Работа исследует восприятие группы из 34 специалистов относительно внедрения интегрированных систем менеджмента (SIG) в кубинских компаниях. Были оценены переменные ПРЕИМУЩЕСТВА, КОНДИЦИОНЕРЫ, ПРОГНОЗ и БАРЬЕРЫ. Специалисты были разделены на две группы: ЭКСПЕРТЫ и ПОЛЬЗОВАТЕЛИ.
реализации, из-интегрально-системы менеджментаПочти 100% респондентов высказали полную или высокую степень достоверности выдвинутых гипотез о преимуществах ГИС для кубинских компаний. Половина считает, что возникающие преимущества применимы к организациям любого сектора производства и услуг. Что касается временного горизонта для реализации гипотез, то только 3% сочли это немедленным. Согласно проведенному исследованию, устранение избыточности в документации является самым большим потенциальным преимуществом, которое обеспечивает интеграция по отношению к реализации параллельных систем.
Считается, что как внутреннее развитие организаций, так и внешнее давление способствуют процессу интеграции, которому способствовало появление стандартов ISO 9000 2000. Однако эта тенденция не будет немедленно материализована в организации, являющиеся культурными наибольшими препятствиями для внедрения ГИС, понимаются как таковые: плохое руководство и управленческий потенциал, незнание технических аспектов, связанных с качеством, защитой окружающей среды и предотвращением профессиональных рисков, сопротивление изменениям и отсутствие мотивации персонала к решению новых организационных задач.
Введение
Каждая организация разрабатывает набор процессов для удовлетворения явных или подразумеваемых потребностей различных сторон, заинтересованных в ее деятельности, и общества в целом, для чего она должна выполнять ряд требований, вытекающих не только из рынка (требования к качеству, конкурентоспособности и прибыльности). а также требования законодательства, охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, среди прочего. В организациях все виды деятельности тесно взаимосвязаны и взаимодействуют, образуя сеть процессов, которыми необходимо управлять с помощью системного подхода, то есть с помощью последовательной и видимой системы управления, которая позволяет соблюдать все требования.
Исторически сложилось так, что в организациях появилось множество систем и подсистем управления, каждая из которых была нацелена на выполнение ряда специализированных технических мероприятий. Однако в основе организационных структур лежит процесс и персонал, который его выполняет, которые должны удовлетворять требованиям, установленным каждой подсистемой. Аналогичным образом, на вершине организационной пирамиды руководство должно обеспечивать планирование, организацию, выполнение и контроль всей деятельности для выполнения миссии и целей организации, удовлетворяя многочисленные интересы.
До сих пор обычным способом осуществления управления было планирование деятельности каждой функциональной подсистемы отдельно, а затем каждый отдельный менеджер применял это планирование к процессам и требовал его выполнения вовлеченным персоналом. Однако все больше и больше организаций видят необходимость в планировании, организации и контроле своей деятельности с помощью интеграционного подхода, поскольку все они являются частью системы управления. Таким образом, в настоящее время организации, которые внедрили любую из стандартизированных систем управления (качество, окружающая среда, охрана труда и безопасность на рабочем месте), видят сходство между ними с точки зрения принципов управления и общих требований, и они стремятся к интеграции двух или более систем.
Однако интеграция не является спонтанным процессом, поскольку внедрение каждой системы управления в отдельности и даже в большей степени Интегрированной системы управления (SIG) требует изменения организационной культуры в образе мышления. и действия работников и менеджеров, которые должны понимать новые требования, предъявляемые каждым из социальных субъектов, и необходимость реагировать на них сбалансированным образом, без ущерба для тех или иных требований, во время принятия управленческих решений, Таким же образом должны быть устранены барьеры между функциями и процессный подход должен быть интернализован в качестве базовых структур, которые позволяют выполнять цели организации с их многочисленными входами и выходами и взаимосвязями между ними.Для интеграции системы управления недостаточно, чтобы подсистемы были выровнены одна рядом с другой, но они должны быть взаимосвязаны, чтобы образовать гармоничное целое (1,2).
На Кубе есть интересные примеры организаций, которые подошли к внедрению различных систем управления, в некоторых случаях комплексно (3-5), а в других случаях параллельно, но всегда используя синергию, возникающую в результате существования процессов. общий. Целью данной работы является проведение анализа критериев, выданных группой специалистов по качеству и экологическому менеджменту, в отношении возможности внедрения интегрированных систем менеджмента в кубинских компаниях.
