Финансовые и бизнес-информационные системы

Определения информации и информационных систем.

По словам Патрисио Хименеса:

« Управленческий контроль состоит из набора процедур, методов, особенно количественных, которые помогают планомерному и упорядоченному управлению, тем самым повышая его эффективность в достижении стратегических целей.

По словам Джоан Амат:.

«Процесс, посредством которого используются и комбинируются различные формальные и неформальные механизмы для воздействия на поведение людей».

По словам Хорхе Ардилеса:

«Система, которая включает в себя традиционную идею надзора и идею домена; то есть это глобальный Control. Административный инструмент, который предоставляет информацию о степени эффективности различных видов деятельности, проводимых в Компании, с принимаемыми решениями ».

По словам Понхуана Данте Глории:

Это означает фиксировать происходящее, передавать это, сравнивать с тем, что должно произойти, решать, что делать, преобразовывать это решение в информацию и передавать ее исполняющим органам - это информационная система.

Основываясь на том факте, что Систему можно определить как: Набор элементов, правил, процедур, которые взаимосвязаны друг с другом, с логической и упорядоченной последовательностью шагов для достижения результата, мы можем сформулировать наш конкретный критерий информационных систем после рассмотрения набор библиографии, а это: набор данных, собранных из разных фактов в

сущность, которая после обработки, анализа и сравнения с тем, что должно произойти, становится информацией для внутреннего или внешнего использования, позволяя принимать решения. На наш взгляд, наиболее точным критерием Информационной системы является критерий кубинского доктора Глории Понхуан Дантес.

Одна из проблем, которая отличает процесс управления, - это постоянный поток информации как внутри организации, так и в отношении ее внешней среды.

Поскольку есть план с определенными и ясными целями, потребуются средства, которые предоставят информацию о том, что компания запланировала и что она делает. От систем администрирования: планирование и контроль до систем бюджетирования и бухгалтерского учета. Это означает, что в организации должны существовать информационные системы, которые позволяют сообщать как то, что запланировано, так и то, что было сделано из самой крупной системы управления, существующей в организации, такой как система планирования и тотальный контроль прибыли, к системам. системы бюджетного и бюджетного контроля.

По информационной системе понять:

Любой человеческий конгломерат, чьи действия по выживанию и развитию в основном основаны на интенсивном использовании, распространении, хранении и создании информационных и информационных ресурсов с помощью новых информационных и коммуникационных технологий. (один)

ИНФОРМАЦИЯ КАК РЕСУРС.

Информация - это ресурс для развития.

По словам Хортона:

Когда используется в единственном числе, это означает саму информацию, содержание. Например, информация в файле или записи.

Использование во множественном числе означает все инструменты - оборудование, материалы, материальные средства, людей и другие ресурсы, используемые компанией.

Чтобы поддерживать себя, организация должна использовать информацию и должна управляться как ресурс. Также говорится, что информация является ресурсным ресурсом, потому что она позволяет оптимизировать и максимально использовать другие ресурсы.

Информационный ресурс имеет особенности, отличающие его от других ресурсов:

• Информацию можно расширять. Информацию можно сжимать. Она переносима. Она имеет тенденцию к разделению, и чем больше она ломается, тем больше у нас есть. Она восприимчива к совместному использованию.

Эта последняя особенность является самой благородной в этом ресурсе, когда информация распространяется или передается, или информация распространяется, все получатели этого ресурса делятся ею на равных условиях, ни у кого нет большего, чем у другого, все зависит от сочетания, которое это делается с учетом возможностей и знаний получателя, что и имеет значение.

ЭВОЛЮЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ.

В современном обществе на пороге нового тысячелетия постоянно возникает тема так называемого информационного века. Это имя отвечает растущему и определяющему значению, которое информация представляет для людей в обществе, в любой стране, на любой широте, с любой культурой или уровнем развития, они будут стремиться потреблять больше и лучше информации.

Также говорится, что появился новый способ информации, что произошел переход к глобальной информационной экономике.

Но так было не всегда:

На предыдущих этапах человеческого существования человек был посвящен только сбору данных с помощью зарождающихся средств с целью достижения цели, конечной цели, поставленной цели, что позволяло ему проводить анализ.

Затем человеку с научными достижениями и научно-техническим прогрессом потребовалось усовершенствовать эту информацию.

В настоящее время ведутся разговоры об управлении информацией в организациях, менеджменте качества, управлении информационными ресурсами, ролях и возможностях людей в управлении информацией.

В настоящее время, в век информации, в котором мы находимся, мы говорим о корпоративной разведке, которая в своем становлении состоит из нескольких этапов:

1. Корпоративная осведомленность Создание отдела по обработке информации Разработка электронной системы Развитие глобальной электронной сети

Все это показывает развитие, прошедшее путем эволюции, информации и информационных систем как фундаментального способа принятия решений в организации.

В результате изменений, которые произошли в основном из-за массового использования компьютеров, информация стала занимать фундаментальное место в жизни организаций.

Информация существует и будет существовать в любом действии или намерении работы человечества, поэтому нет организации без информации.

Новые модели управления показывают, что в настоящее время наиболее ценным из существующих ресурсов является информация, а не капитал, актуальность которого вышла на первый план.

Истоки и причины возникновения информационных обществ или информационных систем основаны на двух взаимосвязанных аспектах:

• Долгосрочное экономическое развитие Технологические изменения.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ.

На каждом уровне есть определенное количество и качество информации, которую вам необходимо знать для достижения поставленных целей и принятия решений.

Управление материализуется в процессе принятия решений, но вы можете решить только то, что известно, а для этого вам нужно определенное количество и качество информации.

Информационная система должна иметь следующие основные характеристики:

• Информация используется как экономический ресурс. Организации шире используют информацию для повышения своей эффективности, стимулирования инноваций и повышения своей эффективности и конкурентоспособности, часто за счет повышения качества производимых ими товаров и услуг. Можно определить более широкое использование информации. информация для широкой публики. Люди более интенсивно используют информацию в своей деятельности в роли потребителей, чтобы реализовать свои гражданские права и обязанности. Помимо разрабатываемых информационных систем, они расширят доступ общественности к культуре и образованию. Информация предназначена для удовлетворения общего спроса на информационные услуги и средства. Значительная часть сектора связана с технологической инфраструктурой,телекоммуникационные сети и компьютеры.

Практически во всех обществах информационный сектор растет быстрее, чем остальная экономика.

ЭЛЕМЕНТЫ, СОСТАВЛЯЮЩИЕ ИНФОРМАЦИОННУЮ СИСТЕМУ.

Элементы, составляющие информационную систему, делятся на две большие группы:

• Технический элемент Человеческий элемент

В первый, технический элемент, мы можем включить разработанную систему, имеющуюся в организации, которая в зависимости от степени научно-технического прогресса, который она внедрила, или масштабов объекта, тогда информационная система как таковая будет наиболее эффективной.

Для этого элемента должна существовать организационная схема или поток информации, позволяющий сформировать информационную пирамиду, то есть от нижнего до последнего уровня, Директор, достигает синтезированной информации, но с высоким качественным уровнем, который позволяет высокому командованию правильное принятие решения и в нужное время.

