В мире быстрых технологических изменений объем технологической информации увеличивается и становится все менее и менее достоверной, что вынуждает бизнес-организации, независимо от их деятельности, с каждым днем все больше и больше ценить информацию, знания и интеллект. как стратегические ресурсы и источники конкурентных преимуществ, которые способствуют анализу альтернатив и принятию решений высшим руководством.
Таким образом, с учетом специфических характеристик строительной отрасли и коммерциализации ее продуктов и услуг на Кубе, особенно тех предприятий, которые прилагают свои основные усилия для удовлетворения растущего спроса клиентов в этой отрасли, и которые поставили в качестве основных целей повышение качества, сокращение затрат и сроков поставки, для них важно разработать стратегии, направленные на достижение быстрого технического прогресса; следовательно, они должны уделять больше внимания деятельности технологической разведки. В соответствии с вышеизложенным предлагается модель управления системой технологической разведки, которая может применяться в коммерческом и бизнес-менеджменте,любой организации, занимающейся этой деятельностью и стремящейся к совершенству в бизнесе, что позволит вам иметь упорядоченную, логичную и последовательную систему для оптимизации информации и прогнозирования движений и изменений в окружающей среде, которые могут повлиять на нее, иметь аналитический процесс преобразовывать дезагрегированные данные от конкурентов, отрасли и рынка в знания, применимые на стратегическом уровне, гарантировать возможность получения информации с указанием преимуществ ее внедрения, связанных продуктов и основных препятствий для ее применения, с фундаментальной целью улучшить управление своим бизнесом и добиться положительного влияния на качество, затраты и сроки поставки ваших продуктов.логичный и последовательный для оптимизации информации и прогнозирования движений и изменений в среде, которые могут повлиять на нее, иметь аналитический процесс для преобразования дезагрегированных данных от конкурентов, отрасли и рынка в знания, применимые на стратегическом уровне, гарантировать возможность информацию с указанием преимуществ его внедрения, сопутствующих продуктов и основных препятствий на пути его применения, с основной целью улучшения управления бизнесом и достижения положительного влияния на качество, затраты и сроки поставки продуктов.логичный и последовательный для оптимизации информации и прогнозирования движений и изменений в среде, которые могут повлиять на нее, иметь аналитический процесс для преобразования дезагрегированных данных от конкурентов, отрасли и рынка в знания, применимые на стратегическом уровне, гарантировать возможность информацию с указанием преимуществ его внедрения, сопутствующих продуктов и основных препятствий на пути его применения, с основной целью улучшения управления бизнесом и достижения положительного влияния на качество, затраты и сроки поставки продуктов.гарантировать своевременность информации с указанием преимуществ ее внедрения, сопутствующих продуктов и основных препятствий для ее применения, с основной целью улучшения управления бизнесом и достижения положительного влияния на качество, затраты и сроки доставки свою продукцию.гарантировать своевременность информации с указанием преимуществ ее внедрения, сопутствующих продуктов и основных препятствий для ее применения, с основной целью улучшения управления бизнесом и достижения положительного влияния на качество, затраты и сроки доставки свою продукцию.
1. ВВЕДЕНИЕ
Растущая конкуренция, необходимость сократить время выполнения проектов или предприятий, затраты и повышение качества связанных с ними продуктов являются следствием быстрого технологического прогресса, характерного для нынешнего времени. Следовательно, компании были вынуждены прилагать большие усилия, направленные на получение конкурентных преимуществ; Эти усилия претерпели заметную трансформацию, отмечая необходимость иметь возможность использовать в своих интересах информацию, касающуюся научной и технологической деятельности в окружающей среде, а также со строгой точностью определять и продвигать ту, которая должна использоваться в каждом Проекте, контракте и конкретном моменте.,
В этом смысле Герибадзе (1994) и Ротвелл (1992) утверждают, что при формулировании и реализации стратегий важно углублять процесс обмена информацией. Несомненно, важно понимать, что для того, чтобы конкурировать в текущих условиях, надежные и своевременные информационные системы в технологической среде приобретают ключевое измерение, гарантирующее проактивное реагирование на изменения, которые возникают в краткосрочной и среднесрочной перспективе, с их логическим воздействием на организацию и ваши проекты. Важно избегать реактивного стиля, который характерен для многих наших предпринимателей.