Глава 1 Разработка и определение ГИС
Системы менеджмента качества, охраны окружающей среды и безопасности развивались независимо и параллельно. Таким образом, во многих организациях безопасность труда зависит от функции управления персоналом, в то время как качество напрямую связано с производством, а окружающая среда находится в областях исследований и разработок. Однако, не будучи нормативным требованием или требованием клиентов, потребность в интеграции систем управления все чаще возникает в результате внутреннего развития организаций. Таким образом, в последнее десятилетие возрос интерес к развитию ГИС, сначала в областях качества и окружающей среды (6-8), а в последнее время - в интеграции аспектов здоровья и безопасности на рабочем месте.Другие авторы выступают за удобство интеграции систем экологического менеджмента и охраны здоровья и безопасности на работе (9,10). Организации, как правило, имеют единую управленческую команду, поэтому кажется логичным принять единую Систему управления, которая формализует организационные ноу-хау, охватывая все методологии, необходимые для выполнения обязанностей Руководства и целей учреждение, а также применимые правовые требования.а также применимые правовые требования.а также применимые правовые требования.
Зутши и Сохал (11) опубликовали обширный библиографический обзор различных компаний, которые интегрировали свои системы управления. Кроме того, они сами изучили несколько примеров организаций, которые успешно внедрили ГИС, определив преимущества, ключевые факторы успешной интеграции, а также меры, принятые организациями для решения своих проблем.
Чтобы понять, что означает термин «интегрированные системы управления», несколько авторов начинают с знания, что такое система и что она означает для интеграции (12,13). В случае систем управления можно говорить о наборе взаимосвязанных компонентов для достижения конкретной цели, и элементы, которые составляют ее, включают: организационную структуру, политику и практику, людей, ресурсы (материальные и финансовые) и процессы. Интеграция, со своей стороны, означает объединение, слияние двух или более концепций, течений и т. Д., Расходящихся друг с другом, в одно, которое их синтезирует, что в применении к системам управления означает объединение, применение всех практик. внутреннее управление в одной системе, но не как отдельные компоненты, а взаимосвязано,без непреодолимых разделов между процессами и действиями. Таким образом, SIG - это та система управления, которая объединяет все компоненты организации в согласованную систему, которая позволяет выполнять ее цель и миссию, которая должна быть сосредоточена на удовлетворении потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон., как внешние, так и внутренние по отношению к организации. Для этого все, что влияет на результаты, которые должны быть достигнуты учреждением, должно быть частью SIG. Для Омельчука (14) результаты ГИС заключаются в том, что организация использует единую формализованную систему управления для управления несколькими аспектами деятельности организации.который позволяет выполнить его цель и миссию, которая должна быть сосредоточена на удовлетворении потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон, как внешних, так и внутренних по отношению к организации. Для этого все, что влияет на результаты, которые должны быть достигнуты учреждением, должно быть частью SIG. Для Омельчука (14) результаты ГИС заключаются в том, что организация использует единую формализованную систему управления для управления несколькими аспектами деятельности организации.который позволяет выполнить его цель и миссию, которая должна быть сосредоточена на удовлетворении потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон, как внешних, так и внутренних по отношению к организации. Для этого все, что влияет на результаты, которые должны быть достигнуты учреждением, должно быть частью SIG. Для Омельчука (14) результаты ГИС заключаются в том, что организация использует единую формализованную систему управления для управления несколькими аспектами деятельности организации.Для Омельчука (14) результаты ГИС заключаются в том, что организация использует единую формализованную систему управления для управления несколькими аспектами деятельности организации.Для Омельчука (14) результаты ГИС заключаются в том, что организация использует единую формализованную систему управления для управления несколькими аспектами деятельности организации.
Система менеджмента организации должна логически и последовательно интегрировать все обычно формализованные системы, которые отдельно фокусируются на качестве, здоровье и безопасности на работе, окружающей среде, людях, финансах, безопасности и физической защите среди других элементов., Недостаточно расположить компоненты рядом друг с другом, они должны соединяться друг с другом, чтобы образовать гармоничное целое. Из-за сложности процесса интеграции компании могут оказаться на разных этапах пути к полной интеграции своих систем или сочтут достаточной частичную интеграцию.
SIG может охватывать все аспекты институционального управления, от качества продукции и обслуживания клиентов, поддержания операций в условиях приемлемых показателей охраны окружающей среды и здоровья и безопасности, а также эффективного экономического управления и бухгалтер. Другими словами, ГИС должна обеспечивать:
• улучшение продуктов и услуг и удовлетворение запросов потребителей,
• соответствие действующему применимому законодательству и законодательству, подписанному организацией,
• защиту окружающей среды, включая предотвращение загрязнения.
• безопасность и здоровье на рабочем месте, а также безопасность продуктов и услуг, и все это за счет интеграции указанных элементов в общую систему управления организацией, согласованным образом, без конфликтов интересов или функций.
Между аспектами качества, охраны окружающей среды и охраны труда и техники безопасности существуют четкие взаимосвязи. Очевидно, что любой сбой в работе промышленного типа может повлиять на качество продукции, но в то же время он может повлиять на безопасность и здоровье рабочих, а также на окружающую среду. Верно также и то, что определенные виды деятельности, повышающие производительность или качество, могут иметь негативное влияние на безопасность или окружающую среду и наоборот. Хотя можно опасаться, что из-за внедрения ГИС существует риск упразднения или уменьшения аспектов безопасности и защиты окружающей среды в ситуациях, которые противоречат эффективности и конкурентоспособности, то, что кажется доказанной тенденцией, так это что компании с внедренными системами управления качеством,они более восприимчивы к системам экологического менеджмента и здоровью и безопасности на работе.