Хотя верно то, что правление участвует как в стратегическом планировании, так и в организационном дизайне, а также в создании информационных систем, необходимо, чтобы это участие, которое служит для создания или создания систем, основывалось на методах, моделях или типологиях, что по мастерству доски они будут хорошо подобраны и скомбинированы. Таким образом, технические элементы не являются динамическими, это всего лишь ориентации (стратегия) порядка (структура) и коммуникативное поведение (информационная система).

Так же, как есть технический элемент, существует также человеческий фактор, который составляет существенный элемент успеха или неудачи в достижении целей, установленных в стратегии. Этот элемент составляет управление людьми, поскольку их участие будет действием и исполнением, то есть управлением.

В связи с вышеизложенным удобно подчеркивать ценность человеческих ресурсов в их истинной важности как в управлении, так и в контроле над ними, делая упор на развитие некоторых наук о человеческом поведении, используя элементы мотивации и стимулирования для лучшего анализ знаний об организационной культуре и ее влияние на принятие решений.

УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ.

Особенности развития управленческого контроля и тенденция, которая очевидна сегодня, являются результатом большей сложности, враждебности и динамизма в среде, в которой действуют организации, и изменений, возникших в способах управления ими., где переходят от статичной жесткой организации; к гибкому и основанному на широком участии, понимая тенденцию к развитию всеобъемлющего управленческого контроля, который пронизывает весь спектр деятельности компании, будь то производственная, обслуживающая, прибыльная или некоммерческая.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЯ. Согласно Amat, J (1989).

• Управленческий контроль не противостоит Демократической компании: поскольку Управленческий контроль стремится к интеграции и не противостоит «Демократической компании»; поскольку они сосредоточены на процессах и не мешают командному стилю, это означает, что управленческий контроль разработан в любом стиле управления. Управленческий контроль назначается: это означает, что он измеряет только ответственность людей, поскольку кто не заботится о власти, его внимание сосредоточено не на иерархии компании, а на ответственности внутри организации. Лицом, ответственным за управленческий контроль, является генеральный менеджер: основным лицом, ответственным за управленческий контроль, является генеральный менеджер поскольку он только назначает ответственность, а не делегирует ее. Высший представитель Управленческого контроля называется «Контролером»:Максимальный представитель функции управленческого контроля в компании, которая должна играть с различными переменными и компонентами, определяющими указанную функцию. Управленческий контроль в высшей степени «совместный»: он является совместным, поскольку он объединяет всех людей в компании. компании, а также заставляет ее участвовать в стратегических целях организации

ЦЕЛИ

Задача управленческого контроля вытекает из его характеристик и определений, поскольку он становится объединяющим координирующим элементом, цель которого - направить человеческие ресурсы на сотрудничество в достижении институциональных целей.

Эти квалификаторы управленческого контроля способствуют достижению его цели, которая состоит из: «Мотивации человеческих ресурсов к сотрудничеству в достижении институциональных целей, способствующих постоянному организационному развитию, которое обеспечивает стабильность и непрерывность во времени. компании ". (Источник: заметки класса).

ФУНКЦИИ

Автор Франсиско Бланко Ильескас заявляет, что следующие характеристики должны содержаться в любой системе управленческого контроля.

• ВСЕГО: Управленческий контроль охватывает все аспекты деятельности Компании, то есть он не ограничивает отдельные аспекты, а скорее рассматривает все с общей точки зрения. БАЛАНС: Одним из качеств управленческого контроля является то, что каждый аспект в компания имеет свой справедливый вес, это указывает на то, что каждая переменная имеет соответствующую важность. ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ: Эта характеристика связана с характеристикой Тотальности. Управленческий контроль должен иметь возможность анализировать каждую возникающую ситуацию в общих чертах, не сосредотачиваясь на ее деталях. ВОЗМОЖНОСТЬ: он предполагает, что управленческий контроль должен иметь тенденцию быть превентивным, что подразумевает, что контроль должен быть установлен на всех этапах. действия, составляющие процесс, и не только в конце его ЭФФЕКТИВНОСТЬ:Управленческий контроль стремится к достижению целей, указывая на центр проблем. ИНТЕГРАЦИЯ: Для управленческого контроля в структуре компании рассматриваются различные факторы, чтобы увидеть последствия каждой проблемы в целом. Он заключается в постоянном поиске значимых показателей и стандартов, чтобы лучше понять реальность компании и более точно направить ее к ее целям. ИМПУЛЬС К ДЕЙСТВИЯМ: Управленческий контроль поощряет участие всех человеческих ресурсов, которые работают в организация.Он заключается в постоянном поиске значимых показателей и стандартов, чтобы лучше понять реальность компании и более точно направить ее к ее целям. ИМПУЛЬС К ДЕЙСТВИЯМ: Управленческий контроль поощряет участие всех человеческих ресурсов, которые работают в организация.Он заключается в постоянном поиске значимых показателей и стандартов, чтобы лучше понять реальность компании и более точно направить ее к ее целям. ИМПУЛЬС К ДЕЙСТВИЯМ: Управленческий контроль поощряет участие всех человеческих ресурсов, которые работают в организация.

Управленческий контроль возникает в конце XIX века в условиях промышленного развития, основанного на четырех принципах, определенных Тейлором для его системы управления: стабильность, совершенная информация, производственная эффективность, глобальные затраты, причем последняя эквивалентна стоимости Доминирующий фактор, где первые два принципа составляют основу модели управления как системы, которая должна обеспечивать соответствие фактического поведения стандарту. Основные функции, относящиеся к Управленческому контролю, заключаются в проверке и наблюдении, целью которых является снижение затрат и повышение производительности при постоянном стремлении к повышению качества.

С самого начала Management Control считался приложением к бухгалтерскому учету, ориентированным на внутреннее видение компании; реагируя на необходимость объяснения достигнутых финансово-экономических результатов, характеризующихся определением, согласованием и исполнением бюджета, подготовкой отчетов и их интерпретацией, а также составлением отчетов для государственных учреждений; видение, которое сводит управленческий контроль к изучению финансово-экономических последствий различных политик, в основном сосредоточенных на проблемах прибыльности. Действительно, этот этап характеризовался редким существованием исследований, относящихся к этому предмету, подчеркивая исследование, проведенное Друкером в 1950 г.с помощью которого он систематизирует показатели компании по областям, а также показатель, разработанный Гарвардским университетом в 1968 году, который представляет практические проблемы бюджетного контроля в деловой жизни. В целом, до конца 1970-х годов преобладал подход проверки-обзора, который известен в литературе как классический подход, определяемый как набор процессов, используемых менеджерами для получения ресурсов и получения оценивать их вклад в результаты с чувством эффективности.определяется как набор процессов, используемых менеджерами для получения ресурсов и оценки их вклада в результаты с чувством эффективности.определяется как набор процессов, используемых менеджерами для получения ресурсов и оценки их вклада в результаты с чувством эффективности.