Организации, которые хотят обеспечить или улучшить свою конкурентную позицию, должны начать с наиболее действенной и действенной концепции, определения и выполнения своих Проектов, понимаемых как таковых, любой деятельности, которая имеет начало, конец и требует определенных ресурсов для выполнения в в определенное время и с оговоренным или согласованным качеством; следовательно, они должны все больше ценить информацию, знания и интеллект как стратегические ресурсы и источники конкурентных преимуществ. Это заставляет бизнес-лидеров или проектные группы знать, как различать ключевые понятия: данные и информация, знания и интеллект. Важно понимать, что разведка способствует анализу альтернатив, основанному на данных и информации, чтобы руководство могло принимать решения. Для этого,Столкнувшись с глобальными явлениями гиперконкурентоспособности и гиперинформации, организациям необходимо стратегически контролировать все соответствующие аспекты, возникающие в их деловой, коммерческой или любой другой среде, и обрабатывать их, интерпретировать их должным образом и, наконец, предоставлять их тем, кто нуждается в их знаниях.
Таким образом, не подлежит сомнению, что при реализации проектов или бизнеса для достижения истинных конкурентных преимуществ технологии становятся все более и более значимым фактором, что означает, что большее внимание уделяется деятельности по технологическому анализу (ИТ) или Конкурентная разведка, как ее еще называют (Rodríguez and Escorsa, 1998).
Технологический интеллект был определен как «аналитический процесс, который преобразует дезагрегированные данные от конкурентов, отрасли и рынка в знания, применимые на стратегическом уровне, связанные с возможностями, намерениями, показателями и положением конкурентов» (Bernhardt, 1994). Другими словами, очевидна важность тщательного определения информационных потребностей, выбора наиболее подходящих источников, тщательного анализа результатов и, прежде всего, их преобразования в полезный продукт на стратегическом уровне.
Важно отметить, что, несмотря на то, что некоторые виды разведывательной деятельности разрабатывались в течение нескольких лет, именно с 80-х годов в странах с развитой индустриальной экономикой, таких как США, Япония, Германия, некоторые ведущие компании решили включить в свои корпоративные структуры. формальным подразделениям, специально посвященным технологическому интеллекту. Однако он получил широкое распространение, учитывая, что этот важный вид деятельности «все еще находится в зачаточном состоянии», что в основном объясняется путаницей, которая существует при определении разницы между информацией и разведданными. Более того, разработанные и применяемые в этом отношении методологии демонстрируют большую вариативность, не достигнув универсальной концепции.
Таким образом, были предложены цели данной работы:
- Предложите модель управления системой технологической разведки, которая может быть применена к коммерческому и деловому управлению любой организацией для достижения положительного влияния на ее комплексное управление, на качество, затраты и период выполнения ее проектов или контрактов. Укажите некоторые из основных продуктов, которые будут получены с применением Модели. Перечислите некоторые из основных преимуществ ее применения и препятствия, которые необходимо преодолеть.
2. Задачи системы технологического интеллекта (SIT).
Некоторые фундаментальные цели, вытекающие из системы технологической разведки (Mc Carty et al, 1997), показаны на рисунке 1.
Рисунок 1. Цели системы технологического интеллекта.
Полезность этого продукта была интересно резюмирована Портером (1995) следующим образом: «Предоставляйте нужную информацию нужному человеку в нужное время, чтобы он принял правильное решение». Таким образом, интеллект должен быть основан главным образом на выявлении сигналов в нужное время, чтобы дать тем, кто принимает решение, возможность принятия упреждающих мер, когда развитие будущей тенденции все еще остается не более чем едва заметным наблюдением. В этом заключается важность превращения информации в интеллект.
3. Вклад системы технологического интеллекта.
В настоящее время организациям необходимо знать, что происходит вокруг них, потому что это не изолированная сущность, напротив, очевидно, что все, что происходит вокруг них, как следствие логических взаимодействий, происходящих в их среде, определяет во многом его конкурентное положение. Затем необходимо, чтобы у них была система стратегического анализа информации, которая позволяет им предвидеть движения, которые могут повлиять на нее, позволяя им быстро обнаруживать возможности для улучшения за счет принятия и развития новых технологий, стратегических альянсов, расширения рынок или другими способами. Эта информация будет способствовать инновациям и развитию, когда она будет преобразована в знания посредством анализа и отбора, что позволит предпринимать прямые действия.