Интеграция систем менеджмента была одобрена с момента появления стандартов серии ISO 9000 от 2000 года для систем менеджмента качества, уникального стандарта ISO 19011 для аудита систем менеджмента качества. и окружающей среды, а также все более широкое внедрение стандартов для систем менеджмента профессионального здоровья и безопасности (15). Однако Международная организация по стандартизации (ISO) не установила единого стандарта для управления качеством и окружающей средой, учитывая, что, хотя методологии управления одинаковы, опыт, необходимый для управления качеством и окружающей средой, различен., Также,Признано, что организации могут быть заинтересованы во внедрении единой системы менеджмента, для которой более полезно наличие отдельных стандартов. Несмотря на это, как ISO, так и некоторые национальные органы по стандартизации выпустили документы, которые служат руководством для процесса внедрения ГИС (16). Еще одним фактором, который усилит тенденцию к интеграции в будущем, является стандартизация в сфере корпоративной социальной ответственности (или корпоративной ответственности), которая требует комплексного видения всех аспектов управления с последствиями для общества и самих по себе. рабочие (17).Еще один фактор, который усилит тенденцию к интеграции в будущем, - это стандартизация в сфере корпоративной социальной ответственности (или корпоративной), которая требует комплексного видения всех аспектов управления с последствиями для общества и самих по себе. рабочие (17).Еще один фактор, который усилит тенденцию к интеграции в будущем, - это стандартизация в сфере корпоративной социальной ответственности (или корпоративной), которая требует комплексного видения всех аспектов управления с последствиями для общества и самих по себе. рабочие (17).
Сходство принципов управления с его системным и процессным подходом, а также способность сделать общие процессы управления различными аспектами организации совместимыми, предоставляет очевидную возможность повышения результативности и эффективности организации за счет расширения единой системы. через все они. К этой совместимости добавляется большая последовательность требований, которые в некоторых случаях дополняют друг друга, но никогда не противоречат друг другу. Например (18):
• Приверженность политике,
• Выявление потребностей или воздействий,
• Определение и развертывание целей,
• Обучение, осведомленность и навыки,
• Запуск корректирующих и предупреждающих действий,
• Проверки со стороны руководства, и т.п.
Йонкер и Карапетрович (19) подчеркивают необходимость системного подхода, первоначально предложенного Карапетровичем и Уиллборном (20), для достижения реальной интеграции различных аспектов управления. На рисунке 1 показана схема интеграции требований ISO 9001: 2000 и ISO 14001: 1996 посредством системного подхода (21). Именно этот подход позволил Бекмерхагену и его сотрудникам (22) внедрить ГИС в такой сложной отрасли и с таким же количеством юридических требований, как ядерная, в дополнение к облегчению аудитов интегрированной системы (23).
Что касается подхода к управлению процессами, Омельчук (24) утверждает, что логика интеграции начинается с предположения, что процессы являются основой системы управления и что в них отражены все аспекты управления, которые, в свою очередь, зависит от уникального способа запуска процессов. Маккау (25), со своей стороны, указывает на важность участия менеджеров и рабочих в проекте интеграции моделей управления в малых и средних компаниях, особенно для того, чтобы этот проект поддерживался и долгосрочное улучшение. С учетом этой цели были применены различные методологии, такие как семинары по анализу видения и миссии организации, кружки качества и использование проектных групп для выявления, визуализации и анализа рабочих процессов.
Ламбер, Шарп и Кастка обсуждают в недавней статье важную роль, которую функция обслуживания играет в сторонней сертификации ГИС, и то, как с помощью Total Productive Maintenance можно повысить ценность ГИС (26).
Уровень интеграции системы управления определяется организацией в зависимости от сложности ее текущих систем и того, чего она намеревается достичь с помощью интеграции. Очень часто организации, которые внедрили свои системы управления отдельно и достигли сильных сторон в этом внедрении, разделяют свои системы, то есть три функциональные области, каждая со своим ответственным лицом, со своими целями и задачами, которые она должна решить. спереди и с небольшой связью между ними. В этом случае очевиден недостаток дублирования усилий и документации и возможной конкуренции между функциями за выполнение своих задач.
Частично интегрированные системы (согласованные или объединенные) часто формализуются в общих общих процедурах управления: контроль документов, контроль записей, контроль средств измерения, внутренний аудит, корректирующие и предупреждающие действия и анализ со стороны руководства. Рабочие процедуры могут быть отдельными или интегрированными. Во многих случаях хранятся отдельные руководства (отражающие требования каждого стандарта), а интеграция осуществляется на операционном уровне и оформляется в процедурах и инструкциях для каждой конкретной деятельности на уровне оператора. Однако «дезинтеграция» усиливается по мере того, как она увеличивается на уровне организационной схемы, что затрудняет принятие решений и планирование интегрированных политик и целей.
