Системы стратегического управления

«Конкурентная стратегия не только реагирует на окружающую среду, но также пытается сформировать среду в пользу компании». Майкл Портер.

Введение

Изучение стратегии и стратегического направления сегодня составляет фундаментальный аспект всей системы любой организации, не только в отношении того, что она представляет для своей внутренней организационной структуры, но также и в отношении того, что она позволяет ей получить в отношении знаний и работы в своей Окружающая среда.

На самом деле, условия нашей среды меняются с каждым днем быстрее, с большей неопределенностью и с большей турбулентностью, это приводит к тому, что стратегические решения теряют свою эффективность в более короткие сроки, поэтому изменение стратегии навязывается чаще и поспешность.

В связи с этим Дэвис С. и Мейер К. в своей работе Скорость изменений в связанной экономике выразили следующее:

«По мере усиления конкурентной среды спектр возможностей, в которых стратегия может оставаться эффективной, независимо от того, насколько хорошо она продумана, постоянно сокращается».

Мы изучим взаимосвязь между стратегическим менеджментом и организационным менеджментом, различные концепции стратегии, стратегическое управление и процесс его общего развития, а также препятствия на пути его применения и другие фундаментальные аспекты, представляющие интерес.

Мы должны постоянно принимать решения, и они не должны быть без основы, без адекватного направления и смысла, это становится возможным благодаря формулировке, а также использованию стратегии с подходом стратегического направления, однако то, что было указано выше, склоняет нас принять во внимание два очень важных элемента, такие как дисциплина и воображение, которые сегодня набирают много последователей, и мы увидим их полезность и применение.

В общем смысле необходимо выразить, что стратегия может иметь разные подходы в зависимости от потребностей и конкретных условий каждой организации, во многих случаях они направлены на повышение производительности, в других - на снижение затрат, в некоторых Рынки также ориентированы на спрос, при котором необходимо установить отличные отношения с потребителями, помимо этих подходов, на практике используются другие.

Эволюция системы менеджмента в организациях.

Как выразился Куэрво Гарсия, А. (1995) в книге «Стратегическое направление компании» (стр. 52), и я цитирую: « Стратегическое направление является синонимом управления компаниями, поэтому возникновение и развитие первого невозможно понять без понимания. системы управления ».

Основываясь на вышеизложенном, мы представим синтез эволюции систем управления, предложенный Ренау Пикерас, Дж. (1995) в книге «Стратегический менеджмент: его эволюция и текущее исследование», на основе эволюционной схемы Ансоффа, и я цитирую:

«Направление контролем. Это действенная система управления для стабильной среды, поскольку она фокусирует свое внимание на краткосрочных и внутренних аспектах эффективности. Результаты компании зависят от правильного распределения ресурсов, поэтому контроль является основным методом в этом типе направления. Направление путем экстраполяции. В этой системе среда по-прежнему стабильна, поэтому можно предсказать будущее на основе экстраполяции прошлых ситуаций. Таким образом, можно ставить долгосрочные цели, а также определять путем планирования путь к достижению целей. Этот этап эволюции систем управления наступает по мере того, как среда становится все менее и менее стабильной, поэтому невозможно экстраполировать будущие тенденции.В этот момент концепция стратегии и стратегическое направление компании начинает приобретать все свое значение и актуальность. Несмотря на то, что среда уже динамична, она еще не является турбулентной, поэтому руководство предприятия пытается предвидеть ее развитие, реагируя на угрозы и возможности, исходя из внутренних сильных и слабых сторон. Управление посредством гибких и быстрых ответов, Присутствие все более неспокойной среды часто не позволяет руководству бизнесом даже проявлять предвкушение. По этой причине необходимо отношение, которое позволяет нам быстро обнаруживать изменения в окружающей среде и быстро и гибко реагировать на возникающие проблемы в любое время ».

Концепция стратегии

Этимология слова «стратегия» происходит от греческого словосочетания «стратегия», которое выражает искусство движений и упражнений, искусство быть генералом, искусство начальника.