Некоторые из основных продуктов, полученных из системы технологической разведки, показаны в таблице 1.
Таблица 1. Продукты системы технологического интеллекта, ключевые клиенты и частота производства.
Продукты
Описание
Ключевые клиенты
Частота
Отчет о стратегии в области технологий
Он готовится для каждой группы и используется в качестве ключевой информации в процессе технологического планирования и определения технологического бюджета.
Координация планирования головного офиса и филиалов
Годовая (поставка в начале второго квартала)
Технологическое резюме
Включает соответствующие аспекты, события, ключевые вопросы и значения каждой группы.
Технический и деловой персонал головного офиса и филиалов.
В зависимости от группы и обстоятельств, один или несколько раз в год.
Отчет о цикле планирования. Он касается технической среды и ее влияния на Корпорацию. Используется в корпоративном планировании. Координация стратегического планирования. Годовой (поставка в начале года)
Электронный рекламный щит.
Содержит различные ИТ-документы, патенты, информацию о событиях и т. Д. Он находится в свободном доступе для всей Корпорации.
Технический и деловой персонал
Continuous Corporation. Это будет зависеть от заинтересованности участников.
Технологическое предупреждение Оно готовится в соответствии с конкретным требованием для принятия мер, чтобы воспользоваться возможностью или столкнуться с угрозой. Распространяется онлайн или на бумажном носителе межфилиальной почтой. Бизнес-планировщики и менеджеры Корпорации По индивидуальному запросу или инициативе.
Профессиональное общение Неформальное межличностное общение по электронной почте Корпорации Специалисты по бизнес-планированию, менеджеры и технический персонал всей Корпорации. Непрерывно. Это будет зависеть от заинтересованности участников.
IT-статьи Техническое издание, в котором собраны результаты проведенных исследований. Бизнес-планировщики, менеджеры и сотрудники Continuous Corporation.
В стратегическом управлении технологическим интеллектом информация играет трансцендентную роль, поэтому должно быть ясно, что получение информации - это одно; В то время как получение правильной информации, преобразование ее в продукт, имеющий стратегическую ценность, распространение ее среди людей подходящими способами и в нужное время и обеспечение ее правильного использования - это разные вещи.
В настоящее время, несмотря на то, что многие организации, похоже, следуют «процессу разведки», в действительности они не делают ничего, кроме выполнения отдельных видов деятельности для получения информации или просто нанимают блестящих профессионалов, которые передают информацию, которая не достигает верхнего адреса; следовательно, вы впадаете в пассивное ожидание, пока кто-нибудь примет решение. Многие из этих организаций основывают свою «разведывательную работу» на том, что на самом деле является «традиционным исследованием» внешней среды (Escorsa, 1995), состоящим из бесед, которые бизнесмены ведут со своими клиентами и поставщиками, посещения ярмарок, анализа конкурентоспособные продукты, обзор технических журналов и других форм, которые не становятся упорядоченной системой,логичная и слаженная работа, подразумевающая выполнение юридических действий с целью уметь оптимизировать информацию; то есть указать требования к информации, которые необходимо получить, в строгом соответствии с целями и характеристиками организации и ее среды, какие аналитические инструменты следует использовать для получения полезных результатов для разработки стратегии и принятия решения. решений, которые позволяют предпринимать действия для прогнозирования изменений, с быстрой реакцией для выявления возможностей и, как следствие, повышения конкурентоспособности.в строгом соответствии с целями и характеристиками организации и ее среды, какие аналитические инструменты следует использовать для получения полезных результатов для разработки стратегии и принятия решений, которые позволяют предпринимать действия для предвидения изменений, с быстрым ответом для выявления возможностей и, как следствие, повышения конкурентоспособности.в строгом соответствии с целями и характеристиками организации и ее среды, какие аналитические инструменты следует использовать для получения полезных результатов для разработки стратегии и принятия решений, которые позволяют предпринимать действия для предвидения изменений, с быстрым ответом для выявления возможностей и, как следствие, повышения конкурентоспособности.
