и Конкретный дизайн продукта (Spekman et al., 1998).

Также следует принимать во внимание, что в некоторых случаях меры, используемые для определения стратегии SCM, должны пониматься как косвенные переменные очень сложной бизнес-реальности с множеством качественных характеристик.

ОТРАСЛЕВЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИБЫЛЬ

Существует обширная литература, в которой пытались определить отраслевые переменные, которые влияют на прибыльность или производительность организаций (некоторые примеры можно найти в Porter, 1979 для ведущих и последующих компаний; Shepherd, 1972; 1986; 1990; Ravenscraft, 1983; Маркидес, 1995; Хитт, Хоскисон и Ким, 1997; Мюллер, 1999; и Цянь, 2002, для малых и средних стартапов США).

Из этого набора переменных по крайней мере

Интенсивность рекламы Интенсивность НИОКР (НИОКР) Степень деловой задолженности Концентрация в отрасли.

Их выбор объясняется их многократным использованием во многих работах о взаимосвязи между структурой рынка и прибыльностью, и их значение различается от одного автора к другому.

Интенсивность рекламы

Таким образом, для интенсивности рекламы существует набор ссылок, которые обнаруживают значительную и положительную связь с производительностью бизнеса, интерпретируя таким образом еще одну инвестицию, такую как остальной производительный капитал (Shepherd, 1972; Porter, 1979 для ведущих компаний; Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Shepherd, 1986; Mueller, 1999) и другие, не имеющие никакого значения (Porter, 1979 для компаний-последователей; Ravenscraft, 1983 для бизнес-направлений и для промышленности; Clarke, 1984; Цянь, 2002).

Интенсивность НИОКР (Исследования и разработки)

С другой стороны, что касается интенсивности исследований и разработок, в проанализированных эмпирических результатах снова присутствует определенная двусмысленность, поскольку были выявлены исследования с существенной и положительной взаимосвязью (Mueller 1999; Qian, 2002) и другие с отрицательными отношениями (Ravenscraft, 1983 как для бизнес-направлений, так и для отраслей).

Степень деловой задолженности

Теперь, глядя на степень корпоративной задолженности, наиболее правдоподобным подходом является подход, предложенный Дженсеном (1986) и более поздними авторами теории агентских отношений. С этой точки зрения, долг представляет собой дисциплинирующий элемент управленческого поведения в отношении повышения эффективности инвестиций и даже вступления в руководящие органы финансовых организаций.

Концентрация в промышленности

Наконец, изучение влияния промышленной концентрации на эффективность бизнеса традиционно играет фундаментальную роль в анализе рыночных структур и прибыльности как при построении адекватных показателей, так и при получении эмпирических результатов. Таким образом, были положительные и значимые отношения (Shepherd, 1972; Porter, 1979 для ведущих компаний; Ravenscraft, 1983 для отраслей; McDonald, 1999), отрицательные и значимые отношения (Porter, 1979 для компаний-последователей; Ravenscraft, 1983 для сфер деятельности) и даже незначительные отношения (Героски, 1982; Шеперд, 1986).

ПЕРЕМЕННЫЕ ДЕЛОВОГО ПОВЕДЕНИЯ

Разнообразие переменных с точки зрения делового поведения, как и в случае переменных структуры рынка, весьма обширно. Был выбран набор из них, которые вместе со сконструированной переменной SCM характеризуют наше моделирование поведения:

Степень интернационализации бизнеса Производительность труда Фактор Доля рынка.

Степень интернационализации бизнеса

Во-первых, степень интернационализации бизнеса, как указывают Хэй и Моррис (1991: 238), важна, но играет очень сложную роль во взаимосвязи между структурой и результатами. Положительные отношения (Geroski, 1982; Ravenscraft, 1983; Daniels and Bracker, 1989; Qian, 1996; Mueller, 1999), отрицательные (Geroski, 1982; Neumann, Bobel and Haid, 1983; Tallman and Li, 1996) и незначительные (Пагулатос и Соренсен, 1976; Кумар, 1984; Хоскиссон и Хитт, 1990) сеют соответствующую литературу. Как показано в Hitt et al. (1997: 768) «доказательства влияния диверсификации продукции на эффективность бизнеса не являются окончательными».