Начиная с 1980-х годов, взаимоотношения организаций с окружающей средой укрепляются, подчеркивая роль клиента как фундаментального элемента успеха организации. Эти взаимодействия характеризуются динамизмом и нестабильностью, что усложняет управление компаниями, в результате чего менеджеры при разработке своих стратегий и форм действий для достижения запланированных целей не будут иметь поддержки чтобы предоставить вам реальную и своевременную информацию о вашей ситуации, что послужило источником вдохновения для изменения относительно сегментированного внутреннего подхода, который предусматривал переход от управленческого контроля к новому, более интегрированному, глобальному и качественно-количественному превосходителю с новым профилем в процессе планирования и контроля,в которых стратегии становятся ключевым фактором успеха организаций. Таким образом, долгосрочные прогнозы и жесткое распределение ресурсов откладываются для постоянного анализа среды компании, как части нового стратегического направления. Именно так Гарсиа Эчеваррия (1987) признает это, заявляя: «что в конкурентном обществе, таком как нынешнее, постоянно происходят изменения, которые требуют новых основ для эффективности мужского лидерства и в распределении ресурсов» (3). Этот современный подход к Управленческому контролю можно определить как набор процессов, которые, основываясь на руководящих принципах стратегического планирования, делают упор на достижение инициативы, а не на соответствие достижению того, что запланировано.Таким образом, долгосрочные прогнозы и жесткое распределение ресурсов откладываются для постоянного анализа среды компании, как части нового стратегического направления. Именно так Гарсиа Эчеваррия (1987) признает это, заявляя: «что в конкурентном обществе, таком как нынешнее, постоянно происходят изменения, которые требуют новых основ для эффективности мужского лидерства и в распределении ресурсов» (3). Этот современный подход к Управленческому контролю можно определить как набор процессов, которые, основываясь на руководящих принципах стратегического планирования, делают упор на достижение инициативы, а не на соответствие достижению того, что запланировано.Таким образом, долгосрочные прогнозы и жесткое распределение ресурсов откладываются для постоянного анализа среды компании, как части нового стратегического направления. Именно так Гарсиа Эчеваррия (1987) признает это, заявляя: «что в конкурентном обществе, таком как нынешнее, постоянно происходят изменения, которые требуют новых основ для эффективности мужского лидерства и в распределении ресурсов» (3). Этот современный подход к Управленческому контролю можно определить как набор процессов, которые, основываясь на руководящих принципах стратегического планирования, делают упор на достижение инициативы, а не на соответствие достижению того, что запланировано.в рамках нового стратегического направления. Именно так Гарсиа Эчеваррия (1987) признает это, заявляя: «что в конкурентном обществе, таком как нынешнее, постоянно происходят изменения, которые требуют новых основ для эффективности мужского лидерства и в распределении ресурсов» (3). Этот современный подход к Управленческому контролю можно определить как набор процессов, которые, основываясь на руководящих принципах стратегического планирования, делают упор на достижение инициативы, а не на соответствие достижению того, что запланировано.в рамках нового стратегического направления. Именно так Гарсиа Эчеваррия (1987) признает это, заявляя: «что в конкурентном обществе, таком как нынешнее, постоянно происходят изменения, которые требуют новых основ для эффективности мужского лидерства и в распределении ресурсов» (3). Этот современный подход к Управленческому контролю можно определить как набор процессов, которые, основываясь на руководящих принципах стратегического планирования, делают упор на достижение инициативы, а не на соответствие достижению того, что запланировано.Его можно определить как набор процессов, которые, основываясь на принципах стратегического планирования, делают упор на достижение инициативы, а не на соответствие достижению запланированного.Его можно определить как набор процессов, которые, основываясь на принципах стратегического планирования, делают упор на достижение инициативы, а не на соответствие достижению запланированного.

Таким образом, принимая управленческий контроль в виде интегративного, глобального и стратегического подхода, он становится фактором, способным улучшить сближение между менеджерами и подчиненными в результате децентрализации власти, присущей плоским структурам. Это основано на критериях Castellanos (1998) и Hope (1996); которые совпадают в указании на то, что расширение прав и возможностей общих ценностей, творчества, инноваций, адаптируемости, лидерства и роли человеческих ресурсов, хотя они не гарантируют хорошие результаты сами по себе, должно быть направлено на достижение целей. организационный, который зависит, среди прочего, от управленческого контроля.

Характерным и спонтанным аспектом управленческого контроля является то, что он в значительной степени полагается на финансовую и экономическую информацию организации, но не ограничивается только этим, но также опирается на другие источники информации, например, связанные с контролем качества, маркетинг, управление персоналом, среди прочего; взвешенно оценивать менеджмент компании.

Blanco рассматривает управленческий контроль как «процесс, с помощью которого менеджеры обеспечивают получение ресурсов и их эффективное и действенное использование для достижения целей компании» (4).

Со своей стороны, Бласкес заявляет, что «мы можем представить себе управленческий контроль как постоянный поиск максимального улучшения имиджа и результатов организации», признавая, что «Управленческий контроль - это один из инструментов, который участвует в разрешении напряженности. на которые организации постоянно влияют через критический анализ их управления для достижения своих целей ".

Определение управления информацией: это все, что связано с получением нужной информации правильным способом для нужного человека, по правильной цене, в нужное время, в нужном месте, чтобы предпринять правильные действия. (два)

Это определение охватывает цели управления информацией, а именно:

• Максимизируйте ценность и выгоды, полученные от использования информации Сведите к минимуму затраты на получение, обработку и использование информации Определите ответственность за эффективное, действенное и экономичное использование информации Обеспечьте непрерывное предоставление информации

Различные авторы определили управление информационными ресурсами, Орна определил его как… «… набор ответственных инстанций в организации за определение политик и действий в отношении:

• Как информация собирается, записывается и хранится. Как информация используется и передается. Как люди, работающие с информацией, применяют свои навыки и взаимодействуют друг с другом. Насколько эффективно деятельность, связанная с информацией, способствует достижению целей организаций и отдельных лиц. Как это делается. Они используют информационные технологии во всех этих видах деятельности. Затраты и преимущества информационной деятельности.

В 1985 году Шнейман заявил:

«….Это управление (планирование, организация, операции и контроль) ресурсов (человеческих и физических), которые связаны с поддержкой систем (разработка, улучшение и обслуживание) и услуг (обработка, преобразование, распределение, хранение и восстановление) информации (данных, текстов, голоса и изображения) для компании ».

Определение, сформулированное Корнелиусом Буро и Форестом У. Хортоном, является наиболее подходящим для этого подхода: это процесс внутри сегмента управления информацией, который служит корпоративным интересам. Он стремится объединить информацию на благо организации в целом посредством использования, развития и оптимизации информационных ресурсов, которые обычно проявляются в корпоративных целях и задачах. Следовательно, управление информационными ресурсами - это управленческое звено, которое связывает корпоративные информационные ресурсы с целями и задачами организации.

Согласно J. de Guerny et all 1984, гл. A, стр. 4 о системе показателей.

Существует несколько типов управленческого контроля, а именно:

• Классический или традиционный управленческий контроль Современный управленческий контроль Управленческий контроль в кубинском секторе бизнеса.

Классический или традиционный управленческий контроль:

Актуальные аспекты:

• Оценивайте результаты с чувством эффективности. Управленческий контроль принадлежит исключительно менеджерам. Его цель - измерить результаты.

Другие свойства:

• Он рассматривает Контроль как механизм проверки, управленческий контроль как стратегическую деятельность, а стратегию - как исключительную для более высокого иерархического уровня.

Современный управленческий контроль:

Актуальные аспекты:

• Он основан на стратегическом планировании. Акцент на инициативе пробуждения. Понимание всех людей.

Другие свойства:

• Современный управленческий контроль является глобальным, потому что он действует на стратегическом, тактическом и операционном уровнях, который применяется ко всей компании, а интегративный - потому, что он стремится обеспечить участие всех людей.