С этой точки зрения очевидно, что объем аналитической системы шире, чем у традиционного мониторинга окружающей среды, потому что, хотя он обычно пассивен по своей природе, первый включает аудит информационных потребностей, стремящихся к высокой связи с окружающей средой. клиент, и даже с конечным пользователем, определение наиболее подходящих средств для использования для получения информации, определение того, что и к кому, как, где и когда обращаться, какой тип анализа должен быть выполнен, в каком формате и в какое время Результаты должны передаваться (ощущение срочности и возможности), но, прежде всего, определять, как включить результаты разведывательного процесса в стратегическое планирование деятельности организации.
4. Стратегия, технологический план и МСН.
Некоторые из основных процессов, для которых технологический интеллект представляет собой ценную поддержку для разработки технологического плана организации или разработки и выполнения проекта:
- Предоставлять своевременные знания о технических разработках технологических движений, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на успех организации или на концепцию, определение и выполнение ее Проектов и предприятий. Выявление новых проектов, предприятий или продуктов, а также изменение связанные с ними процессы и возможности сотрудничества для их успешного развития. Понимать и определять в общем смысле последствия технических мероприятий, конгрессов, семинаров, коллоквиумов и тенденций в конкурентной среде для принятия стратегических решений.,
Важная роль интеллекта в формулировании и реализации стратегии организации в общем смысле и, в частности, той, которую она будет применять к различным проектам и выполняемым ею бизнесам, будет объяснена на основе:
- Описание конкурентной среды. Это позволяет определить конкурентную среду, в которую погружена организация. Это исследование в сочетании с исследованием, проведенным отделом маркетинга - оба они различаются по масштабу - позволяет определить «модель конкурентного ответа» - прогнозирование конкурентной среды. Он способствует прогнозированию поведения рынка, направления деятельности организации или технологии.Изменения в допущениях, влияющих на стратегическое направление организации и проекта или бизнеса. Это позволяет проверить, остается ли актуальным восприятие события, которое обычно имело место (экономические, политические, социальные, технологические, рыночные, потребительские и другие аспекты). Выявить и внести свой вклад в компенсацию недостатков.Это позволяет определять и оценивать собственные слабые и уязвимые места организации и ее проектов или бизнеса. Он предназначен для предотвращения того, чтобы слабые места стали возможными уязвимыми точками для атак со стороны конкурентов.Используйте интеллект для реализации и корректировки стратегии с учетом меняющихся условий вашей конкурентной среды. Это позволяет постоянно проверять эффективность применяемой стратегии, обнаруживать и инициировать необходимые изменения, чтобы нейтрализовать возможные атаки со стороны конкурентов, и своевременно определять, когда стратегия больше не является устойчивой. После реализации стратегии ее необходимо подвергнуть систематическому мониторингу для оценки ее эффективности. Когда в окружающей среде происходят важные изменения с их логическим воздействием на организацию,Это заставляет вас вносить в него изменения и определять, является ли он устойчивым.
5. Некоторые преимущества применения МСН.
Теперь было бы уместно представить некоторые из преимуществ, помимо упомянутых выше, на примерах, связанных с применением систем стратегической разведки, о которых сообщили Эштон и Стейси (1995) и Эштон, Кинзи и Ганн (1991), благодаря высокому уровню реализации в управлении проектами или бизнесом:
- Выявление потенциальных технологических угроз, которые могут нанести ущерб доле рынка и благополучию компании или бизнес-подразделения в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Определить возможности для инвестиций в технологии, включая коммерциализацию. Внедрение новых технологических достижений в выполнение Проекты, предприятия и связанные с ними процессы для повышения качества продукции Помогите определить стратегию внутренних программ НИОКР Отменить перспективные научные и / или технологические проекты Выявить возможные сотрудничающие организации для разработки научно-технической деятельности, связанной с организацией и ее проектами или бизнесом. Предоставлять технические данные и информационные услуги, а также развивать / поддерживать технологическую культуру.Определите технологические и рыночные тенденции.
6. Цикл технологического интеллекта.