Производительность фактора труда

С другой стороны, производительность фактора труда была изучена на основе многих академических подходов и намного превосходит цели данной работы, просто чтобы подчеркнуть, что можно ожидать положительной взаимосвязи между производительностью и эффективностью бизнеса. Этот прогноз основан на его природе как производственного ресурса и, во многих средах, фактора, обеспечивающего устойчивые конкурентные преимущества.

Доля рынка

В-третьих, рыночная доля каждой компании значительна с точки зрения рыночной власти, которую она может оказывать при принятии стратегических решений. Взаимосвязь между долей рынка и производительностью организаций эмпирически сравнивалась в различных исследованиях: Ravenscraft (1983) для бизнес-направлений и Shepherd (1986) обнаружили положительную взаимосвязь, Markides (1995) показал незначительную взаимосвязь, в то время как что Шеперд (1972) и Портер (1979) получают отрицательную связь.

Наконец, построенная отраслевая модель будет включать показатель бизнес-риска, который, как ожидается, положительно повлияет на прибыльность, полученную в данный период. Количество прикладных исследований, включающих меры риска, значительно меньше, чем в предыдущих исследованиях, хотя вклад Neumann et al. (1979) и Маркидес (1995).

ПРИМЕРЫ ВНЕДРЕНИЯ СКМ

Управление цепочкой поставок открывает новые горизонты в диагностике и устранении неэффективности.

Самое главное, что в СКМ вовлечено высшее руководство; То, что раньше было просто логистическими проблемами, теперь стало стратегическим. Таким образом, более широкое видение, обеспечиваемое управлением цепочкой поставок, позволяет находить решения, которые напрямую отражают интересы клиентов и технологические границы, в которых работает компания.

Это можно увидеть на двух примерах, описывающих случай двух компаний.

Альтернативы для улучшения обслуживания клиентов Дополнение производственных и маркетинговых стратегий

В обоих случаях применение традиционных методов могло привести к знакомому беспроигрышному обмену или жертвам: дополнительным расходам на увеличение производственных мощностей или запасов в качестве эквивалента недостатков в обслуживании клиентов с реальными затратами. которые в конечном итоге представлены как убытки компании. Однако с широкой точки зрения SCM ясно, что это две проблемы, требующие разных решений.

АЛЬТЕРНАТИВЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Этот случай был разработан Booz-Allen Consulting Company в многонациональной фармацевтической компании, расположенной в США. Указанная компания столкнулась с проблемами в нескольких своих подразделениях из-за роста рынка; Эти проблемы усугублялись потребностями клиентов в улучшении обслуживания.

Каждое подразделение определяло свои задачи по-разному, но было ясно, что ни один из менеджеров в каждой функциональной области не может решать проблемы самостоятельно. Наконец, концепция SCM использовалась в четырех из них, а приложение - в двух из них. подчеркивает эффективность подхода.

ОТДЕЛЕНИЕ А

Одно подразделение (A) производило узкоспециализированный фармацевтический продукт, время выполнения которого выросло до трех лет, а выполнение поставок выполнялось настолько плохо, что даже самым старшим руководителям приходилось иметь дело с жалобами клиентов.

Только от 30 до 35% заказов были доставлены вовремя. Следовательно, покупатели должны были накапливать товарно-материальные запасы именно тогда, когда процентные ставки росли и стоимость квадратного метра складских помещений увеличивалась. Производственная площадка посчитала, что причиной проблем были ненадежность прогнозов и длительные сроки выполнения заказов. Хотя отчасти это было правдой, это объяснение игнорировало внутренние проблемы планирования, которые приводили к сбоям в доставке.

Традиционное решение - Дивизион А

Традиционный подход к решению этих проблем обычно начинается с попытки сократить общее время выполнения заказа за счет устранения узких мест, влияющих на производственную мощность.

Решение СКМ - Дивизион А

Применение SMC указывает на то, что первым шагом должен быть анализ преимуществ, которые могут быть получены за счет сокращения сроков доставки или повышения надежности доставки.

Как только менеджменту будет показано, что:

На самом деле рынок требует большей надежности в доставке (не обязательно в короткие сроки поставки). Повышение надежности приведет к увеличению объема.

