Переговоры - это двусторонний и динамичный процесс коммуникации, в котором две или более стороны пытаются напрямую разрешить свои разногласия и отстаивать свои интересы посредством диалога, чтобы достичь соглашения или удовлетворительного решения для всех, кто в нем участвует. этот процесс.
Если мы рассмотрим происхождение слова «бизнес», его латинская этимология «переговорщик» означает отказ от досуга, другими словами, бизнес является синонимом активности, противоположностью праздности, хотя это не относится ни к какой деятельности (Padilla, JR, 2008).
Мы обычно считаем, что переговоры происходят только между руководителями крупных корпораций и что их происхождение связано в основном с экономическими проблемами, хотя в действительности это повседневный процесс, который происходит во всех сферах человеческой деятельности. Переговоры возникают как процесс разрешения разногласий или разногласий между двумя или более сторонами. Здесь мы анализируем его в рамках трудовых отношений организаций и покажем некоторые приемы или методы некоторых экспертов по этому вопросу, которые могут быть применены в переговорах для поиска решений конфликтов, которые могут возникнуть в организациях.
КЛЮЧОВІ СЛОВА: переговоры, конфликт, переговорный процесс, соглашения, разногласия.
ВВЕДЕНИЕ
В процессе переговоров у нас есть разные участники, будь то менеджеры, сотрудники, руководители групп или представители профсоюзов, которые ищут решение, отвечающее их интересам. Переговоры - это комплексный акт поведения, при котором переговорщик должен знать свои способности, сильные и слабые стороны, чтобы противопоставить их способностям другой стороны для достижения соглашения.
Две или более стороны, которые нуждаются друг в друге, участвуют в переговорах; которые важны друг для друга. Когда одна из сторон участвует в процессе переговоров, это происходит потому, что они хотят получить что-то ценное, хотя они также должны быть готовы отказаться от чего-то ценного. Более того, между сторонами должны быть общие ценности, а также культурные модели, которые позволят им узнавать друг друга, без чего было бы невозможно разрешить их разногласия (Padilla, JR, 2008).
Каждый участник в процессе переговоров должен взять на себя разные роли, и должны быть установлены руководящие принципы организации или группы. Точно так же в переговорах присутствуют интересы, ресурсы, поставленные на карту, и ценности, с которыми каждая сторона сталкивается в процессе. Сложность этого процесса составляет одну из его наиболее важных характеристик и определяет, что не существует переговорного процесса, который был бы похож на другой. По этой причине существует несколько моделей и методов переговоров, здесь мы представляем некоторые подходы, применяемые к этому процессу.
ПРОЦЕСС ПЕРЕГОВОРОВ И МЕТОДЫ ЕГО РЕШЕНИЯ
Бесспорно, что переговоры более плодотворными, когда стороны свободно обмениваться информацией о своих интересах и целях, хотя это требует доверия, которое может быть в дефиците на столе переговоров. Это особенно актуально для азиатских стран, таких как Индия и Япония, а также для участников переговоров из разных культур (Gunia, B. et al., 2012).
Переговорщики часто терпят поражение, потому что они уделяют слишком много внимания продаже своей позиции и совершенно не заботятся о точке зрения другой стороны. Альтернатива достижению лучшего результата для переговорщиков - думать как детективы. Это означает выяснение того, как думает другая сторона, и выяснение, почему они хотят того, чего хотят. Этот подход предполагает особый образ мышления и методологию. Неправильное предположение о мотивах другой стороны заставляет переговорщиков предлагать решения несуществующих проблем, отказываться от ценностей или вести переговоры к провалу. Так было, например, в случае фармацевтической компании, которая зашла в тупик с поставщиком в отношении эксклюзивности покупки ингредиента. Полагая, что это была попытка поднять цены,компания вышла из переговоров. На самом деле поставщик отказывался, потому что другой дружественной компании требовалось небольшое количество ингредиента для производства местного продукта (Malhotra, D. & Bazerman, MH, 2007).
Многие сделки, которые на бумаге кажутся хорошими, никогда не заключаются с компаниями, создающими ценность. Иногда проблема начинается за столом переговоров. Фактически, тот же человек, который, как все считают, имеет решающее значение для успеха сделки, «переговорщик» - это тот, кто часто ее нарушает. Это связано с тем, что большинство переговорщиков придерживаются менталитета заключения сделки: они видят подписанный контракт как конечный пункт назначения, а не как начало процесса сотрудничества. Что еще хуже, многие компании вознаграждают участников переговоров в зависимости от количества и размера заключенной ими сделки, что не стимулирует их к изменениям. (Эртель, Д., 2004).
