Стратегическая информационная система (SIS)
Это системы, которые поддерживают и формируют конкурентную стратегию бизнес-единицы (Callon 1996, Newman 1994).
SIS характеризуется своей способностью значительно изменить способ ведения бизнеса, чтобы дать бизнесу стратегическое преимущество (VE).
Любая информационная система (SI) - EIS, OIS, TPS, KMS - которая изменяет цели, процессы, продукты или отношения с окружающей средой, чтобы помочь организации получить конкурентное преимущество (CV) или уменьшить конкурентное преимущество (DC) - это стратегическая информационная система.
Конкурентная стратегия - это общая формула того, как бизнес будет конкурировать, каковы его цели, а также какие планы и политика потребуются для достижения этих целей (Porter, 1985).
С помощью своей конкурентной стратегии организация стремится к конкурентному преимуществу - преимуществу над своими конкурентами, - например, к стоимости, качеству или скорости.
CV - причина успеха или неудачи компании (Porter & Millar, 1985); такое преимущество направлено на то, чтобы управлять рынком.
SIS помогает организации заработать резюме своим вкладом в достижение стратегических целей и способностью повышать эффективность и продуктивность.
SIS позволяет компании зарабатывать VC и получать от нее выгоду за счет тех, у кого есть DC.
Частые изменения технологий и рынков, а также появление новых бизнес-моделей приводят к радикальным изменениям в структуре промышленности (Deise, 2000), а характер конкуренции может быстро меняться (Afuah & Tucci, 2003).
Чтобы лучше понять SIS, мы рассмотрим роль ИТ в стратегическом управлении.
Роль, которую он играет в стратегическом управлении (GE)
Стратегическое управление (GE) - это способ, которым организация планирует стратегию своей будущей деятельности. ИТ помогают GE во многих отношениях (Кемерер, 1997), рассмотрите эти восемь:
Инновационные приложения (AI).
ИТ-специалисты создают ИИ, чтобы предоставлять организации прямые электромобили. Например, FedEx была первой, кто использовал ИТ для поиска каждого пакета в своей системе. Он также был первым, кто сделал БД доступной для своих клиентов через Интернет.
Соревновательное оружие.
ИС были признаны конкурентным оружием (Ives, 1984, Callon, 1996). Система покупок в один клик на Amazon.com считается настолько важной для репутации компании, как превосходное обслуживание клиентов, что она запатентована. Майкл Делл прямо сказал: «Интернет подобен оружию, лежащему на столе, которое вы или ваши конкуренты готовы поднять» (Dell, 1999).
Изменения в процессах.
ИТ поддерживает изменения бизнес-процессов, которые приводят к VE (Давенпорт, 1993). Berri - крупнейший производитель и дистрибьютор фруктовых соков, основная цель его системы ERP заключалась в том, чтобы «превратить свой филиальный бизнес в национальную организацию с единой группой унифицированных бизнес-процессов для получения экономии в миллионы долларов. затрат ». Другие способы, которыми ИТ изменяет бизнес-процессы, включают лучший контроль в удаленных офисах или складах, инструменты быстрой связи, оптимизацию времени на проектирование продукта с помощью компьютеризированных инженерных инструментов и лучший процесс принятия решений путем предоставления менеджерам отчетов о своевременная информация.
Связь с деловыми партнерами.
ИТ-службы эффективно и действенно связывают компанию с ее деловыми партнерами. Rosenbluths GDN позволяет подключать агентов, клиентов и поставщиков туристических услуг по всему миру, что позволило им расширить свой маркетинговый диапазон (Clemons & Hann, 1999).
Снижение затрат.
ИТ позволяют компаниям сократить расходы. Исследование Booz-Allen & Hamilton показало, что: традиционная банковская транзакция стоит 1,07 доллара, в то время как та же транзакция в Интернете стоит около 1 цента. Билет на самолет стоит 8 долларов, а электронный билет - 1 доллар (ibm.com).
Отношения с поставщиками и клиентами. ИТ можно использовать для фиксации клиентов и поставщиков или для увеличения затрат на переключение (что затрудняет переключение клиентов и поставщиков на других конкурентов).