Как можно видеть, проблема трансформации систем управления и контроля представляет собой процесс изменений, который подразумевает новые способы мышления и действий со стороны менеджеров, по этой причине признается, что этот процесс не должен быть трудным. удар, но должен проводиться постепенно, должным образом рассчитанный на удовлетворение потребностей организации, для достижения запланированных целей улучшения; В противном случае система управленческого контроля не могла бы развиваться с той скоростью, которую организации требуют от нее для поддержания и / или роста уровней конкурентоспособности, где роль человеческих ресурсов играет важную роль как объект и субъект всего. процесс.

Управленческий контроль в кубинском бизнес-секторе.

Исследования, проведенные Мачадо Ноа в период с 1997 по 2001 год, показывают, что в условиях кубинской экономики осуществляемый управленческий контроль прочно поддерживается классической концепцией управленческого контроля, то есть самым важным является то, что достижение выгоды, поскольку основным используемым инструментом является анализ финансовой информации, в частности бюджета; Эта ситуация вызвана тем, как внутренний рынок функционировал в стране, который не подвергался строгим международным проверкам, а процесс управленческого контроля был частью системы планирования материалов, в которой планы компаний соответствовали руководящим принципам. составленный JUCEPLAN, отражающий систему управления и планирования социалистических стран Европы.

С точки зрения организации процесса оказания услуг были недостатки. Обобщенные правила поведения в мире, такие как ориентация на клиента, эффективная координация между операциями компании, сокращение времени ожидания и обслуживания клиентов, участие всех сотрудников и стратегическая интеграция с руководящим органом и клиент, они не были на переднем плане в кубинских компаниях, фундаментальной целью Управленческого контроля была проверка; Это было синонимом больших отчетов с цифрами, а не инструмента, облегчающего принятие решений руководством.

Разрушение социалистического лагеря нанесло серьезный удар по экономике Кубы, что означало прерывание мягкого финансирования бывших социалистических европейских стран, прекращение международных переводов, остановку крупномасштабных стратегических промышленных проектов, потерю клиентов и Безопасные поставщики и выгодные маркетинговые условия, усиление блокады делает среду особенно агрессивной и беспокойной для кубинской экономики.

«Наше общество движется к смешанной экономике с более широким присутствием коммерческих отношений в экономике, в которой будет преобладать социальный сектор, который должен показывать такую ​​же или большую эффективность, чем частный сектор или смешанные компании (…). Эффективность - это (…) центральная цель экономической политики, поскольку она представляет собой одну из возможностей страны »(7).

В этих условиях модель управления, которая использовалась в кубинских компаниях, демонстрировала свою неспособность противостоять экономическому спаду, от которого страдает деловой сектор, и с 1996 года циркулярным письмом № 21 Карлоса Лаге, исполнительного секретаря Совета Министров в стране начинается внедрение управления по целям в каждом из секторов национальной экономики.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Процесс стратегического планирования не должен быть изолированным процессом, то есть он должен соответствовать организационной структуре, информационной системе и системе управленческого контроля, но также должен быть тесно связан с культурой организации, поэтому Последняя концепция является преобладающей в большинстве случаев при реализации стратегии.

Под организационной культурой будет пониматься «набор мыслей, чувств и моделей, определяющих поведение всей компании» (2)

Организационная культура имеет следующие уровни:

• Культура личности: она укоренена в самых глубоких мыслях человека и определяет его поведение в определенных ситуациях, например, моральные нормы, регулирующие поведение человека. Приобретенная культура: модели и представления, приобретенные человеком На протяжении всей жизни, например, в отношении социального поведения. Выражение культуры: это все модели поведения, приобретенные человеком при входе в компанию, например, философия компании.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН

То есть форма, которую примет упорядочивание ресурсов и коммуникационных потоков, определение полномочий и распределение ответственности, в конечном итоге, то, как будет структурирована компания. выбор между классической функциональной, территориальной, клиентской, матричной или продуктовой формами.

В управлении информацией кубинские компании могут применять два метода:

• La Parrilla OVAR Балансовая или сбалансированная система показателей.

Балансовая карта оценок (BSC) или сбалансированная карта оценок (CMI) как метод управленческого контроля.

Управленческий контроль начинается с видения и стратегии компании, а метод Balance Scoredcard - это метод бизнес-контроля, поэтому его описательный характер часто может приводить к новым представлениям о видении и пересмотру стратегии компания.

Балансовая система показателей (BSC) или сбалансированная система показателей (CMI) представляет собой важный методологический инструмент, который переводит стратегию в набор показателей эффективности, которые обеспечивают необходимую структуру для системы управления и измерения. Это приводит к ряду результатов, которые благоприятствуют менеджменту компании, но для достижения этого необходимо внедрить методологию и приложение для мониторинга и анализа показателей, полученных в результате анализа. Среди прочего можно выделить следующие преимущества:

• Приведение сотрудников в соответствие с видением компании Сообщение всему персоналу о целях и их выполнении Пересмотр стратегии на основе результатов Перевод видения и стратегии в действия Это способствует созданию будущих ценностей в настоящем Интеграция информации из различных сфер бизнеса. Возможность анализа. Улучшение финансовых показателей. Развитие работы промоутеров проекта.

Это позволяет реализовать стратегию и видение организации на основе набора показателей. Он подчеркивает достижение целей и включает движущие силы будущих действий для достижения этих целей. Он обеспечивает структуру для преобразования стратегии в действие. Модель показывает, как можно воплотить видение в действия, организовав стратегические вопросы с четырех точек зрения: финансовые, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост, все из которых синтезируются на стратегической карте в причинно-следственных отношениях и Дашборд или Дашборд.

Это концепция, которая поможет воплотить стратегию в жизнь. BSC начинается с видения и стратегии компании и определяет важнейшие факторы успеха. Индикаторы помогут измерить цели и критические области стратегии. Таким образом, Balance Scorecard - это система измерения эффективности, основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты вашего бизнеса. Концепция Balance Scorecard (BSC) поддерживает стратегическое планирование, поскольку она согласовывает действия всех членов организации с целями и способствует достижению стратегии.

Сбалансированная система показателей - полезный инструмент для упреждающего управления компаниями в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Его эффективность заключается в хорошем понимании его основ, полном приложении, которое включает в себя руководство компании и позволяет принимать правильные решения.

Сбалансированная система показателей трансформирует миссию и стратегии целей и показателей, организованных в четыре различных аспекта: финансы, клиенты, внутренние процессы и обучение и рост.

Система показателей обеспечивает основу, структуру и язык для сообщения миссии и стратегии с использованием показателей для информирования сотрудников о текущих и будущих факторах успеха. Формулируя результаты, которых желает организация, и движущие силы этих результатов, руководители высшего звена надеются направить энергию, возможности и конкретные знания всего персонала организации на достижение долгосрочных целей. (одиннадцать)

Согласно J. de Guerny et all 1984, гл. A, стр. 4 оценочной карты, с точки зрения управления, характеризующейся своим оперативным характером, простотой реализации и относящейся к ключевым аспектам принятия решений и ответственности в компании, поэтому мы приняли стороны по этому типу оценочной карты, хотя должна быть

Карта оценок оперативного и стратегического управления, поэтому мы можем резюмировать, что карта показателей управления должна соответствовать следующим характеристикам: (2)

• Тип и характер информации, которую они содержат. Текучесть информации между различными иерархическими уровнями. Выбор необходимых индикаторов для принятия решений.