Что стоит между одной из сторон и «да», которое вы хотите услышать? Ответ заключается в том, что руководители сталкиваются с препятствиями в трех общих и дополнительных аспектах: тактика (взаимодействие за столом переговоров); Дизайн соглашения (способность заключить соглашение, которое считается прочным) и система, которая представляет структуру самих переговоров. Каждое измерение имеет решающее значение в процессе, но большинство руководителей забывают о третьем измерении: участники переговоров сосредотачиваются на улучшении своих личных навыков за столом переговоров или они сосредотачиваются на диагностике основных источников ценности сделки и затем реконструировать условия, чтобы удовлетворить всех участников. Участники переговоров третьего измерения вместо того, чтобы просто сесть за стол переговоров,они изменяют масштаб и последовательность самой игры для достижения желаемого результата. Они проводят тщательную оценку, чтобы определить элементы вне соглашения, которые могут создать еще более благоприятную структуру. Они возвращаются к началу, от идеального решения до текущей структуры сделки, и тщательно выбирают, к каким игрокам и когда подойти. И они управляют и направляют поток информации между вовлеченными сторонами, чтобы преодолеть препятствия, чтобы получить «да» (Lax, D. and Sebenius, J., 2003).И они управляют и направляют поток информации между вовлеченными сторонами, чтобы преодолеть препятствия, чтобы получить «да» (Lax, D. and Sebenius, J., 2003).И они управляют и направляют поток информации между вовлеченными сторонами, чтобы преодолеть препятствия, чтобы получить «да» (Lax, D. and Sebenius, J., 2003).
Перенос переговоров в систему правосудия, в которой механизмы стали эффективным средством разрешения конфликтов, одним из которых являются переговоры, как динамичный процесс, в котором стороны стремятся разрешить разногласия и защитить интересы. И когда граждане стремятся противостоять конфликту, они традиционно обращаются к государству за поиском решения. Но в некоторых странах Латинской Америки, в том числе в Перу и Мексике, происходит нечто иное: беспристрастность и техническое качество - два очень редких аргумента в системе правосудия. Например, судебный процесс в этих странах должен происходить в разумные сроки. Однако неуместные задержки случаются. Для многих граждан это главное стремление разрешить судебный процесс в разумные сроки,в зависимости, конечно, от степени сложности, поскольку расходы, которые берут на себя стороны в судебном процессе, высоки, неизбежны и несправедливы. Неэффективность судебной системы увеличивает затраты на переговоры и сокращает количество возможных транзакций, ограничивая их только теми, у которых низкий риск. И бизнесмены первыми страдают от последствий неэффективности судебной системы в разрешении конфликтов. Неопределенность, вызванная судебной системой, очень рискованна. Идея эффективной системы правосудия возникла со временем как фундаментальная поддержка экономического и социального развития. Но угроза серьезна: без эффективной и прозрачной системы правосудия управление дает сбой (Castro-Sayán, DV, 2011).неизбежно и несправедливо. Неэффективность судебной системы увеличивает затраты на переговоры и сокращает количество возможных транзакций, ограничивая их только теми, у которых низкий риск. И бизнесмены первыми страдают от последствий неэффективности судебной системы в разрешении конфликтов. Неопределенность, вызванная судебной системой, очень рискованна. Идея эффективной системы правосудия возникла со временем как фундаментальная поддержка экономического и социального развития. Но угроза серьезна: без эффективной и прозрачной системы правосудия управление дает сбой (Castro-Sayán, DV, 2011).неизбежно и несправедливо. Неэффективность судебной системы увеличивает затраты на переговоры и сокращает количество возможных транзакций, ограничивая их только теми, у которых низкий риск. И бизнесмены первыми страдают от последствий неэффективности судебной системы в разрешении конфликтов. Неопределенность, вызванная судебной системой, очень рискованна. Идея эффективной системы правосудия возникла со временем как фундаментальная поддержка экономического и социального развития. Но угроза серьезна: без эффективной и прозрачной системы правосудия управление дает сбой (Castro-Sayán, DV, 2011).И бизнесмены первыми страдают от последствий неэффективности судебной системы в разрешении конфликтов. Неопределенность, вызванная судебной системой, очень рискованна. Идея эффективной системы правосудия возникла со временем как фундаментальная поддержка экономического и социального развития. Но угроза серьезна: без эффективной и прозрачной системы правосудия управление дает сбой (Castro-Sayán, DV, 2011).И бизнесмены первыми страдают от последствий неэффективности судебной системы в разрешении конфликтов. Неопределенность, вызванная судебной системой, очень рискованна. Идея эффективной системы правосудия возникла со временем как фундаментальная поддержка экономического и социального развития. Но угроза серьезна: без эффективной и прозрачной системы правосудия управление дает сбой (Castro-Sayan, DV, 2011).Без эффективной и прозрачной системы правосудия управление дает сбой (Castro-Sayan, DV, 2011).Без эффективной и прозрачной системы правосудия управление дает сбой (Castro-Sayan, DV, 2011).