Новые продукты. Фирма может использовать свои инвестиции в ИТ для создания новых продуктов, востребованных рынком. Одним из примеров является программное обеспечение для отслеживания посылок FedEx.
Конкурентная разведка (IC)
ИТ обеспечивает бизнес-CI, собирая и анализируя информацию о продуктах, рынках, конкурентах и изменениях окружающей среды (Guimaraes, 1997). Например, компания знает что-то важное раньше своих конкурентов, или, если она может правильно интерпретировать информацию до них, она может действовать первой, зарабатывая EV за счет преимущества первопроходца (будучи первой, кто предложит продукт или конкретная услуга, которую клиенты считают ценной).
Пытливый ум
Как и на войне, информация об одном из ваших конкурентов может стать решающим фактором между победой и поражением в битве в бизнесе. Многие компании постоянно следят за действиями своих конкурентов по приобретению CI, такая информация способствует повышению эффективности бизнеса за счет повышения осведомленности о рынке, использования KM и повышения качества стратегического планирования.
Примеры IC:
CI может выполняться с помощью таких технологий, как OCR, интеллектуальных агентов (Desouza, 2001) и особенно Интернета.
Интернет - самый важный инструмент компании для поддержки CI (Buchwitz, 2002). Наглядность информации, которую конкурент размещает в Интернете, и возможности веб-инструментов для опроса веб-сайтов для получения информации о ценах, продуктах и услугах, вызвали повышение интереса к этой разведывательной деятельности.
Павар и Шарда (1997) предложили диаграмму, показывающую возможности Интернета по предоставлению информации для принятия стратегических решений. Согласно схеме, необходимая внешняя информация и методы сбора информации могут поддерживаться Интернет-инструментами для связи, поиска и извлечения информации. Они подчеркивают, что возможности поиска различных интернет-инструментов. Используя эти инструменты, организация может реализовать определенные стратегии поиска, как показано в Приложении.
Однако одного лишь сбора информации от конкурента недостаточно. Его важнее анализировать и интерпретировать, чем собирать. Для этого могут использоваться ИТ-инструменты, такие как интеллектуальные агенты (программные инструменты, позволяющие автоматизировать задачи, требующие интеллекта), интеллектуальный анализ данных (поиск в больших БД отношений между битами данных с использованием специализированных логических инструментов), например., Интеллектуальный анализ данных используется для отслеживания различных источников информации с целью определения возможного воздействия информации на Банк, клиентов или отрасль.
Другой, более зловещий аспект КИ - промышленный шпионаж. Корпоративные шпионы действительно существуют в некоторых отраслях, ища конфиденциальные рыночные проекты, анализ затрат, предлагаемые услуги / продукты или стратегические проекты.
Промышленный шпионаж считается неэтичным и часто незаконным. Один из видов промышленного шпионажа - кража ноутбуков в аэропортах, гостиницах и на конференциях.
Многие кражи происходят из-за интереса к информации, хранящейся в компьютерах, а не из-за самого компьютера. Защита себя от таких действий - важная часть поддержки резюме.
Конкурентная разведка в Интернете
Интернет можно использовать, чтобы помочь компании разработать CI легко, быстро и относительно дешево следующими способами:
Проверка страниц конкурента. Такие посещения могут предоставить информацию о новых продуктах или проектах, тенденциях бюджета и многом другом. Потенциальных клиентов и деловых партнеров можно найти по ссылке: URL, чтобы узнать, какие компании посещают страницу конкурента.
Анализ связанных электронных дискуссионных групп. Это помогает узнать, что люди думают о компании и ее продуктах. Какие продукты им нравятся или не нравятся.
Изучение государственных финансовых документов. Документы о заработной плате
Проведение маркетинговых исследований на вашей странице. Опросы посетителей.
Использование службы поиска информации для сбора новостей о конкурентах и их продуктах. Yahoo, Google.