Когда вы находитесь в присутствии полностью интегрированных систем, они формализованы в едином руководстве и едином наборе процедур и инструкций. В этом случае для сертификации по каждому из стандартов желательно иметь список документов, соответствующих требованиям каждого стандарта. Хотя процессный подход стандартов серии ISO 9000 2000 облегчает интеграцию различных аспектов управления в основе, компаниям, которые работали только в рамках требований ISO 9001, будет больше трудностей с этим. интегрировать в Систему качества уже внедренные финансовые, экологические требования, требования безопасности и т. д., чем те, которые работали с более широким подходом ISO 9004. В целом,трудностей меньше в небольших компаниях, где группирование функций необходимо и происходит естественным образом.
В процессе интеграции, как правило, необходимы изменения в бизнес-культуре из-за восприятия того, что существующие системы управления являются достаточными и адекватными, и что никаких существенных изменений или улучшений не требуется, что еще больше усиливает сомнения, которые могут существовать. о добавленной стоимости интеграции систем или даже применения некоторых из существующих моделей управления и определенном чувстве «собственности» над различными функциональными аспектами управления. Изменение мышления сложно и требует времени, но это основа, без которой невозможно разработать и внедрить систему, в которой каждый чувствует себя участником достижений и улучшений в деятельности организации.
Глава 2 Методы исследования
На основе изучения литературы, рассмотренной и обобщенной в главе 1 данной работы, был создан набор из 14 гипотез или суждений относительно внедрения интегрированных систем менеджмента (Приложение 1), из которых Этот опрос позволил оценить следующие переменные:
ПРЕИМУЩЕСТВА: Мнение респондентов относительно потенциальных преимуществ, которые ГИС представляет для учреждений, было известно. Эта переменная оценивалась по ответам респондентов на первые 10 гипотез опроса с точки зрения их достоверности, осуществимости или применимости, а также временного горизонта, предусмотренного для их реализации в компаниях.
КОНДИЦИОНЕРЫ: это те внутренние или внешние условия, которые определяют тенденцию к интеграции систем управления. Они были оценены по ответам на аспекты 11 и 12 опроса с точки зрения их правдивости и времени для реализации.
ПРОГНОЗ: Дает видение респондентами будущего интеграции систем управления. Он был оценен по ответам на аспекты 13 и 14 опроса на предмет его достоверности.
БАРЬЕРЫ: Относится к тем аспектам, которые могут замедлить интеграцию систем управления.
Достоверность аспектов опроса оценивалась по четырем уровням, а именно:
Всего: это означает, что гипотеза полностью верна.
Высокий: есть скрытое несогласие, фактически не отменяющее истинности гипотезы.
Низкий: когда гипотеза имеет только один верный аспект.
Нет: когда гипотеза полностью ложна.
Применимость гипотез также оценивалась на четырех уровнях.
Итого: полностью применимо в организациях любого сектора производства и услуг.
Высокий: существует реальная возможность его применения в разных организациях.
Низкий: существует лишь некоторая возможность его применения.
Нет: в организациях подавать нельзя.
Что касается временного горизонта, в котором каждый аспект может быть применен в организациях страны, он был ограничен четырьмя моментами:
Немедленно: можно применить немедленно.
Краткосрочная перспектива: возможно применение гипотезы в краткосрочной перспективе (менее 5 лет).
Долгосрочный: возможно применение долгосрочной гипотезы (более 5 лет).
Никогда: не применяется.
Были определены четыре типа возможных барьеров:
Экономические: уровень экономики и организаций страны.
Технологические: технологические и инфраструктурные проблемы в организациях.
Культурный: плохое руководство, незнание предмета, отсутствие мотивации и т. Д.
Правила: законы, постановления, постановления, противоречащие гипотезе.
Опрос был применен к выборке, состоящей из 34 специалистов, выбранных в соответствии с критериями компетентности, отраженными в Приложении 2. Опрошенные специалисты были разделены на две группы:
ЭКСПЕРТЫ: опрошенные, которые принадлежат или принадлежали к национальным и территориальным управлениям стандартизации. и Национальный институт стандартизационных исследований, получивший высшую квалификацию в отношении своей экспертизы (10 специалистов).
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ: те специалисты, которые работают в рамках исследуемого объекта деятельности в своих организациях и считаются имеющими высокий уровень квалификации (15 специалистов) и средний (9 специалистов).
Ответы на анкету обрабатывались с помощью Статистического пакета для социальных наук SPSS 10.0, рассчитывая средние значения и стандартное отклонение ответов для каждой из гипотез, а также абсолютную частоту каждого из ответов в целом и по каждому вопросу. как процентное соотношение этих частот к общим ответам. Выявленные препятствия на пути внедрения ГИС были сведены в таблицу и составлена соответствующая им диаграмма Парето.