Информация, которую компания может использовать, в зависимости от ее характера, может быть действительной для одной или другой оценочной карты, и ее можно разделить на две большие области: внешнюю и внутреннюю информацию.

Например, Э. Чиапелло и М. Х. Делмонд (1994) указывают, что информация, содержащаяся в оценочной карте, должна быть финансовой, финансовой, бухгалтерской и качественной, причем последняя относится к нефинансовой информации.

Что касается временного горизонта, мы можем видеть, что он эволюционировал в сторону более квалифицированной и точной информации. Важность, придававшаяся получению указанной информации и различным типам используемых документов, уменьшалась до тех пор, пока не стал уделяться больше внимания качественным аспектам информации и аспектам, связанным с деловой средой, что еще не так давно время они практически не учитывались.

Подводя итог, можно сказать, что действительно важно хорошо знать источники информации, знать, как правильно выбирать информацию в каждом конкретном случае, и, прежде всего, использовать то, что необходимо.

Компании все больше озабочены наличием организованной, гибкой и гибкой системы связи между всеми уровнями ответственности. Упомянутое общение должно осуществляться по каналам, которые позволяют персоналу, благодаря четкому знанию затрагивающих их вопросов, чувствовать себя более вовлеченными в свои повседневные задачи, независимо от этого уровня, должно быть чувство интеграция, участие, что никоим образом не исключает иерархического управления.

Внутренняя коммуникация в компании, как основной элемент управления человеческими ресурсами, поднимает ряд линий передачи (4) информации, которые, согласно литературным источникам, основаны на трех основных направлениях:

• Восходящие линии Горизонтальные или пересекающиеся линии Нисходящие линии

СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СТРОК.

Четыре точки зрения оценочной карты обеспечивают баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, между желаемыми результатами и движущими силами обновления этих результатов, а также между объективными показателями, более жесткими и более мягкими и субъективными. Хотя множество показателей в сбалансированной системе показателей, очевидно, можно сбить с толку, правильно построенная карта показателей, как мы увидим, содержит единство цели, поскольку все меры направлены на достижение интегрированной стратегии.

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЯ

Управленческий контроль отвечает за диагностику проблем, возникающих в организации, с использованием ряда инструментов для их исправления и улучшения.

Следовательно, внедрение управленческого контроля в компании требует использования ряда инструментов в соответствии с предоставляемой визуализацией.

Рассматривайте управленческий контроль как управленческий подход, который подразумевает принятие ряда решений, которые направляют действия лиц, находящихся на разных уровнях компании и чьи функции преследуют цель достижения заранее определенных целей. С этой точки зрения специфика применения управленческого контроля в организациях отражается в использовании различных инструментов контроля, взаимодействие которых помогает повысить качество управления бизнесом.

ИНСТРУМЕНТЫ НА ВНУТРЕННЕЙ ИНФОРМАЦИИ

Они предназначены для использования с финансово-бухгалтерской информацией организации, поскольку для нее характерно высокое использование информации в числовых понятиях. Поэтому они стремятся сравнить Компанию с планами, ранее составленными в стратегическом планировании. Среди внутренних информационных инструментов мы находим следующие:

БЮДЖЕТ

Целью его использования будет служить в качестве меры контроля и планирования, которая установит границы его использования. Считается, что этот инструмент должен быть ориентирован не только на то, чтобы его использование служило для сравнения того, что реально, с тем, что запланировано, но также необходимо учитывать возникшие отклонения, и даже больше, чтобы попытаться признать гибкость, которая требуется для деятельности пользователей. бизнес.

Бюджет обеспечивает согласованность планов компании за счет количественного определения планируемых действий, как в финансовом, так и в количественном выражении. Однако максимальная полезность бюджета достигается тогда, когда компания структурирована по центрам ответственности.

Бюджет - это эффективный инструмент для принятия решений. Он выполняет двойную задачу: будучи инструментом, поддерживающим стратегическое планирование и, следовательно, управленческим контролем, и документом, передающим информацию и делегируя полномочия, задуманный таким образом бюджет превышает ограничения традиционного контроля, становясь инструментом высокого уровня. значение в оценке руководства компании.

БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ

Тесно связанный с предыдущим инструментом, он стремится формировать контрольные отчеты на основе отклонений из-за несоблюдения с использованием установленных действий, то есть недостаточно подготовить бюджет и вести его с жестким планом операций, необходимо его сравнение периодически с реальной производительностью операции, чтобы определять отклонения, анализировать их причины и заказывать модификации и исправления, которые необходимы для выполнения запрограммированных планов. Он позволяет видеть эффективность выполняемых операций в соответствии с целями компании, а также служит для контроля управления деятельностью и описания обязанностей.

ИНДИКАТОРНЫЕ ПАКЕТЫ

Они составляют группу лучших показателей управления, цель которых - простым языком выразить поведение компании в финансовых и операционных аспектах. Он должен быть основан на предварительном знании бизнес-процессов и организационных процессов, чтобы тщательно определить показатели, чтобы установить, что действительно позволяет судить об управлении компанией.

По словам Росанаса, «разработка и использование системы показателей, которые позволяют руководителю компании иметь значимое обобщение того, что происходит в компании, для оценки ее прогресса и принятия мер, если это необходимо, всегда были стремление руководителей компаний и других организаций ».

Индикаторы - это инструменты для измерения переменных, связанных с целями, и, как и последние, они могут быть количественными или качественными.

Что означают показатели для каждого отчета о перспективе?

Они сообщают, есть ли несоответствие между реальностью и тем, что было заложено в бюджет, если есть, анализируется причина этого несоответствия. В BSC управление осуществляется по принципу исключения, а панель инструментов высвобождает внимание руководителей в тех процессах, которые не требуют контроля. Результаты, представленные индикаторами, используются для анализа необходимости внесения каких-либо изменений, они служат для того, чтобы сосредоточить внимание руководителей на изучении окружающей среды и компании, а также на ключевых факторах успеха менеджмента.

Какое количество и качество индикаторов нужно построить?

Для каждой точки зрения идеалом является не превышение семи показателей, чтобы не распылять усилия при попытке одновременно достичь нескольких целей. Удобно создавать индикаторы, отражающие бизнес-модель, чтобы сбалансировать краткосрочную и долгосрочную перспективу. Работа по разработке бизнес-модели вынуждает руководителей согласовывать стратегию, видение и индикаторы и, таким образом, иметь общее видение для реализации стратегии и планов действий.

Связывание индикаторов сбалансированной системы показателей.

Целью любой системы измерения должно быть мотивация всех руководителей и сотрудников к успешной реализации стратегии бизнес-подразделения. Те компании, которые могут перенести свою стратегию в свои системы измерения, гораздо лучше способны реализовать свою стратегию, потому что они могут сообщать о своих целях и задачах. Такое общение заставляет руководителей и сотрудников сосредоточиться на важнейших факторах, позволяя им согласовывать инвестиции, инициативы и действия с достижением стратегических целей. Успешный BSC - это тот, который передает стратегию через интегрированный набор финансовых и нефинансовых показателей.

BSC стратегически связан с организацией с помощью трех индикаторов.