Модель и стратегии конкурентных сил Портера
Компании использовали его для разработки стратегий повышения своей конкурентоспособности. Он также демонстрирует, как ИТ могут повысить конкурентоспособность корпораций.
Модель выделяет 5 основных сил, которые могут поставить под угрозу положение данной компании. Хотя детали модели различаются от отрасли к отрасли, ее общая структура универсальна. Пять основных сил можно обобщить следующим образом:
Угроза появления новых конкурентов
Сила поставщиков на
переговорах Сила потребителей (покупателей)
Угроза замены услуг или продуктов
Конкуренция между компаниями в отрасли
Сила каждой силы определяется факторами связанные со структурой отрасли.
Как Интернет изменил характер ведения бизнеса, так и природа конкуренции. Некоторые предлагали изменения в модели Портера. Хармон (2001) предлагает добавить шестую силу - переговорную силу сотрудников.
Портер утверждает, что Интернет не меняет модели, но является еще одним инструментом для поиска резюме. Другими словами, Интернет сам по себе редко будет конкурентным преимуществом.
Многие из успешных компаний будут единственными, кто будет использовать Интернет в качестве дополнения к традиционным способам конкуренции (Porter, 2001).
Портер (2001) и Хармон (2001) предлагают несколько способов, которыми Интернет влияет на конкуренцию по всем пяти факторам:
Угроза новых конкурентов.
Интернет увеличивает угрозу появления новых конкурентов. Во-первых, это резко снижает традиционные барьеры для входа. Во-вторых, географический охват Интернета позволяет удаленным конкурентам конкурировать на местном рынке.
Сила переговоров провайдера.
Влияние Интернета на провайдеров неоднозначно. С одной стороны, покупатели могут легче находить альтернативных поставщиков и сравнивать цены, что снижает переговорные позиции поставщиков. С другой стороны, по мере того, как компании используют Интернет для своих цепочек поставок и связывают цифровые обмены, участвующие поставщики будут процветать за счет создания постоянных клиентов и увеличения затрат на переключение.
Торговая сила клиентов (покупателей).
Интернет резко увеличивает доступ покупателей к информации о товарах и поставщиках. Интернет может снизить затраты на смену клиентов, и клиентам будет проще покупать у разных поставщиков.
Угроза замены услуг или продуктов.
Наибольшую опасность здесь представляют отрасли, ориентированные на информацию. Любая отрасль, в которой оцифрованная информация может заменить материальные блага (музыку, книги, программное обеспечение), может рассматривать Интернет как угрозу.
Конкуренция между существующими фирмами в отрасли.
Видимость Интернет-приложений в сети затрудняет сохранение секретов в проприетарных системах, уменьшая различия между конкурентами.
Портер приходит к выводу, что глобальное влияние Интернета - это усиление конкуренции, что отрицательно сказывается на прибыльности. «Великий парадокс Интернета состоит в том, что он дает множество преимуществ - доступную информацию, меньшие трудности с покупкой, маркетингом и распространением; позволяя покупателям и продавцам легче находить друг друга и вести дела друг с другом - они также затрудняют использование компаниями этих выгод в качестве прибыли »(2001, стр. 66).
Стратегии конкурентного преимущества
Модель Портера определяет силы, которые влияют на CV на рынке. Для большинства менеджеров разработка стратегии, направленной на создание устойчивой и надежной позиции против этих 5 сил, представляет большой интерес. Для этого компании необходимо разработать стратегию функциональной деятельности, отличную от ее конкурентов.
Портер (1985) предложил лидерство в области затрат, дифференциации и нишевой стратегии. Другие авторы предложили дополнительные стратегии (Neumann, 1994, Wiseman, 1998 и Frenzel, 1996).
Мы приводим двенадцать стратегий достижения конкурентных преимуществ:
Стратегия лидерства по затратам: производство продуктов и / или услуг по самой низкой цене в среде. Фирма достигает лидерства по затратам за счет экономии на закупках, эффективных бизнес-процессов, повышения цен, оплачиваемых конкурентами, и помощи клиентам или поставщикам в сокращении их затрат.