Переговоры часто превращаются в сложный и трудоемкий процесс, связанный с большими затратами, такими как затраты на установку, гонорары специалистов и даже некоторые временные затраты, связанные с тем, что остается сделать во время переговоров. Конечно, выгода от хорошей сделки должна перевешивать эти затраты. Также выгоды, которые могут быть получены в ходе переговоров, могут быть разными. При успешных переговорах вы можете удовлетворить общие потребности, решить проблемы с обеих сторон или способствовать конкретным улучшениям и инновациям; помимо того факта, что участники переговоров могут получить новую информацию, которая поможет им лучше узнать своего противника и даже выработать более точное видение своей ситуации и контекста (Padilla, JR, 2008).
Что касается системы правосудия, с точки зрения затрат и выгод, вовлеченные стороны стремятся максимизировать свои выгоды, а также минимизировать затраты. Наиболее известные механизмы - это переговоры, посредничество, примирение и арбитраж. Посредничество - это переговоры, проводимые с помощью фасилитатора. Посредник - это нейтральная третья сторона, которая направляет переговорный процесс, консультируя и выслушивая стороны, в поисках решения конфликта. Это гибкий процесс, в котором примирение - это переговоры с участием сторон. С другой стороны, если правосудие нестабильно и неэффективно, транзакционные издержки возрастают. И переговоры - это первый шаг во избежание дорогостоящих задержек и неэффективности. Предприниматели предпочитают напрямую обращаться к другой стороне для достижения соглашения.они предпочитают вести переговоры и стараются потерять как можно меньше (Castro-Sayán, DV, 2011).
Malhotra., D. и Bazerman, M. H (2007) очерчивают пять основных принципов следственных переговоров и определяют, как они применяются в различных ситуациях. Первый принцип следственных переговоров - понять мотивы и цели другой стороны. Второй принцип - определить, что принуждает другую сторону. В общем, если другая сторона ведет себя иррационально, это происходит потому, что у него связаны руки; тогда единственный способ достичь соглашения - это преодолеть эти ограничения. Третий принцип - это умение интерпретировать спрос как возможности, он заключается в том, чтобы рассматривать обременительные требования как окна, которые позволяют вам увидеть, что другая сторона ценит больше, и использовать эту информацию для создания возможностей. Четвертый принцип - искать общие интересы.Даже у худших соперников могут быть взаимодополняющие интересы, ведущие к творческим сделкам. Наконец, пятый принцип: если кажется, что мы проигрываем переговоры, мы должны оставаться за столом и пытаться узнать больше. Даже проиграв, мы сможем лучше узнать клиента для будущих переговоров.
Gunia, B. et al. (2012) тщательно исследовали межкультурные переговоры и отмечают, что они могут помочь оптимизировать результаты, независимо от уровня доверия. Переговорщики должны сначала оценить степень доверия или недоверия к другой стороне и наоборот, и решить, какой из трех уровней лучше всего описывает отношения: Уровень 1. Когда доверие вероятно (предполагайте надежность, знайте своего партнера лично, старайтесь проявлять сочувствие, ведите себя последовательно и предсказуемо, принимайте точку зрения своего партнера, подчеркивайте сходство между участниками переговоров, держите промежуточные соглашения до конца). Уровень 2. Когда доверие кажется возможным (выделите общие цели, сосредоточьтесь на теме, а не на людях, посмотрите в будущее и найдите общее видение,определите общего врага, сделайте перерыв, предложите другой подход или вызовите посредника). Уровень 3. Когда доверие невозможно (торги сразу по нескольким темам, поиск закономерностей и скрытых сигналов в предложениях и ответах вашего партнера, целостное мышление, чтобы лучше понять интересы вашего партнера, уступки друг другу., представьте фактические данные и нормы, которые могут помочь устранить препятствия, выразить сочувствие, извиниться или дополнить вашего собеседника). У переговорщиков на уровне 1 или 2 могут быть возможности значительно повысить доверие. Например, если стороны на уровне 2 выделяют общие цели или общее видение, вы можете переключиться на стратегии уровня 1.Но прошлые исследования показывают, что недоверие, как правило, бывает глубоким, и его трудно поколебать, оставляя переговорщикам на уровне 3 мало выбора. В этих случаях исследования показывают, что опытные переговорщики могут следовать стратегиям 3-го уровня, чтобы получить ценную информацию о своих коллегах, что позволяет им заключать удовлетворительные сделки даже в случае подрыва доверия.