Эштон и Стейси (1995) и Эштон, Кинзи и Ганн (1991) разработали методологию проведения технологической разведки, получив положительные результаты для принятия стратегических решений в изучаемых ими компаниях.
Точно так же Мартине и Марти (1995) разработали методологию внедрения системы разведки в организации; Это, примененное во Франции, одной из первых стран в области мониторинга технологической среды, позволило получить весьма удовлетворительные результаты.
Автор, проанализировав доступную ему литературу по этим вопросам и включив свой собственный опыт в течение нескольких лет исследований в этом отношении, признает исключительную ценность и вклад существующих методологий и оценивает, что основные виды деятельности, которые должны быть выполнены, могут быть сгруппированы в четыре основных этапа, которые образуют замкнутый цикл с соответствующими интерфейсами. Таким образом, предлагается схема, показанная на рисунке 1.
Знание, выбор и проверка источника информации в соответствии с типом и глубиной, которые требуются в данный момент, имеют исключительное значение при управлении стратегической информационной системой. По этой причине в таблице 2 перечислены некоторые из основных источников, которые могут быть успешно использованы, и важно подчеркнуть, что каждый из них будет иметь относительную важность в зависимости от конкретной цели, которую в каждом случае предполагается достичь.
Рисунок 1. Цикл технологического интеллекта и основные связанные с ним виды деятельности (Луис, 1998).
Таблица 2. Некоторые важные источники информации.
7. Структура системы.
Определение и решение структуры системы - шаг исключительной важности в стратегическом управлении системами технологического интеллекта. Таким образом, обычно называют два типа структур: централизованные и децентрализованные.
В централизованной структуре ИТ-деятельность будет осуществляться центральным органом, который будет адаптирован и / или создан для этой цели. Это обычное явление для компаний, связанных с секторами информационных технологий и телекоммуникаций, поскольку технологические изменения происходят довольно быстро и радикально; следовательно, за ними необходимо внимательно следить по элементарным и объективным причинам выживания.
В децентрализованной структуре ответственность за выполнение ИТ-деятельности будет разделена между компаниями и бизнес-подразделениями. Это характерно для организаций, относящихся к промышленным секторам, поскольку технологические изменения происходят относительно медленно или постепенно, а внедрение технологий происходит в разумные сроки.
По мнению автора, принимая во внимание характеристики строительного сектора и связанных с ним коммерческих структур, представляется более разумным принять децентрализованные структуры, даже если определенные виды деятельности, такие как вычисления или другие, могут быть централизованы в то время, когда это может потребоваться определенным стратегические подходы, интерес или важность их. Это также поддерживается, если мы принимаем во внимание факторы, связанные со зрелостью технологий в этом секторе. Эта схема, особенно в тех организациях, которые имеют разные дочерние компании или филиалы и материнскую компанию, как в случае корпораций, совместных предприятий или других ассоциаций, которые реагируют на эту схему,Они также представляют собой экономию инвестиций, поскольку не требуют создания отдельной централизованной структуры.
В этих случаях рекомендуется назначать специалистов из различных областей, подразделений или технических отделов в этих дочерних компаниях или филиалах, в зависимости от обстоятельств, в качестве технических посредников, отвечающих за координацию и содействие разведывательной деятельности и взаимодействие с организациями по технологическим вопросам., Эта опция позволяет вам максимально эффективно обмениваться техническими знаниями и поведением, а также анализировать рынок, его бизнес и прогресс маркетинга и продаж в рамках всей организации.
Организации, намеревающиеся создать МСН, должны принять во внимание четыре ключевых аспекта:
- Определение ключевых клиентов и решений, на которые влияют технологии.
- Определите ключевые аспекты, которые необходимо исследовать.
- Разработка стратегии исследования ключевых аспектов.
- Выполнить стратегии и интегрировать их в процесс принятия решений.
Другими важными элементами, которые необходимо тщательно анализировать и применять постоянно, являются:
- Нужно поделиться информацией.
- Обращайтесь с информацией конфиденциально.
- Следует иметь в виду, что сегодня информация рассматривается как элемент конкурентоспособности компаний.
- Нужно знать "кто есть кто" внутренне и внешне.