Стратегия дифференциации: предлагайте разные типы продуктов или услуг, предлагая что-то иное, например, стратегию Dell, которая предлагает адаптацию продукта.
Стратегия ниши: выберите узкий рынок, сосредоточьтесь на нем и постарайтесь быть лучшими на рынке по качеству, скорости и стоимости
Стратегия роста: увеличивайте рынок и привлекайте больше клиентов или продавайте другие продукты. Этот тип предназначен для компаний, которые думают о долгосрочной перспективе. Интернет является хорошим маркетинговым каналом для такой стратегии.
Стратегический альянс: работает с партнерами, имеет альянсы с другими компаниями или виртуальными компаниями. Этот тип стратегии помогает компаниям сосредоточиться на основном бизнесе. Этот тип стратегии встречается в основном среди компаний электронного типа.
Инновационная стратегия: внедрять новые продукты и услуги, применять больше приложений к существующим товарам или услугам или разрабатывать новые способы создания продукта. Следует иметь в виду, что при внедрении инновации необходимо продолжать внедрять инновации, иначе кто-то другой скопирует нововведение и улучшит его.
Стратегия операционной эффективности: она улучшает способ выполнения внутренних процессов компании, так что они выполняют те же действия, что и их конкуренты, но с улучшениями. Эти улучшения повышают уровень удовлетворенности, качества и производительности работников и клиентов.
Стратегия ориентации на клиента: эта стратегия направлена на то, чтобы сделать клиентов довольными политикой, согласно которой клиент является королем, как это сделал RadioShack в Интернете.
Стратегия времени: временной ресурс используется и управляется таким образом, чтобы он использовался как преимущество, время - деньги, используются такие концепции, как преимущество первопроходца, своевременная доставка или производство, это основные концепции, в которых основывать стратегию
Барьеры для стратегии входа: создание барьеров для входа путем внедрения инновационных продуктов или использования ИТ в качестве исключительной услуги, таким образом компании могут создавать барьеры, поскольку у них есть более качественные услуги, как в случае с Cisco, которая может получать информацию совместимость и порядок при тестировании товара.
Стратегия (закрепления) привязки к поставщику или клиенту: этим достигается то, что клиенты не меняют поставщиков, а остаются сами с собой, вместо того, чтобы выбирать конкурента, наличие блокировки снижает возможность получения скидки. клиентам. Примером этого может быть программа авиационных миль.
Стратегия увеличения стоимости переключения: эта стратегия создает зависимость с поставщиком, поскольку она приводит к очень высоким затратам в связи с переходом на другую компанию в результате экономических изменений, вынуждая клиентов оставаться с поставщиком.
Стратегии могут быть взаимосвязаны, и это помогает компании позиционировать себя на рынке.
Цепочка значений
Согласно модели цепочки создания стоимости, деятельность, выполняемая в любой производственной организации, может быть разделена на две части: основная деятельность и вспомогательная деятельность.
Основные виды деятельности - это закупка, обработка и доставка материала клиентам.
Логистические
операции,
распределение и хранение,
маркетинг и
служба продаж
Основным действиям помогают вспомогательные мероприятия:
Инфраструктура (финансовое администрирование, бухгалтерский учет)
Управление человеческими ресурсами
Развитие технологий
Поставка
Каждое из вспомогательных мероприятий может помочь одному или всем основным или даже вспомогательным действиям.
Система ценностей включает поставщиков, которые делают необходимые ресурсы доступными для компании и ее цепочки создания стоимости. После того, как компания создает продукты, они проходят через цепочку создания стоимости к дистрибьюторам, а значит, и к покупателям. Все звенья цепочки включены в цепочку создания стоимости.
Первоначальная цель цепочки создания стоимости - анализ внутренних операций корпорации с целью повышения эффективности, результативности и конкурентоспособности.
Модель Портера в эпоху цифровых технологий
Модель Портера по-прежнему актуальна, но требует некоторых корректировок, чтобы приспособиться к новой экономике.
Межорганизационные стратегические информационные системы.