• Причинно-следственные отношения: они измеряют результат действий, которые позволяют их достичь. Стратегия - это набор гипотез о причинно-следственных связях. Правильно построенный BSC должен рассказывать историю стратегии бизнес-единицы через последовательность причинно-следственных связей. Система индикаторов должна сделать отношения (гипотезы) между целями (индикаторами) в различных точках зрения явными, чтобы ими можно было управлять и проверять. Каждый индикатор, выбранный для BSC, должен быть элементом цепочки причинно-следственных связей, сообщающих организации значение стратегии бизнес-подразделения. Результаты и драйверы действий: Измерьте достижение стратегической цели.Все BSC используют определенные общие индикаторы, которые, как правило, относятся к ключевым результатам, отражающим общие цели многих стратегий. Эти показатели эффективности связаны с прибыльностью, долей рынка, удовлетворенностью клиентов, удержанием клиентов и возможностями сотрудников.

Движущие силы производительности, показатели прогнозирования, как правило, специфичны для конкретного бизнес-подразделения. Факторы эффективности отражают уникальность стратегии бизнес-единицы. BSC должен иметь комбинацию показателей производительности и драйверов производительности. Показатели результатов без факторов эффективности не сообщают, как будут достигнуты результаты, и не дают раннего указания на то, успешно ли реализуется стратегия. Отличный BSC должен иметь адекватную вариацию результатов (индикаторы эффекта) и факторов, влияющих на производительность (индикаторы причин), которые были адаптированы к индикаторам стратегии бизнес-единицы.

• Связь с финансами: отличный BSC должен уделять особое внимание результатам, особенно финансовым, таким как доходность задействованного капитала или экономическая добавленная стоимость. В целом, мы можем сказать, что причинно-следственные связи всех индикаторов BSC должны быть связаны с финансовыми целями.

В целом, мы можем сказать, что BSC должен рассказывать историю стратегий бизнес-единицы, связывая индикаторы, влияющие на производительность, с индикаторами результатов через серию причинно-следственных связей. Индикаторы результатов, как правило, являются индикаторами эффекта, показывающими конечные цели стратегии и то, привели ли самые тесные усилия к желаемым результатам.

АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ

Это позволяет получить более точную и полную информацию о финансовом положении компании. Финансовая отчетность компании представляет первичные данные о ее активах, обязательствах и капитале в бухгалтерском балансе, ее доходах и расходах в отчете о прибылях и убытках, без предварительного анализа этих данных можно было бы получить множество ошибочных выводов о финансовом состоянии компании. компания.

Анализ финансовой отчетности проводится кредиторами, инвесторами и другими пользователями финансовой отчетности для определения репутации и потенциала получения прибыли компании. Анализ финансовой отчетности использует в качестве основного инструмента коэффициент, который связывает две цифры, относящиеся к разным категориям.

Финансовое положение в значительной степени отражает отношение компании к конкурентам. Выявление слабых и сильных сторон в этом отношении имеет жизненно важное значение для эффективной разработки стратегии.

• Рентабельность продаж. Увеличились ли показатели рентабельности за последние годы? Рентабельность основных средств. Увеличились ли показатели рентабельности основных средств компании за последние годы? Ситуация с ликвидностью. Увеличились ли показатели ликвидности компании за последние 3-5 лет? Заемная способность (леверидж). Увеличились ли показатели долговой нагрузки компании за последние годы? Возможность получения банковских кредитов. Финансовое планирование и контроль в компании. Роль высшего руководства Инвестиционные планы. Увеличение. Увеличились ли причины роста компании в последние годы (продажи, прибыль)? Эффективность управления (коэффициент доходности) Кредитная политика компании и ее поставщиков?

Для ответа на эти вопросы предлагается расчет и анализ следующих показателей.

1. Индекс платежеспособности. Он указывает на степень, в которой права краткосрочных кредиторов обеспечиваются активами, которые, как ожидается, будут конвертированы в денежные средства в более или менее короткий период.

2. Индекс ликвидности. Это также указывает на платежеспособность компании, запасы здесь дисконтируются, потому что они являются наименее ликвидным текущим активом.

3. Чистый оборотный капитал.

4. Оборачиваемость дебиторской задолженности. Это время, которое проходит с момента продажи товара или продукта до момента его оплаты.

5. Ротация инвентаря. Показывает, сколько раз запасы конвертировались в дебиторскую задолженность или денежные средства.

6. Оборачиваемость кредиторской задолженности. Количество повторений платежного цикла за завершенный период

7. Соотношение долга к наличным деньгам.

8. Коэффициент рентабельности:

• Маржа чистой прибыли от продаж. Он показывает прибыль от продаж, полученную компанией за определенный период времени. Показывает прибыль от собственного капитала, полученную компанией за период времени. Общий оборот активов. Измеряет эффективность управления активами.

9. Возврат инвестиций. Указывает для каждого веса доступного актива, сколько прибыли было получено.

Были вытеснены традиционные системы измерения, ориентированные исключительно на финансовые элементы. Kaplan & Norton представила четыре различных подхода к оценке деятельности компании: (См. Рисунок 1).

фигура 1

ФИНАНСОВАЯ ПЕРСПЕКТИВА

Сбалансированная система показателей сохраняет финансовую перспективу, поскольку финансовые показатели важны для обобщения легко измеримых экономических последствий уже предпринятых действий.

Показатели финансовой деятельности показывают, способствует ли стратегия компании, ее реализация и исполнение повышению приемлемого минимума. Финансовые цели обычно связаны с прибыльностью, измеряемой, например, операционным доходом, доходностью на задействованный капитал или, в последнее время, экономической добавленной стоимостью. Финансовые цели могут заключаться в быстром росте продаж или создании потока кэша.

ЦЕЛИ

1. Проанализируйте информацию, хранящуюся в компании, как внутри, так и за ее пределами, и определите, какие должны быть необходимые требования, чтобы указанная информация служила установленным целям. Определите, кто несет ответственность или какой отдел должен взять на себя функцию сбора и обработки. и распространение указанной информации Защищайте простоту, прагматизм и универсальность такого полезного инструмента, как информационная панель. Комментарий по основным этапам внедрения и применения информационной панели. Что должно быть основным содержанием в панель инструментов и какова будет оптимальная методология для ее правильного применения. Прокомментируйте некоторые общие аспекты, касающиеся представления указанного инструмента,от традиционных моделей до появления новых информационных технологий.

Измерения важны: <>. Система измерения организации сильно влияет на поведение людей как внутри, так и за пределами организации. Если компании хотят выжить и процветать в условиях конкуренции в век информации, они должны использовать системы измерения и управления, основанные на их стратегиях и возможностях. К сожалению, многие организации принимают стратегии в отношении взаимоотношений с клиентами, основных компетенций и организационных возможностей, мотивируя и измеряя производительность только с помощью финансовых показателей. Сбалансированная система показателей сохраняет финансовые показатели как критически важные сводные данные об эффективности управления, но выделяет набор более общих и интегрированных показателей, которые связывают текущего клиента, внутренние процессы ипроизводительность сотрудников и систем с долгосрочным финансовым успехом.

