Системы участия, командная работа, лидерство, наделение полномочиями и в целом все новые тенденции в управлении, похоже, указывают на консенсус как на средство обеспечения максимальной эффективности при применении принятых решений. Это своего рода консенсусное управление. Во время встреч инструменты и процедуры даже используются для облегчения или ускорения достижения консенсуса. Но будьте осторожны: эксперты предупреждают, что бывают случаи, когда эти усилия приводят к посредственности. Не забывайте, что цель состоит в том, чтобы принять лучшее решение с величайшей убежденностью. Лидеры должны убедиться, что это так, и должны активизировать - или объединить - своих последователей для достижения намеченных целей.
Встречи
Полезность деловых встреч часто ставится под сомнение. Хотя они обычно не признаются в этом открыто, они делают это в кругу доверия: менеджеры иногда посещают собрания, которые являются непродуктивными, ненужными, шумными или потому, что трудно согласовать действия, которые необходимо предпринять. Некоторые из этих встреч между менеджерами или из них с их ближайшими сотрудниками планируются периодически, с определенной повесткой дня или без таковой, для улучшения согласованности усилий, а также для улучшения внутреннего взаимодействия. Также не кажется, что обычные работники очень убеждены в эффективности всех своих групповых рабочих сессий, на которых выводы иногда достигаются не столько на основе консенсуса, сколько на основе утомления, скуки или простого подчинения начальнику.
Скажем, однако, что большинство встреч, проводимых в компаниях, безусловно, плодотворны или, по крайней мере, неизбежны; но традиционно считалось, что собраниями часто злоупотребляют. Конечно, в основном ставятся под сомнение те собрания, на которых созывающий, очень уверенный в своем авторитете, поддерживает публичный диалог с каждым из приглашенных, в то время как другие ждут своей очереди с покорностью и стоицизмом. Это может быть необходимо - на самом деле это зависит от стиля управления организатора, - но пострадавшие утверждали, что они предпочли бы иметь больше индивидуальных офисов со своими боссами - личные встречи - и меньше общих собраний.
совместная деятельность
Многие встречи, проводимые в компаниях, проходят в полной интерактивности, при обсуждении аргументов разума, со свободой выражения мнений и с соблюдением правил эффективных встреч. Это очевидные требования командной работы. Между прочим, высоко постулируемая командная работа принесла за это десятилетие очень разнообразный опыт. Различные формулы (управленческие целевые группы, группы по совершенствованию процессов, самостоятельные команды, проектные группы, группы по решению проблем, формальные или органические команды, кайдзен-команды…), безусловно, дали очень неравномерные результаты, анализ которых сложен., Наряду с обнадеживающими достижениями были и безуспешные попытки.
Вначале в хорошем проценте случаев они просто хотели задействовать командную работу: например, «чтобы более 50% сотрудников участвовали в командах». Речь шла о том, чтобы привыкнуть к работе в группах, организациях, которые до этого руководствовались почти исключительно индивидуальными целями и по этой причине часто страдали от нежелательных внутренних конфликтов. В своем стремлении достичь своих целей вы не осознавали или не хотели предупреждать, что ставите под угрозу другие не менее законные цели внутри организации. Командный дух отсутствовал.
Командный дух в компаниях улучшался со съемками; но у этих инициатив есть общий знаменатель, который побуждает нас сформулировать эти параграфы: поиск консенсуса. В этом отношении - будь то заседания Правления, как если бы это были встречи между рабочими для улучшения процессов - важные риски продолжают возникать; эксперты говорят, что легкий консенсус может привести к посредственности. И также говорят, что когда это происходит, лидерство терпит неудачу; но, конечно же, многое терпит неудачу.