В 70-х компании смотрели только внутри компании, но с появлением Интернета в 90-х компании начали создавать альянсы с другими компаниями, партнерами по альянсу и т. Д., Все это основано на возможности подключения, эти системы называются информационными системами. межорганизационные (IOS) и считаются частью электронной коммерции.
Сначала обмен информацией был очень трудным из-за отсутствия стандарта, а теперь, с появлением XML и текущих стандартов, эти соединения очень легко, быстро и удобно устанавливать.
Еще один способ, которым компании используют ИТ и Интернет для создания межорганизационных информационных систем для обеспечения устойчивой конкурентоспособности, включает создание консорциумов.
Есть два типа консорциумов: горизонтальные и вертикальные:
Вертикальный консорциум организован, управляется и контролируется большинством участников отрасли. Эти биржи используются в основном для покупок и предназначены для уменьшения торгов между поставщиками.
Горизонтальный консорциум организован крупными компаниями из разных отраслей промышленности с целью приобретения оборудования для обслуживания, замены и эксплуатации.
В наше время происходит явление глобализации, глобальные компании предоставляют инструмент, который позволяет клиентам, поставщикам, проектам, заказам и т. Д., Как правило, получать выгоду и получать выгоду с помощью комплексных и глобализированных ИТ.,
Стратегические информационные системы: примеры и анализ
Один из подходов - соревноваться против самого себя. Цели на каждый год более требовательны, чем в прошлом году, и «конкурентные стратегии» размещаются в правильном месте для достижения этих целей. По сути, организации конкурируют со своими старыми способами. Таков подход к сбору налогов в Налоговом управлении штата Висконсин.
Некоторые преимущества DTS при внедрении заключаются в повышении производительности, простоте доступа к информации о делах в географически удаленных офисах, огромном снижении цен и стандартной обработке дел. В духе соревнования это достигло своего величайшего преимущества в полученных результатах.
Время - одна из основных стратегий достижения конкурентного преимущества. Точно так же, как скорость позволяет вашим покупателям спортивных двигателей побеждать в гонках.
Проведение и поддержание СИС
Внедрение SIS
Внедрение систем стратегической информации может быть очень сложным из-за масштабов и сложной природы систем. В этом разделе мы кратко изучим различные связанные публикации: (1) внедрение SIS, (2) риски и сбои SIS, (3) поиск подходящих SIS и (4) поддержка SIS и ее стратегическое преимущество.
Масштаб и сложность непрерывных изменений, происходящих как в технологии, так и в бизнес-среде, могут привести к частичному или полному отказу SIS. Когда SIS успешны, это может принести огромные выгоды и прибыль. Но когда это не удается, цена может быть чрезвычайно высокой. В некоторых случаях отказ SIS может быть настолько серьезным, что в результате может обанкротиться компания.
Определение соответствующих стратегических информационных систем - непростая задача. Есть два основных момента: один - начать с известных проблем или областей, в которых улучшения могут дать стратегическое преимущество, выбрать стратегию, а затем обеспечить соответствующую ИТ-поддержку. Это реактивный подход.
Второй подход состоит в том, чтобы начать с доступных ИТ-технологий, таких как веб-EDI или электронные достижения, и попытаться сопоставить технологии с текущей организацией или бизнес-моделями. Это активный подход. В любом случае можно использовать SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) или инструмент анализа портфеля приложений, такого как интернет-портфолио (Tjan, 2001), чтобы решить, какие системы внедрить. практика и в каком порядке.
Устойчивость и стратегическое преимущество SIS
Стратегические информационные системы предназначены для создания прибыльной и устойчивой позиции против сил, определяющих отраслевую конкуренцию. Устойчивое стратегическое преимущество - это стратегическое преимущество, которое может сохраняться в течение некоторого времени.
Однако в первое десятилетие двадцать первого века становится все труднее сохранять преимущество в течение длительного периода. Благодаря достижениям в разработке систем внешние системы теперь можно быстро дублировать, иногда за месяцы, а не за годы. Кроме того, инновации в технологиях могут быстро сделать новые системы устаревшими.