Надежность шкалы была проверена с помощью альфы Кронбаха (27), примененной к результатам опроса, проведенного с 10 экспертами по достоверности гипотез, выдвинутых для оценки переменной ПРЕИМУЩЕСТВА, с получением следующего результата для этого индекса.
Помимо количественного ответа на аспекты, представленные в опросе, специалистов попросили выразить свои критерии по оцениваемым аспектам с целью получения более широкой качественной информации по обсуждаемой теме.
Глава 3 Возможные преимущества и возможность внедрения ГИС
Таблицы 1–3 показывают общие результаты, полученные на основе ответов, данных опрошенными специалистами в отношении гипотез, сделанных в отношении переменной ПРЕИМУЩЕСТВА, в отношении ее достоверности, возможности ее применения в организациях и времени. ожидается его материализация. Замечено, что в 88,5% ответов выдвинутые гипотезы считаются полностью верными, а практически в 100% рассматривается полная или высокая степень достоверности (Таблица 1). В 50,7% ответов в целом считается, что гипотезы применимы в организациях любого сектора производства и услуг, в 30 -3% считают, что существует реальная вероятность того, что гипотеза может быть применена в большом количестве организаций, а в 19% считается, что существует некоторая вероятность ее применения (Таблица 2). Что касается временного горизонта для реализации гипотез, ответы в основном относятся к долгосрочному (50%) и краткосрочному (47,3%), как показано в таблице 3.
Таблица 1 Общие результаты о достоверности выдвинутых гипотез
Таблица 2 Общие результаты о возможности применения выдвинутых гипотез
В Приложении 3 ответы трех групп опрошенных специалистов (эксперты, специалисты-пользователи высокого уровня и пользователи среднего звена) для переменной ПРЕИМУЩЕСТВА в среднем значении для каждой из гипотез. В таблице 4 показано сравнение общих результатов трех групп, при этом отмечено, что между результатами групп нет значительных различий.
Таблица 3 Общие результаты на тот момент, когда гипотезы могут реализоваться
Таблица 4 Общие ответы групп специалистов на переменную ПРЕИМУЩЕСТВА
По мнению респондентов, аспекты, влияющие на достоверность, связаны с реальной эффективностью, с которой осуществляется деятельность в организациях, на которую напрямую влияют характеристики и подготовка задействованного персонала. Согласие между всеми респондентами (94%) было очень высоким, что с внедрением интегрированных систем менеджмента «повышаются компетенции персонала организации, индивидуально и для совместной работы», поскольку нет интеграция возможна при изолированной работе, и, наоборот, эта форма управления позволяет всем функциональным областям обмениваться мнениями и опытом, а также узнавать об аспектах другой технической деятельности, которые ранее были известны только определенной области.Респонденты признают, что высшее руководство должно постоянно обеспечивать вертикальную и горизонтальную связь между функциями, чтобы адекватно развивать процессы на базовом уровне и на всех уровнях организации, обеспечивая соблюдение всех требований.
Респонденты отмечают, что директораты не придают одинаковое значение всем аспектам деятельности организации, и это заставляет их работать отдельно. На это также влияет тот факт, что, хотя правила имеют общие точки, они независимы сами по себе, и не всегда возможно увидеть и интерпретировать их как возможную систему для интеграции. В целом, качество рассматривается как аспект, наиболее непосредственно связанный с основным результатом организации, а не с экологическими показателями, здоровьем и безопасностью работников. С другой стороны, организации уже имеют свои структуры и функции, определенные отдельно, и это интерпретируется, что внедрение интегрированной системы управления будет означать устранение этих структур, перемещение и сокращение персонала, аспекты, которые довольно сложно реализовать в государственном секторе.Однако не всегда нужно ломать существующие структуры, но достаточно изменить образ мышления, что иногда не менее сложно.