Согласно Эртелю, Д. (2004), организации и переговорщики должны перейти от мышления, которое закрывает соглашения, то есть от менталитета, который заставляет противника добиться всего возможного, к менталитету реализации, который ставит фундамент здоровых рабочих отношений на долгие годы. Достижение менталитета реализации требует пяти подходов: (1) Начиная с конца, переговорные команды должны представить, с какими проблемами они столкнутся через 12 месяцев после заключения сделки, (2) помочь своему партнеру подготовиться, если они договариваются о том, чего не могут сделать, это затронет обе стороны. (3) В конце концов, если интересы партнера не совпадают, то это также наша проблема.(4) Отправьте уникальное сообщение. Переговорщики должны проинформировать группы реализации обеих сторон вместе, чтобы у всех была одинаковая информация, и (5) вести переговоры как бизнес-упражнение, сочетая дисциплинированную подготовку с обзорами после переговоров. И, прежде всего, компании должны помнить, что лучшие сделки не заканчиваются за столом переговоров, а начинаются там.
Другой метод, применяемый в переговорном процессе, - это гарвардский метод переговоров, который показывает, как накладывать интересы на позиции. Гарвардский метод получил всемирное признание благодаря исследованиям Роджера Фишера, Уильяма Ури и группы интеллектуалов в конце 1970-х годов. Гарвардский метод переговоров ищет пути выхода из ситуации, когда обе стороны получают взаимную выгоду. Достаточно ознакомиться с услугами, предлагаемыми юридическими исследованиями в современном мире, чтобы понять ценность переговоров (Castro-Sayán, DV, 2011).
Согласно Padilla, JR, (2008) есть семь важных элементов, которые должны быть выполнены в любом переговорном процессе: (1) Переговоры для преобразования (и улучшения). Участники переговоров стремятся к тому, чтобы их результат изменил их предыдущую ситуацию, а также улучшил ее. (2) Сопряженные различия и совпадения. Хорошим началом является понимание того, что участники переговоров должны одновременно учитывать различия и общие интересы. Путем переговоров стороны пытаются сблизить исходные позиции. С другой стороны, если бы все было различиями и не было бы ничего общего, было бы невозможно сблизить исходные позиции, а если бы между ними не было общих ценностей, им было бы невозможно разрешить свои разногласия. (3) Вы ведете переговоры только с кем-то важным. Ведя переговоры с кем-то, вы признаете его важность.Вы ведете переговоры не с кем-либо, а с кем-то, чья позиция, действия или упущения могут напрямую повлиять, в лучшую или в худшую сторону. (4) Нет переговоров без уступок. Бывают случаи, когда между сторонами возникают аналогичные претензии, и каждая из них должна быть готова пойти на уступки, чтобы получить от другой то, что он хочет. Чтобы получить что-то ценное в переговорах, каждый должен быть готов дать что-то ценное взамен. Тот, кто стремится достичь того, что он намеревается сделать, без каких-либо компромиссов, не ведет переговоры, а навязывает свои условия или просто осуществляет свою власть над другим. (5) Цель состоит в том, чтобы достичь соглашения, а не просто соглашения. Иногда, как бы вы ни старались, устранить разногласия, существующие между переговорщиками, не удается. Но если вы действительно намеревались прийти к соглашению, можно предположить, что переговоры шли,хотя результат оказался неудачным. Когда одна из сторон не имеет намерения прийти к соглашению и участвует в процессе, обманывая другую сторону с целью получения прибыли, это не переговоры, а форма обмана или обмана. (6) Переговоры - это процесс. Переговоры - это попытка изменить реальность или улучшить ее. Стороны должны идти на уступки, поскольку они нуждаются друг в друге и должны примирить свои разногласия, расставляя приоритеты в том, что их объединяет, чтобы попытаться достичь соглашения. Этот список характеристик дает представление о том, насколько сложен переговорный процесс. (7) Не рекомендуется импровизировать. Планирование переговоров - это предвидение того, что должно произойти, а также того, чего не должно происходить в течение всего процесса. Важность знания того, как подготовиться к переговорам, не преувеличивается.потому что, наконец, в значительной степени заключается переговорная сила актера.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА
- Кастро-Саян, ДВ (2011). Переговоры как MARC: подходы к Гарвардскому методу. Revista de Economía y Derecho, том 8, № 32, весна 2011 г., 39-41, 43-45, 50 Эртель, Д. (2004). Прошлое Да. Переговоры, как если бы реализация имела значение. Harvard Business Review, ноябрь 2004 г., стр. 61-64, 66-68 Гуния, Б., Бретт, Дж. И Нандкеоляр, А. (2012). В глобальных переговорах все дело в доверии. Harvard Business Review, декабрь 2012 г., 26 Лакс, Д. и Себениус, К.Дж. (2003). 3-D переговоры. Игра целиком.
- Малхотра Д. и Базерман М. Х. (2007). Следственные переговоры. Harvard Business Review, сентябрь 2007 г., стр. 73-76, 78 Padilla, JR (2008). Взгляд изнутри. Переговорный процесс. Дебаты IESA, том XIII, номер 3, 2008 г., 14, 15, 18, 19