Поэтому основная проблема, с которой сейчас сталкиваются компании, - это как сохранить свое конкурентное преимущество. Популярный подход - использовать внутренние системы, которые не видны конкурентам.
Если компания использует внешние системы для поддержания конкурентного преимущества, одним из способов защиты этих систем является их патентование. Другой подход к поддержанию конкурентного преимущества - это разработка всеобъемлющей, инновационной и дорогостоящей системы, поскольку ее очень сложно воспроизвести.
Наконец, опыт показывает, что информационные системы сами по себе редко могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Таким образом, модифицированный подход, сочетающий SIS со структурными изменениями бизнеса, может обеспечить устойчивое стратегическое преимущество.
Директивные публикации
Риск при проведении стратегических информационных систем.
Сложные вложения в реализацию в качестве СИС высоки. Эти системы часто представляют собой развитие и использование новых технологий. Принимая во внимание конкурирующие бизнес-силы, вероятность успеха и стоимость инвестиций, компания, рассматривающая новую стратегическую информационную систему, должна провести формальный анализ рисков.
Планирование.
Планирование SIS является основной задачей организаций (Earl, 1993). Использование ИТ для получения конкурентного преимущества можно рассматривать как одно из четырех основных направлений планирования SIS. Остальные три соотносят инвестиции в ИБ с бизнес-целями, поддерживая эффективное и действенное направление ресурсов ИБ, а также разрабатываемой технологической политикой и архитектурой.
Сохранение конкурентного преимущества.
По мере того, как компании становятся крупнее и сложнее, они развивают достаточно ресурсов, чтобы быстро дублировать успешные системы своих конкурентов. Поддерживать стратегические системы становится все труднее и это связано с вопросом о том, чтобы быть рискованным лидером по сравнению с последователем в разработке инновационных систем.
Этические вопросы.
Получение конкурентного преимущества от использования ИТ может включать в себя действия, которые являются неэтичными, незаконными или и тем, и другим. Компании используют его для отслеживания деятельности других компаний, которые могут вторгаться в частную жизнь лиц, которые там работают. При использовании бизнес-аналитики (например, слежка за конкурентами) компании могут использовать такую тактику, как давление со стороны сотрудников конкурентов с целью раскрытия информации или использования программного обеспечения, которое является интеллектуальной собственностью других компаний, без ведома. этих других компаний. Компании могут задавать вопросы и оставлять комментарии о своих конкурентах в дискуссионных группах в Интернете.
Многие из этих действий не являются технически незаконными из-за того, что Интернет является новым, а его правовая среда еще недостаточно развита, но многие наверняка сочтут их неэтичными.
Важные моменты статьи
Стратегические информационные системы (SIS) поддерживают или формируют конкурентные стратегии.
ПСБ может быть внешней (на потребителя) или внутренней (организация).
Информационные технологии могут использоваться для поддержки множества стратегических целей, включая создание инновационных применений, изменение бизнес-процессов, связь с деловыми партнерами, сокращение расходов, получение конкурентной информации и другие.
Интернет изменил природу конкуренции (конкуренции), изменив традиционные отношения между покупателями, поставщиками и прибылью внутри отрасли.
Контроль стоимости, дифференциации и места были первыми стратегиями Портера, направленными на получение конкурентного преимущества, но сегодня существует множество других стратегий. Все конкурентные стратегии могут быть поддержаны ИТ.
Модель цепочки создания стоимости Портера может использоваться для определения областей, в которых ИТ могут обеспечить стратегическое преимущество.
Межорганизационные информационные системы предлагают бизнесу возможности для совместной работы в партнерстве для достижения стратегических целей.
Многонациональным корпорациям и международным трейдерам нужен особый ИТ-подход для поддержки своих бизнес-стратегий.
Стратегические информационные системы можно найти во всех типах организаций по всему миру.
Некоторые SIS дороги и их трудно оправдать, а другие оказываются неудачными. Поэтому очень важно тщательное планирование и реализация.
Получить конкурентное преимущество сложно, и сохранить его может быть так же трудно из-за инновационного характера технологических достижений.