Тогда становится относительно легче принять решение инвестировать в альтернативные решения. Рекомендация Буз-Аллена была следующей:

Первая рекомендация заключалась в разработке более совершенной производственной системы, связанной с прогнозами и включающей механизмы, обеспечивающие определенный уровень защиты от отклонений прогнозов.

Получены следующие результаты.

Надежность своевременных поставок увеличилась до более чем 95% за период от 2 до 3 месяцев. Сокращение складских запасов незавершенных заказов за счет управления меньшими запасами безопасности сократило общие инвестиции в запасы на 15. % в первый год и 30% в следующий по мере увеличения объема рынка.

ОТДЕЛЕНИЕ B

У другого подразделения (B) были другие проблемы

внешне

Он столкнулся с группой торговых посредников и дистрибьюторов, чья инвентарная политика становилась все более сложной.

Следовательно, эта группа работала с более низким уровнем запасов, чаще заказывала и требовала, чтобы заказы полностью выполнялись из региональных распределительных центров.

внутренне

Подразделение столкнулось с противоречивыми взглядами на его работу.

Отдел маркетинга и продаж посчитал, что у руководства есть три проблемы: застой на рынке; сильная конкуренция; неконкурентоспособный уровень обслуживания; производственный отдел полагал, что виноват во всем: плохое прогнозирование; устаревшие методы распределения; помимо того, что никто не имел Доказано, что более качественное обслуживание приведет к увеличению продаж. Между тем руководство оценивалось по рентабельности его активов, и поэтому не желало делать больше, чем сокращать запасы.

Традиционное решение - Дивизион B

Традиционный подход к решению этих проблем обычно начинается с попытки сократить запасы сырья и заказы на выполнение работ, чтобы учесть дополнительные инвестиции в готовую продукцию.

Решение SCM - Дивизион B

Применяя SMC Management, руководство согласилось привлечь все группы из функциональных областей к решению проблем и не предполагать, что улучшение обслуживания было лучшим ответом, пока не будут оценены финансовые последствия.

Исследование обслуживания клиентов в коммерческой сфере показало, что обслуживание становится важным критерием при принятии решения о покупке и что существует корреляция между увеличением доли рынка и высоким уровнем обслуживания.

В результате были инициированы программы по улучшению прогнозов продаж и разработке новой политики сбыта, а также по разработке новых методов планирования производства на предприятии, в то же время, когда затраты оцениваются по производственным целям. служба.

Все программы были реализованы, и через шесть месяцев были получены следующие результаты.

Уровень обслуживания увеличился с 60% до 75% в связи с выполнением заказов по целям управления. Оборачиваемость товарно-материальных ценностей не изменилась, и фактически к концу первого года ожидалось улучшение на 10%. Руководство получило систему, которая могла быстро реагировать на потребности рынка в услугах, а также на внутреннее давление, чтобы минимизировать запасы в определенные моменты в течение года.

ДОПОЛНЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Этот случай был разработан Booz-Allen Consulting Company в компании по производству продуктов питания и напитков в Великобритании. Работа кондитерского подразделения указанной компании осуществлялась в очень специфических условиях и в соответствии с требованиями рынка. Неудивительно, что применение SCM привело к радикально другим решениям.

Когда началось диагностическое исследование, у компании было почти три года в процессе глобальной перестройки, чтобы улучшить свои конкурентные позиции. Эффект от этой амбициозной программы, которая включала в себя модернизацию и рациональную организацию производственных услуг, реструктуризацию ассортимента продукции и новый акцент на маркетинговые программы, уже начали ощущаться.

Доля рынка увеличивалась Производительность производства повышалась. Уровень товарных запасов снижался. Рациональная организация новой линейки продуктов в сочетании с появлением разнообразия размеров обеспечила точку опоры. для рекламной кампании, основанной на франшизе бренда.

Все это было видно в финансовой отчетности: продажи, прибыль и рентабельность активов росли.

Хотя успех был очевиден, администрация сочла, что структурные вопросы не были четко решены. Его особое беспокойство было тем, о чем ВСМ могла позаботиться.

Баланс между производственными стратегиями и инвестициями в запасы как средство удовлетворения требований рынка.

Диагностическое исследование Буз-Аллена более точно выявило аспекты SCM, что подтвердило опасения руководства.