- Связь с различными контактами, составляющими информационную сеть организации, должна быть регулярной, чтобы поддерживать и обновлять источник информации.
- Необходимо разработать постоянную стратегию постоянного расширения информационной сети.
- Для расширения информационной сети могут использоваться существующие средства управления.
- Установите глубокое чувство взаимного доверия между организацией, ее клиентами и контактами, составляющими информационную сеть.
- Постоянно и постоянно проверять любую информацию, предоставленную контактами.
- Выявление и поиск экспертов с помощью систематического использования литературы.
8. Некоторые заключительные соображения.
Было бы интересно перечислить основные трудности, которые компании, которые намереваются связать свою деятельность с SIT Management, должны преодолеть и которые должны быть оценены ими, чтобы определить свои собственные. Они будут сгруппированы в четыре основных уровня:
1. Культурный
• Слабая инновационная культура
• Нежелание меняться.
• Слабая осведомленность о реализации изменений, возникающих во внешней среде компании.
• Восприятие непогрешимости перед лицом внешних научных и технологических событий.
• Ограниченное признание ценности стратегической информации, склонность к крайностям: перепроизводство или недостаточное использование информации.
• Недостаточная коммуникация и сотрудничество между областями, а также с внешней средой.
• Отсутствие или неадекватное развитие моделей общения между поставщиками и получателями информации для выявления потребностей и последующей обратной связи.
• Индивидуализм: противодействие тому, что делают другие области и внутри самой команды проекта.
2. Организационные
• Высокий рейтинг. Небольшая горизонтальная связь.
• Бюрократия.
• Небольшие интегрированные конструкции.
• Подчинение функций.
• Скудное распределение ответственности за получение, анализ и защиту научно-технической информации.
• Небольшая инфраструктура для поддержки разведывательной деятельности.
• Структуры, препятствующие общению между компанией и ее внешней средой.
• Отсутствие системы качества
3. Управление
• Отсутствие системы осведомленности и обучения стратегическому менеджменту.
• Слабая ориентация на применение подходящих методов для обнаружения угроз и возможностей в окружающей среде.
• Отсутствие методов защиты информации.
• Мало внимания к стратегическому управлению технологиями и технологическим интеллектом и созданию Системы технологического интеллекта.
• Процедуры, препятствующие интеграции Проекта с инновациями и развитием технологий и процессом стратегических решений.
• Отсутствие включения управления качеством в стратегическое управление своими проектами.
4. В ресурсах
• Ограниченная доступность экономических ресурсов для инвестирования в новые технологии и системы управления, обучение персонала и его мотивацию, стимулирование и компенсацию.
• Мало ресурсов знаний, мало возможностей для освоения и преобразования новых технологий, создания инноваций в продуктах, процессах и / или системах стратегического управления.
• Слабая инфраструктура для генерации новых идей, поощрения творчества и создания инноваций.
• Малая ценность для человеческих ресурсов, забывая о том, что имидж организации определяется имиджем ее человеческих ресурсов.
В целом, эти компании должны гарантировать, что их ключевой персонал поддерживает постоянный контакт с внешними источниками информации, тем самым имея больше шансов на успех в высокодинамичной технологической среде. Несомненно, чем выше степень взаимодействия между компанией и ее окружением, тем эффективнее компания будет создавать, разрабатывать и внедрять инновационные продукты и процессы, а также тем выше будет ее конкуренция.
Руководители этих компаний не могут игнорировать принцип, согласно которому получение информации - это одно; Другое дело - получить правильную информацию, превратить ее в продукт, имеющий стратегическую ценность, и соответствующим образом распространить среди ваших сотрудников.
По этой причине менеджеры этих компаний должны знать, что происходит вокруг них, потому что они не изолированы друг от друга, напротив, взаимодействия, происходящие в их среде, во многом определяют их конкурентные позиции.
Таким образом, необходимо, чтобы у них была система стратегического анализа информации, которая позволяет им предвидеть движения, которые могут повлиять на их благосостояние, и обнаруживать возможности для улучшения за счет принятия / развития новых технологий, стратегических альянсов, расширения рынок или другие формы.