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

По мере того, как менеджеры вынуждены достигать стабильных и превосходных краткосрочных финансовых целей, неизбежно будут идти на компромиссы, Ограничьте свой инвестиционный поиск возможностей роста. Что еще хуже, необходимость достижения краткосрочных финансовых результатов может заставить компанию сократить расходы на разработку новых продуктов, улучшение процессов, развитие человеческих ресурсов, информационные технологии, базы данных и систем, а также развития клиентов и рынка. В краткосрочной перспективе модель финансового учета сообщает, что такое сокращение расходов является увеличением прибыли, даже если вычеты погубили запас активов компании и ее способность создавать будущую экономическую стоимость. С другой стороны, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, эксплуатируя клиентов за счет высоких цен или более низкого качества обслуживания. Короткий срок,Эти действия повышают прибыльность, но отсутствие лояльности и удовлетворенности клиентов делает компанию очень уязвимой для вторжений со стороны конкурентов.

Финансовые показатели необходимы, однако их недостаточно, потому что теперь, погружаясь в 2006 год, мы ясно видим существование нематериального капитала, который сегодня необходимо измерить и который имеет такую ​​же или большую ценность, чем иммобилизованный актив, этот нематериальный капитал является Интеллектуальный капитал, внесенный внутренними клиентами (персоналом компании), и капитал, внесенный внешними клиентами (клиентами вашей компании).

В настоящее время одним из ключей к достижению успеха является расширение кругозора вашего бизнеса, определение новых индикаторов на будущее, которые позволяют оценивать результаты управления в отношении его нематериальных активов путем измерения факторов, побуждающих к действию, Это то, что позволяет заранее узнать, идет он или нет, на пути к достижению результатов, которые были разработаны в стратегии.

Знать компанию сверху донизу с финансовой точки зрения очень полезно, но это не имеет смысла, если вы не понимаете, откуда берутся эти результаты, если вы не знаете, почему они такие, или, что еще хуже, почему они не получены или что что лучше как они получаются.

Сегодня для достижения устойчивых конкурентных преимуществ с течением времени необходимо, среди прочего, сбалансировать финансовое управление с нематериальным капиталом компании.

Продолжать управлять компанией, обращая внимание только на финансовые показатели сегодня, - это самоубийство, поскольку они сообщают только о том, что уже произошло, они не сообщают о рабочей среде компании, об удовлетворенности ее клиентов или качестве ее разработки. продукты и услуги.

По этим причинам появляются другие инструменты управленческого контроля, которые группируют финансовые показатели и призывы к будущему, то есть все те, с помощью которых видение / миссия могут быть преобразованы в перспективы, способствующие успеху компании.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

Еще одно важное понятие для любой организации - это производительность. С концепцией часто обращаются, но не всегда можно полностью идентифицировать ее объем.

Производительность: взаимосвязь между количеством произведенных товаров и услуг (выходы) и количеством рабочей силы, капитала, земли, энергии и других ресурсов, задействованных в производстве (входы). (два)

Проще говоря, отношения между:

Производительность = Выходы / Входы

Производительность = достигнутые результаты / затраченные ресурсы

Производительность включает в себя два отдельных элемента: эффективность и результативность.

• ЭФФЕКТИВНОСТЬ: означает получение заданного результата с минимальными усилиями или затратами. ЭФФЕКТИВНОСТЬ: выражает долю получения полезных результатов, полученных из заданного входа.

В некоторых недавних текстах эти меры называются операционной эффективностью и операционной эффективностью.

• ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ: это мера количества и качества задач или вклада человека или группы в работу организации или ее сегмента ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИИ: показатель, который служит для определения степени выполнения целей.: Индикатор, используемый для оценки поведения при использовании ресурсов.

Скуддер и Кучич, говоря о показателях производительности в информационных системах, подчеркивают важность измерения производительности с помощью обоих:

• Коэффициент полезного действия Коэффициент полезного действия

Показатели эффективности - это инструменты управления, которые позволяют определять качество и эффективность предоставляемых услуг и другой деятельности, осуществляемой в различных организациях, в данном случае в информационных подразделениях. Это также облегчает оценку эффективности использования ресурсов, предназначенных для таких услуг и мероприятий.

Показатели могут использоваться для измерения различных аспектов: эффективности применяемых политик, финансовых показателей, определения качества и объема предлагаемых услуг, сравнения эффективности одного подразделения с другим. Таким образом, индикаторы тесно связаны с целями организации и являются важными инструментами для планирования и оценки.

• ИНДИКАТОР: числовое, символическое или словесное выражение, используемое для количественной или качественной характеристики деятельности (событий, объектов, людей), для оценки ценности охарактеризованных действий и связанных с ними методов. (2) ПОКАЗАТЕЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: словесное, числовое или символическое выражение, полученное на основе статистики, хранящейся в организациях, и данных, используемых для характеристики их работы.

Показатели эффективности должны соответствовать определенным условиям и вопросам, которые необходимо измерить и оценить:

• Информативность Достоверность Действительность Пригодность информации Соответствие целям и процедурам Простота применения

Они должны иметь информативное содержание, поскольку они используются для измерения деятельности, выявления достижений и проблем, чтобы можно было предпринять определенные действия для решения выявленных ситуаций или повышения уровня их производительности. Они должны предлагать элементы, которые облегчают принятие решений, например, для постановки целей, определения бюджетов, определения приоритетов деятельности, организации действий и т. Д.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Альварес Лопес, Дж. И Бланко Ибарра, Ф. (2000) Учет стратегического управления для повышения конкурентоспособности в XXI веке. Интеллектуальный капитал. Методика бухгалтерского учета. Год ЛИИ. Нет, январь. П. 1-16.

2. Понхуан Данте, Г. 1988, Управление информацией в организациях. Университет Чили, CECAPI.

3. Амат Дж. (1989). Важность управленческого контроля в процессе управления. Журнал Nova Machine. № 149. Март. С. 135.

4. Амат, Дж. (1996) Управленческий контроль; перспектива управления. Редакционное Gestión 2000. 270 с.

5. Ансофф, И. (1995) Какова стратегия компании? Энциклопедия управления бизнесом и администрирования, №2. Редакция Орбис. Испания, стр. 45-64

6. Энтони Р. (1990). Управленческий контроль: структура, среда и процесс. Бильбао.

7. Ареллано, Дж. (1999) Записная книжка Ван Гала и оценочная карточка. Информационный бюллетень AECA. (Испания) № 49, апрель - июль. www.aeca.es. 20p.

8. Баларрин, Э. и Розанас, Дж. (1986) Системы планирования и управления. Бильбао: Редакция DDB.

9. Biasca, R (1997). Панель управления. Цикл лекций "Компания перед лицом 2000". www.biasca.com 26стр.

10. Бланко (1985) Управленческий контроль как руководство по управлению бизнесом. Мадрид: от редакции IMPEDI:

11. Бласкес, М. (2000) Использование и злоупотребление сбалансированной оценочной картой. www.ciberconta.unizar.es. 11p.

12. Хороший Э. (1996). Банковское дело будущего: вызов на 2000 год. От редакции Pirámide Madrid.

13. Буэно Кампос, Э. (1998) Нематериальный капитал как стратегический ключ в текущей конкуренции. Бюллетень экономических исследований. Том LIII. № 164. Август. П. 207-229.

14. Буэно Кампос, Э. (1999) Управление знаниями, обучением и интеллектуальным капиталом. Вестник Интеллектуального клуба № 1. Декабрь 1998 г. - январь 1999 г. Стр. 2-3

15. Чавиенато, И. (1994) Введение в общую теорию управления. 3-е издание. Мексика: Макгроу Хилл. 687p.