Что касается возможности применения интегрированных систем менеджмента в кубинских организациях, многие из опрошенных экспертов сосредоточили внимание на текущих возможностях их применения, учитывая прогресс, достигнутый в стране во внедрении стандартизированных систем менеджмента. Другие эксперты, однако, сосредоточили свой анализ на общих характеристиках стандартов систем менеджмента, которые позволяют применять их в любой организации. Несмотря на различия в интерпретации переменной, из полученных ответов можно сделать интересные выводы. Большинство респондентов считают вполне возможным применение в организациях следующих гипотез (см. Приложение 3):
• Внедрение SIG улучшает имидж организации перед ее клиентами, финансистами, государственными органами и обществом в целом. (60,6%)
• Процесс интеграции устраняет избыточность в документации, достигая большей согласованности, простоты использования и сокращения затрат на обслуживание документации. (58,8%)
• Внедрение SIG позволяет гармонизировать и оптимизировать лучшие существующие практики управления в различных сферах деятельности организации. (55,9%)
• Комплексный внутренний и внешний аудит более полные и менее затратные. (54,5%)
• ГИС устраняют конфликты обязанностей между функциями, улучшая коммуникацию. (51,5%)
50% или более опрошенных считают, что гипотезы, которые будут реализованы, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, следующие:
• Процесс интеграции устраняет избыточность в документации, обеспечивая большую согласованность, простоту обработки и сокращение количества затраты на сопровождение документации. (70,6%)
• ГИС облегчают планирование и выполнение стратегических целей организации через внедренные процессы. (55,9%)
• SIG позволяют удовлетворить потребности и ожидания всех заинтересованных сторон, включая законодательные и нормативные требования, применимые к организации, путем выполнения функций и ответственности на всех уровнях. (56,1%)
• Комплексные внутренние и внешние аудиты более полны и дешевле. (54,5%)
• Человеческие и финансовые ресурсы используются более эффективно и действенно в ГИС по сравнению с параллельным внедрением нескольких систем. (54,1%)
• В IMS компетенции сотрудников организации повышаются индивидуально и для совместной работы. (52,9%)
• ГИС устраняют конфликты обязанностей между функциями, улучшая коммуникацию. (51,5%)
• Проверки, проводимые руководством в SIG, помогают понять функционирование организации в целом, в ее процессах и взаимодействиях, оптимизируя и упрощая процесс принятия решений на основе всеобъемлющих данных. (50,0%)
Документация и ее «избыток» - один из аспектов, который вызывает наибольшее опасение у организаций при внедрении одной или нескольких систем управления, однако, учитывая ответы респондентов относительно достоверности, осуществимости и горизонта время для его возможной реализации в кубинских компаниях, устранение избыточности в документации, является самым большим потенциальным преимуществом, которое дает интеграция по отношению к внедрению параллельных систем.
Что касается внутренних или внешних УСЛОВИЙ, которые диктуют тенденцию к интеграции систем управления, в Таблице 5 показаны ответы респондентов по частотам относительно достоверности и времени реализации гипотез 11 и 12 анкеты. Как видно из Таблицы 5, большинство респондентов (более 70%) считают, что как внутреннее развитие организаций, так и внешнее давление способствуют процессу интеграции различных систем управления, которому отдается предпочтение. появление стандартов ISO 9000 2000 и ISO 19011. Однако эта тенденция не сразу проявится в организациях.
Таблица 5 Частоты ответов респондентов на гипотезу переменной CONDITIONING
В качестве ПРОГНОЗА будущего респонденты ответили, что, по их мнению, должно произойти со стандартами системы менеджмента и процессами сертификации (Таблица 6). Хотя существует консенсус относительно интеграции процессов сертификации в будущем (если они будут запрашиваться компаниями), это не так широко, когда дело доходит до интеграции стандартов, поскольку каждый из них определяет требования. для части управления организацией, и, если существует интегрированный стандарт, это фактически вынудит учреждения внедрить в равной степени интегрированную систему, что не является целью стандартов. Тенденция в этом отношении больше направлена на гармонизацию общих требований к менеджменту, чем на интеграцию стандартов.
Таблица 6 Частоты ответов респондентов о правдивости гипотез переменной ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Из отсутствия интегрированных стандартов делается вывод об отсутствии единого сертификата соответствия, поскольку соответствие требованиям каждый из стандартов и сертифицировать его, хотя аудит может быть интегрирован. Несмотря на отсутствие интегрированных стандартов, некоторые органы по стандартизации приложили усилия, чтобы предоставить руководящие принципы для процесса интеграции, как, например, в Испании есть Руководство по интеграции систем менеджмента (28).
После того, как ответы опрошенной выборки были проанализированы в целом, были проанализированы ответы специалистов по секторам (Таблица 7). Между этими общими мнениями нет серьезных различий, за исключением того, что специалисты, принадлежащие к секторам фармацевтики и медицинского оборудования, считают, что внедрение интегрированных систем менеджмента может материализоваться в краткосрочной перспективе. Примечательно, что это строго регулируемые отрасли, в которых, как правило, существует устоявшаяся культура качества и соблюдения нормативных требований, поэтому неудивительно, что именно в этом секторе интеграция считается наиболее осуществимой и выгодной., с целью последовательного выполнения требований, установленных всеми заинтересованными сторонами.
Таблица 7 Общие мнения о гипотезах по отраслям и экономике
После того, как мнения о ПРЕИМУЩЕСТВАХ, предоставляемых ГИС, УСЛОВИЯХ и ПРОГНОЗЕ на будущее были проанализированы, стало известно, какие препятствия рассматривались существующими специалистами, затрудняя процесс внедрения ГИС (Рисунок 1). В целом респонденты считали, что наибольшие препятствия для внедрения ГИС связаны с культурой, при этом 49% ответов (таблица 8) понимались как плохие лидерские и управленческие способности, незнание предмета и технические аспекты, связанные с качеством, защитой окружающей среды и предотвращением профессиональных опасностей, сопротивлением изменениям и отсутствием мотивации у персонала для решения новых организационных задач.