Наконец, эти компании должны уметь:
- Выявить потенциальные технологические угрозы, которые могут нанести ущерб их доле рынка и благополучию в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Выявить возможности для инвестирования в технологии и обучение их персонала. Использовать достижения науки и технологий. Углубить, определить и определить их Стратегия для внутренних программ НИОКР Отмена неперспективных проектов Определение возможных сотрудничающих организаций для развития научной и технологической деятельности Предоставление технических данных и информационных услуг своему персоналу Развитие и поддержание культуры технологий, качества и инновации Выявление технологических тенденций.
БИБЛИОГРАФИЯ
- АЛЬВАРЕС, КРИСТИНА (1997 г.), «Исследование и предварительное применение методов библиометрических исследований в области текстильных материалов и методов использования», проект Final Degree Project, Ecole Centrale de Lyon, Lyon.AMAT, NURIA (1994), «Документация и их технологии », Pirámide, Madrid.ASHTON, WB, KINZEY, BR AND GUNN JR., ME (1991). Структурированный подход к мониторингу развития науки и технологий. Международный журнал управления технологиями, 6.1 / 2. КАЛЛОН, Мишель, COURTIAL, Жан-Пьер и ПЕНАН, Эрве (1993), «La Scientométrie», Que sais-je? 2727, Press Universitaires de France, Париж, COOPER, RG, EDGETT, SJ и KLEINSCHMIDT, EJ (1997), «Управление портфелем новых продуктов», Mc. Мастер, Гамильтон, Онтарио, Канада. ЭСКОРСА, Пере и МАРТИНЕС ДЕЛЬ РЕЙ, Виктор, «Обнаружение прогресса технологий с помощью карт»,Бюллетень экономических исследований № 152, Деусто, Бильбао.ESCORSA, Pere and VALLS, Jaume (1997), «Руководство по менеджменту и технологическим инновациям в компании», CINDA-AECI, Сантьяго, Чили.ESCORSA, Pere and VALLS, Jaume (1997) «Технологии и инновации в компании. Руководство и менеджмент », Edicions UPC, Barcelona.GERYBADZE, A (1994). Прогнозирование технологий как процесс организационного интеллекта. R&D Management, 24 (2), стр. 131–140, HERRING, J. (1997). Производство CTI, отвечающего потребностям и ожиданиям высшего руководства. В: СИМПОЗИУМ СОРЕВНОВАТЕЛЬНОГО ТЕХНИЧЕСКОГО РАЗВЕДЕНИЯ SCIP, 1997, Бостон. Управленческие вопросы …… Бостон, SCIP,.HAMEL, Gary and PRAHALAD, CK (1994), «Конкуренция за будущее», издательство Harvard Business School Press, Бостон. LUIS, A. (1998): Предложение по системе технологической разведки и его внедрение в SAMC UNECA CARTY, F. Corporation,ROMERO, E., IZQUIERDO, D., SALAS, R.E LAYRISSE, I. (1996). Система технологической разведки PDVSA. Vision Tecnologica, том 3, № 1, стр. 67-74, МИТЧЕЛЛ, Грэм Р. (1985), «Новые подходы к стратегическому управлению технологиями», Технология в обществе, Технология специальных выпусков в современной корпорации, Том 7, № 2/3, Pergamon Press, Нью-Йорк. МИТЧЕЛЛ, Грэм Р. и ХАМИЛТОН, Уильям Ф. (1988), «Управление исследованиями и разработками как стратегический вариант», Research-Technology Management, том 31, № 3, май-июнь. ПРЕСКОТТ, Дж. тысяча девятьсот девяносто пятый год). Практики конкурентной разведки: опрос. Обзор конкурентной разведки, 6 (2), стр. 4-15, лето 1993 г.. САНЧО, Роза (1990), «Библиометрические индикаторы, используемые в науке и технологиях. Библиографический обзор », Испанский журнал научной документации № 13. VAN RAAN, AFJ и VAN DER VELDE, JG.M. (1991), «Библиометрическое картирование и раннее предупреждение для новых тем: изучение достижений в материаловедении», Research Evaluation, Том 1, № 2. Ван РААН, Энтони Ф.Дж. (1993), «Передовые библиометрические методы для оценки результатов исследований и научное развитие: основные принципы и недавнее практическое применение », Research Evaluation, декабрь.