16. Клок К. и Голдсмит Дж. (2001) Конец управления и рост организационной демократии. Опубликовано Координационным центром исследований в области управления (CCED) Министерства высшего образования. 219 с.

17. Кулумби, М. (1998). Управление по целям: развитие на Кубе, беспрецедентный опыт. Управление по целям и стратегический менеджмент, кубинский опыт. Сборник статей. Город Гавана. CCED-МЕСЯЦ. С. 119-124.

18. Купер Р. и Каплан Р. (1999) Стоимость и эффект. Барселона: Гарвард Бизнес Пресс.

19. Давила, А. (1999). Новые методы управленческого контроля. Журнал тщательно. Сентябрь. www.cuadrodemano.unizar.es 12 стр.

20. Дэвис, К. и Ньюстрон, JW (1999) Поведение человека на работе: организационное поведение. 8-е изд. Мексика: Мак Гроу Хилл. 734p.

21. De la Fuente, JM (2000 =. Стратегическая группа, причинность или случайность? Бюллетень AECA (Испания). № 51. Январь-март. Www.aeca.es 12p.

22. Диас, К., Карбаллал, Э. и Родригес, Дж. (1998). Применение на Кубе направления по целям с 1995 года. Управление по целям и стратегическое направление, кубинский опыт. Сборник статей. Город Гавана. CCED-MONTH.p. 119-124

23. Фиол, М. (1999) Введение в управленческий контроль. Учебный материал. Бакалавр и MBA, ESADE. Барселона. 18p.

24. Гарсия С. (1987). Предприниматель в современном обществе. Университет Алькала. 8р.

25. Голдратт, Э. (1995) Это не вопрос удачи. Мадрид: Диас де Сантос. 279p.

26. Гомес, Г. (1998). Управленческий контроль как финансовый инструмент. Раздел публикаций Dashboard Club. www.bscl.com.

27. Гонсалес Дж. И Сагуэс М. (1998). Концепции управленческого контроля. Деловой вестник (Испания). 57 с.

28. Национальная группа по развитию бизнеса. (1998) Методологические основы совершенствования бизнеса.

29. Эрнандес Торрес, М. (2000) Управление бизнесом: критерии оценки эффективности. В брошюрах по менеджменту. 4 год №6 с. 10-15

30. Хоуп, Дж. (1996). Преобразуйте отчет о доходах. Последняя линия управления. От редакции Альфаомега, Испания.

31. Джордан Х. (1999-1) Заметки по управленческому контролю. Программный материал DEADE. Куба. Гавана. 15p.

32. Джордан Х. (1999–2). Передовые методы контроля управления. Программный материал DEADE. Куба. Гавана. 12р.

33. Johnson & Kaplan, R. (1987). Как учет затрат систематически искажает стоимость продукта. Бухгалтерский учет и управление: перспективы полевых исследований. Гарвардская школа бизнеса, стр. 13-41

34. Каплан Р. и Нортон Д. (1993) «Как работает сбалансированная система показателей. Обзор Harvard Bussibess. Сентябрь октябрь. С. 134-147. www.hbs.edu

35. Каплан Р. и Нортон Д. (1997). Зачем бизнесу нужна сбалансированная система показателей?. HBS.Papers 1997. стр. 3-15 www.hbs.edu

36. Каплан, Р. и Нортон Д. (2002-2) Создание организации, ориентированной на стратегию, с помощью сбалансированной системы показателей. Размещено в Dashboard Club www.tablero_comando.com. 11p.

37. Кунц, Х. (1997) Администрация: глобальная перспектива. Одиннадцатое издание. Мадрид: McGrawHill. 798p.

38. Lage, C. (1996). Руководство по внедрению управления по целям в стране. Гавана. ЦИУС. Циркулярная карточка.

39. Лопес А. (1999). Одной интегрированной системы недостаточно: SIGER. Бюллетень AECA (Испания) № 50 август ноябрь www.aeca.es

40. Мачадо Ноа, Н. (1998) Система показателей управленческого контроля для банковских учреждений. Доклад, представленный на первом международном симпозиуме по современному управлению. UCLV. Санта-Клара. 21p.

41. Мачадо Ноа, Н. (1998) Процедура определения показателей контроля со стороны руководства в отделениях банка. Отчет о расследовании завершен. 43P.

42. Machado Noa, N & García Fleites, O (2000 = Управленческий контроль, сфокусированный на ключевых факторах успеха банковских учреждений. Документ, представленный на II Международной конференции по бизнес-наукам и II симпозиуме по современному менеджменту. UCLV. Санта-Клара. 18p, 43. Мачадо Ноа, Н. и Гарсиа Флейтес, О. (2000) Процедура определения показателей управленческого контроля сосредоточена на ключевых факторах успеха для банковских учреждений. Доклад представлен на XIII Муниципальном форуме науки и технологий XIII Провинциального форума науки и технологий (выдающаяся награда), Санта-Клара.

44. Нильс-Горан Олв, Ян Рой и Магнус В. Внедрение и управление сбалансированной системой показателей. Практическое руководство по сбалансированной системе показателей. Издания Management 2000. Барселона. Испания. 2000.

45. New (1996) Эволюция концепций менеджмента. Обзор управления Барселоны, январь - апрель, стр. 73-78.

46. ​​Ортис, Ма. Т. (2000) Сбалансированная система показателей; комплексная стратегия управления. Журнал Coindustria. Венесуэла. Апрель. www.ciberconta.inuzar.es 5 стр.

47. PCC (1997) Экономическая резолюция V Конгресса PCC.

48. Роландо А. и Пахарес Дж. (1999). Создание ценности: панорама и вопросы. Информационный бюллетень AECA. № 50 август ноябрь. www.aeca.es 9p.

49. Rosanas, J (1999). Инструменты управления, человеческие организации и эффективность: на примере оценочной карты. Информационный бюллетень AECA. № 49. Апрель июль. www.aeca.es 8p.

50. Серрано, C. (1997) Информационные супермагистрали: вызов следующего столетия. www.aeca.com

51. Саймонс Р. (1994) Системы управления как инструменты стратегического обновления. Преподобный Гарвардская школа бизнеса, Деусто, Бильбао.

52. Сулла Э. (1999) Управленческий контроль. Учебные материалы Степень и MBA, Барселона. 13p.

53. Варгас, А. (2000). Бизнес-менеджмент или постоянная борьба за баланс: разве это не сама жизнь? Информационный бюллетень AECA. № 52. Апрель июль. www.aeca.es 9p.

54. Виллегас Г. (1997), Управление критическими факторами успеха. Преподобный Universidad EAFIT, февраль март. P.9-33

55. Фогель, М. (2001) По финансовым показателям лидирует самоубийство. Активные участники раздела Dashboard Club. www.tablero _decomando.com 7 стр.

56. Wegmann, G (2001). Les Tableaux de Bord Strategiques: Проанализируйте сравнительную модель стран Северной Америки и других стран. МАЭ Парижа. 23 п. www.cuadrodemando.com

__________________________

Лицо Йенни Рока Герреро

Предоставлено: Хосе Даниэль Фернандес Киньонес

Esp. Сетевая безопасность.

[email protected]

Кубическая ветвь. Лас-Тунас.