Таблица 8 Общие препятствия на пути внедрения ГИС
Культурные барьеры имеют фундаментальное влияние на те аспекты управления, которые связаны с коммуникацией между функциями (Гипотеза 3) и принятием решений на основе данных, исходящих от результатов деятельности организации во всех ее аспектах (Гипотеза 8), особенно в организациях с чрезмерно вертикальной структурой, ориентированной только на прибыль, без учета внутреннего потребителя или воздействия своей деятельности на окружающую среду (см. Приложение 4).
Рисунок 1 Диаграмма Парето барьеров для внедрения ГИС
На практике организации не всегда идентифицируют все заинтересованные стороны и, следовательно, не знают обо всех требованиях, которые необходимо выполнить. Культурные барьеры можно преодолеть, только пропитав организацию осознанием необходимости внедрения интегрированных систем менеджмента, показывая преимущества для всех заинтересованных сторон, которые не могут оставаться только в намерении, но должны быть объективными. и ощутимо для всех.
В целом, эксперты утверждают, что те субъекты, у которых уже есть система управления, лучше способны создать интегрированную систему из-за того, что существует более определенное лидерство, большая культура систем управления среди уже создана организационная и документальная база, которая может быть изменена для интеграции остальных систем. Как правило, наибольшее развитие в организациях получают системы менеджмента качества, а не экологический менеджмент или охрана труда и безопасность на рабочем месте.
Вторым по значимости считались экономические барьеры (21,4%), поскольку соблюдение некоторых требований, требуемых нормативными актами, может привести к необходимости инвестиций в новые технологии, с которыми могут столкнуться не все организации. Ресурсы также необходимы для проведения необходимого обучения. Существующие нормативные акты (законы, постановления и т. Д.) Во многих случаях не способствуют интеграции систем. Фактически, развитие бизнеса поддерживает разделение между системами. Организациям необходимо выполнить работу по выявлению всех применимых нормативных требований, в том числе юридических, и спланировать систему, охватывающую соблюдение каждого из них.
При отдельном анализе ответов, данных Экспертами и Пользователями (Таблица 9), было обнаружено, что все три группы совпадают в своем понимании того, что основные существующие препятствия для внедрения ГИС являются культурными.
Таблица 9 Препятствия на пути к внедрению ГИС, выявленные группами специалистов
Выводы
Был проведен опрос для оценки возможности внедрения интегрированных систем менеджмента в кубинских компаниях путем опроса, проведенного группой специалистов в тема.
Хотя гипотезы, выдвинутые в качестве преимуществ ГИС, респонденты считают в основном полностью или в высшей степени верными, только половина из них считает, что в настоящее время они применимы в организациях любого сектора производства и услуг.
Что касается временного горизонта для реализации гипотез, то только 3% сочли это немедленным.
Согласно проведенному исследованию, устранение избыточности в документации является самым большим потенциальным преимуществом, которое обеспечивает интеграция по отношению к реализации параллельных систем.
Считается, что как внутреннее развитие организаций, так и внешнее давление способствуют процессу интеграции, чему способствовало появление стандартов ISO 9000 2000.
Самыми большими препятствиями на пути к внедрению ГИС считаются культурные факторы, которые понимаются как недостаточный лидерский и управленческий потенциал, незнание предмета, отсутствие мотивации, сопротивление изменениям и т. Д.
Вторым по значимости были названы экономические барьеры с 22% в связи с необходимостью инвестировать в некоторые компании для достижения соответствия требованиям, установленным в международных стандартах управления.
Существенных различий в ответах специалистов из разных секторов экономики не обнаружено, за исключением того, что специалисты фармацевтического сектора и сектора медицинского оборудования считают, что внедрение интегрированных систем менеджмента может быть реализовано в краткосрочной перспективе.
Библиографические ссылки
1. Фернандес Хатре А. Интегрированные системы менеджмента. Качественный. Экологического менеджмента. Профилактика профессиональных рисков. Под ред. Института экономического развития Княжества Астурия, 170 страниц. 2003.
2. Мейзосо Вальдес М.С., Герра Бретани Р.М. Интеграция систем управления в секторе медицинского оборудования. Воспоминания X научно-техническая конференция TECBIOMED 2005, г. Гавана, 25–29 апреля 2005 г. Публикация в электронном формате.
3. Сола Хермида А. Внедрение и сертификация систем качества, экологического менеджмента, безопасности и гигиены труда на дизельной электростанции Кайо-Коко. Системная интеграция. Воспоминания 6. Международный симпозиум по качеству CALIDAD´2006, 28-30 ноября 2006 г., Гавана. Публикация в электронном формате ISBN 959-282-037-6.