Высокий уровень обслуживания клиентов и доступность продуктов воспринимались клиентами как нечто само собой разумеющееся, не оказывая существенного влияния на бизнес. Прогнозы на уровне позиций и на ежемесячной основе были неточными (не редкость для бизнес потребительских товаров).

Новая производственная стратегия, посвященная 4 основным линиям, позволила снизить затраты, но была гораздо менее гибкой, чем предыдущая система, основанная примерно на 18 различных линиях.

В результатах трехлетней программы была определенная ирония. Компания добилась успеха в рациональной организации производственных линий и производства, добившись плавности запасов; однако эти успехи расходились друг с другом. Все стеки продуктов или гибкость были удалены из системы.

Одной из очевидных областей для потенциального улучшения была точность прогнозов; При более традиционном подходе внимание было бы сосредоточено на этой области, что, вероятно, безуспешно, учитывая потребности потребителей.

Возможно, более очевидным ответом было бы переустановка инвентаризаций безопасности, которые недавно были исключены, но этот вариант, независимо от связанных затрат, был не очень привлекательным по нескольким причинам:

Первая причина заключалась в том, что франшизы в значительной степени полагались на качество, а шоколад и конфеты, очевидно, были вкуснее, если их не хранить в подвале надолго. Вторая причина заключалась в том, что санитарные правила ЕЭС по кодированию даты производства и срока годности были неизбежны, и можно было ожидать, что потребители будут уделять больше внимания возрасту продукта (еще одна причина не принимать стратегию, которая подразумевала добавление одного месяца в процессы SCM.

Стратегически перед компанией стояла задача преодолеть высокий уровень ошибок прогнозов и их сезонность, одновременно обеспечивая высокий уровень обслуживания клиентов за счет экономически эффективного сочетания пропускной способности, гибкости и запасов.

Задача стала еще более сложной из-за постоянно меняющейся среды.

В частности, постоянные колебания объемов и ассортимента продукции в сочетании с изменениями процентных ставок и, следовательно, капитальных затрат и затрат на товарно-материальные запасы. Одного одного способа было бы недостаточно - компании нужна была структура внутри компании. которые могут проводить периодические оценки и корректировки производственных мощностей и затрат на инвентаризацию.

Вместе с руководством консультанты разработали модель, с помощью которой все соответствующие элементы, включая ошибки прогнозов и затраты на запасы, могут быть преобразованы в эквивалентные часы труда.

С помощью этой модели компания могла определить подходящий метод для удовлетворения требований рынка; то есть:

Большие запасы при меньшей емкости Большая емкость при меньших запасах

Первое повышение стоимости акций показало, что окружающая среда противоречит увеличению запасов, поскольку для достижения желаемого уровня обслуживания клиентов необходимо было удвоить инвестиции.

Решение заключалось в увеличении производственных мощностей, особенно путем увеличения инвестиций в процесс упаковки. Это базовое стратегическое решение было дополнено новым акцентом на планирование производства, ориентированное на производственные мощности. В систему планирования были введены более строгие меры контроля. об изменениях в процессе и, как следствие, потерянном времени, ограничивая количество разрешенных решений по изменениям в ассортименте продукции за короткий период.

В результате ошибки прогнозирования больше не так сильно влияли на производственную зону с экономической точки зрения, при сохранении поставленных целей и обслуживания клиентов.

Эти два случая предлагают лишь небольшой обзор преимуществ, которые могут быть реализованы при эффективном администрировании SCM.

Ясно, что такое управление - это далеко не простая манипуляция с запасами, а больше, чем просто улучшение обращения с материалами, что может быть неуместным (не неподходящим) ответом в нестабильной экономической среде. СКМ требует стратегически обоснованного подхода в сочетании с участием и приверженностью директоров.

А поскольку SCM может обеспечить структуру, необходимую для удовлетворения требований сегодняшней нестабильной экономики, эти руководители могут счесть такое обязательство того, что оно того стоит.

БИБЛИОГРАФИЯ

Управление цепочками поставок

Кейт Оливер и Майкл Д. Уэббер

Booz, Аллен и Гамильтон

Кливлен, Огайо, США

Школа Мануэля Антонио Эспитии

и Альфредо Лопес Кампо 2005

Управление цепочками поставок:

Эффективность бизнеса и региональные эффекты

М @ n @ gement, 8: 1, 1-24.

редакторы:

Мартин Эванс, Университет Торонто