В поисках консенсуса
Сосредоточившись только на собраниях, которые созываются с целью согласования наиболее подходящих планов действий, все равно будет необходимо различать те, на которых созывающий уже присутствует на собрании с окончательными выводами, и те, на которых имеется достаточный запас для обмен точками зрения и обогащение анализа. На самом деле это различие больше относится к тому обстоятельству, что один или несколько участников обладают гораздо большей властью и властью, чем остальные, и демонстрируют это с определенной - видимой или тонкой - хвастовством. Когда встреча проходит в горизонтальной плоскости, можно прийти к консенсусу, который не является ложным. Но даже если предположить, что достигнутый консенсус реален, это может стоить слишком больших усилий (много продолжительных встреч),или это может быть один из тех, которые, как мы сказали, ведут к посредственности.
Среди инструментов или методов, которые способствуют достижению консенсуса, в последние годы стал очень распространенным один, видимая механика которого состоит из индивидуального формулирования идей на картах или картах соответствующего размера, последующего группирования этих карт по родству и последующего « голосование »полученных групп или семей. Процесс проводится своего рода модератором или создателем консенсуса, который обеспечивает работу метода. Систематика только настраивает мыслительные процессы анализа и синтеза участников, чтобы избежать нежелательного затягивания этих встреч. Судя по успеху этого метода, можно предположить, что он может быть эффективно полезен… если он не искажен, фальсифицирован или упрощен.
После опыта, в котором мы участвовали, в качестве модератора или участника, мы безоговорочно рекомендовали бы знать и использовать эту систему ускорения консенсуса; но мы хотели бы предупредить о важности правильного выбора участвующих групп. У нас был доступ к результатам сеанса, на котором предполагалось выявить возможные возражения, которые пользователи (технические специалисты и выпускники крупных и средних компаний) сформулируют перед новой линейкой инновационных продуктов. Среди предсказуемых возражений, которые участники, выбранные для мозгового штурма, сформулировали при заполнении своих файлов, были следующие: «Это облом», «Я ненавижу компьютеры», «Спорт - это хорошо», «С моей работой, а потом еще ПК »,« Это для дураков »… Не похоже, с этими вкладами,Чтобы группа, выбранная для этого упражнения, подробно знала продукт / услугу, которые ваша компания хотела выпустить на рынок.
Предыдущий анекдот настаивает на том, что, если уже верно то, что мы должны быть осторожны с ложными консенсусами и с консенсусами без кофеина, ведущими к неопределенному будущему, мы также должны быть очень осторожны в правильном применении методов. или инструменты для использования. Столкнувшись с такой необходимой заботой, можно смотреть только на того, кто хорошо знает, где находится север: на лидера.
Лидерство и консенсус
Сенека говорил, что мы не должны ограничиваться расчетом мнений; их нужно было взвесить. Помните, что мы говорим не о демократии, а о принятии решений в компании, чтобы никто не думал о генеральном директоре, начальнике подразделения или среднем командире, который ограничивается добавлением голосов и защитой полученного большинства., Лидер, которого мы постулируем (то есть тот, кто постулируется в трактатах по менеджменту), должен будет учесть весь вклад своей команды, измерить последствия различных альтернатив, сделать ставку на одну из них и хорошо объяснить, почему. Таким образом, консенсус - это не триумф большинства, а триумф наилучшего варианта, когда все соображения учтены.
Похоже, что наиболее успешные лидеры (на основании большого количества доступной литературы по менеджменту) тратят около 40% своего времени на объяснения себя. Они своего рода лидеры-учителя, которые, выслушав (вот еще одно фундаментальное качество: умение слушать) своих сотрудников, могут убедить их в том, что делать. И немедленно, если это так, побудите организацию сделать это. Они не грешат ни панфилизмом, ни самодовольством, ни трусостью: у них есть преимущество.
В конце концов, хороший лидер посвящает достаточно времени достижению консенсуса, потому что он хочет консенсуса; но он ему не подчиняется. Это не должно означать, что вы презираете эмоциональную привязанность своих сотрудников и подчиненных, потому что эта привязанность также является частью концепции лидерства.