4. Гонсалес Г., Гатель М., Абаскаль Б., Диас О., Лопес Л., Тамайо К. Интеграция систем управления качеством, окружающей средой, охраной труда и безопасностью в DCH. Воспоминания 6. Международный симпозиум по качеству CALIDAD´2006, 28-30 ноября 2006 г., Гавана. Публикация в электронном формате ISBN 959-282-037-6.
5. Герра Бретани Р.М., Мейзосо Вальдес М.С. Интеграция внутреннего контроля в систему управления. Опыт Центра биоматериалов. Стандартизация 2007 (в печати).
6. Эрнандес М. Интеграция системы экологического менеджмента в систему менеджмента качества. Rev. Нормализация 2004, 2-3: 17-21.
7. Герра Бретани Р.М., Мейзосо Вальдес М.С., Мишина А. Документация в интегрированной системе качества и защиты окружающей среды. Rev. Normalization 2004, 2-3: 37-41.
8. Куэндиас де Армас Дж., Суарес Палоу Х. Разработка интегрированных систем управления качеством и окружающей средой. Rev. Normalization 2006, 2: 5-10.
9. Уркиага Мергарехо I. Интеграция SGSST и EMS. Круглый стол по интеграции систем управления. Мероприятие CEINPET по вопросам науки и качества, 6-7 сентября 2006 г.
10. Годой дель Посо Л., Манреса Гонсалес Р.Г., Уркиага Мергарехо И. Методология комплексной оценки экологических аспектов и профессиональных рисков. Октябрь. Доступно по адресу: http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/ evalacion-de-sizes-enviromental-y-Riesgo-trabajo.htm.
11. Зутши А., Сохал А. С. Интегрированная система менеджмента. Опыт трех австралийских организаций. Журнал управления производственными технологиями 2005, 16 (2): 211-232.
12. Рубио Ромеро Дж. К., Лопес Торо А. и Небро Мелладо Дж. Дж. Интегрированные системы управления… Estrucplan On line 1/1/2000. Пересмотрено в октябре 2004 г. Доступно по адресу: http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=363.
13. Мадригал ЖБ. Миф или реальность об интегрированных системах управления? Rev. Нормализация 2001, 12-11-16.
14. Омельчук Ю. Различные подходы к интеграции систем менеджмента. Системы менеджмента ISO. Ред. Int стандартов ISO 9000 и ISO 14000 (исп. Ред.) 2005. 5 (3): 32-34. http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1185942.
15. Гарсига Фернандес MJ, Айяла Авила I. Интегрированные системы в поисках эффективности. Rev Normalization 2001, 3: 25-33.
16. Орбеа Селая Т. UNE 66177: Руководство по системной интеграции. UNE: ежемесячный бюллетень AENOR 2005, 195: 18-20.
17. Розер Эрнандес I. Руководство по корпоративной социальной ответственности для МСП. Под ред. Обсерватории корпоративной социальной ответственности и Фонда Эль Монте. Испания. 2005.
18. Фроман Б. От руководства по качеству к руководству по менеджменту. Стратегический инструмент. Под ред. AENOR, 2003.
19. Йонкер Дж., Карапетрович С. Системное мышление для интеграции систем управления. Журнал управления бизнес-процессами 2004, 10 (6): 608-615.
20. Карапетрович С., Уиллборн В. Интеграция систем управления качеством и окружающей средой. Журнал TQM 1998, 10 (3): 204-213.
21. Карапетрович С. Стратегии интеграции систем менеджмента и стандартов. Журнал TQM 2002, 14 (1): 61-67.
22. Бекмерхаген И.А., Берг Х.П., Карапетрович С.В., Уиллборн В.О. Интеграция систем управления: внимание к безопасности в атомной отрасли. Международный журнал менеджмента качества и надежности, 2003 г., 20 (2): 210-228.
23. Бекмерхаген И.А., Берг Х.П., Карапетрович С.В., Уиллборн В.О. Аудит в поддержку интеграции систем управления: пример из ядерной отрасли. Журнал управленческого аудита 2003, 18.06.7: 560-568.
24. Омельчук Я. Следует ли интегрировать ISO 9001, ISO 14001 и ISO 18001. 11.03.2005 Исправлено в сентябре 2007 г. Доступно по адресу: http://www.qmi.com/information_center/ newsletter / default.asp? ArticleID = 8582 & language = english.
25. Макау Д. Интегрированная система управления МСП: предлагаемая модель опыта. Журнал TQM 2003, 15 (1): 43-51.
26. Ламбер К.Дж., Шарп Дж. М., Кастка П. Оценка третьей стороной: роль функции обслуживания в интегрированной системе управления. Журнал качества технического обслуживания 2004 г., 10 (1): 26-36.
27. Солис Корво М., Эспалларгас Ибарра Д. Основные статистические методы, применяемые для управления качеством в организациях. Примечания к курсу «Качество в организациях» в 1-м выпуске магистерской программы в области управления качеством и окружающей средой, январь 2006 г., Гаванский университет.
28. UNE 66177: 2005 Системы менеджмента. Руководство по интеграции систем управления.