На самом деле люди использовали эту стратегию с давних времен и в различных аспектах, например, в семейной жизни или в личной жизни в целом, еще одно применение было на войне, но только после второй половины прошлого века. который используется или применяется в организационной сфере уже как развитая концепция и все еще развивается, как целенаправленное усилие и приведено в соответствие с формальностью, чтобы организация могла выполнить то, что было предложено, и как метод, который является частью системы управления,

Концепции стратегии были выражены разными авторами или учеными, каждый со своим подходом или оценкой, мы представим некоторые из наиболее известных:

Чандлер, А. (1962). «Это определение основных долгосрочных целей и задач в организации вместе с действиями, которые необходимо предпринять, и распределением ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей».

Замечено, что это определение касается не только самих целей, но и действий по их достижению, в общем смысле Чендлер интересовался поиском ключевых идей.

Ансофф, Х. (1976). «Это общая связь между деятельностью организации и отношениями между продуктом и рынком, которая определяет сущность бизнеса, в котором работает организация, и бизнесов, которые она предусматривает на будущее».

Далее он раскрыл и перечислил четыре компонента стратегии:

Сфера продукта - рынка: продукты и рынки, на которых работает организация. Вектор роста: изменения, которые организация планирует осуществить в области продукта - рынка. Конкурентные преимущества. Основные характеристики организации, которые придают ей конкурентоспособность в каждом продукте - рыночная позиция. Синергия: как мера потенциала для совместных действий.

Эндрюс, KR (1977). «Это набор основных целей, задач или целей, а также политики и планов по их достижению, установленный таким образом, чтобы определить, каким бизнесом является организация или хочет заниматься и какой организацией она является или хочет быть».

Портер, М. (1982). "Суть формулировки конкурентной стратегии состоит в том, чтобы связать компанию с ее окружающей средой и включать в себя наступательные или оборонительные действия для создания оборонительной позиции против пяти конкурентных сил в промышленном секторе, в котором она присутствует, и таким образом получить превосходная окупаемость инвестиций компании ».

Напомним, что пять поднятых сил, в общем смысле, следующие:

Угрозы для выхода на рынок (экономия на масштабе, необходимость вложения крупных капиталов, дифференциация продуктов и т. Д.) Сила покупателей на переговорах Сила поставщиков на переговорах Угроза продуктов-заменителей Борьба за позицию в магазине.

Друкер, П. (1993). «Стратегия организации - это ответ на два вопроса: каков наш бизнес? А что должно быть?

По словам Друкера, первый вопрос кажется очень простым многим предпринимателям и им не задают, поскольку это основная причина многих неудач в организациях.

Hax, AC и Majluf, NS (1996).

«Средство определения целей организации с точки зрения ее долгосрочных целей, программ действий и приоритетов распределения ресурсов. Определение конкурентной среды организации. Попытка достичь долгосрочного устойчивого преимущества. в каждом из своих предприятий, адекватно реагируя на возможности и угрозы в окружающей среде, а также на сильные и слабые стороны организации. Способ определения управленческих задач, объединяющий корпоративные, бизнес-аспекты и функциональные аспекты. Последовательная, унифицированная модель принятия решений. и интегративный. Определение характера экономического и неэкономического вклада, который предлагается участвующим группам организации. Путь, который продвигает организацию к достижению ее целей.Средство развития основных компетенций организации. Способ приобретения материальных или нематериальных ресурсов, которые развивают достаточный потенциал для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества с течением времени ».

Эти авторы выражают эту концепцию, как можно видеть, с точки зрения нескольких измерений, очень всеобъемлющим образом и относящиеся к наиболее важным видам деятельности организации, они также считают, что с этим всеобъемлющим определением стратегия является основной структурой любой организации, поскольку она позволяет им адаптироваться к окружающей среде и гарантирует непрерывность их работы.

Другие авторы, такие как Минцберг, Х., выразили свои критерии по отношению к стратегии, то же самое, цитируемое у Давенпорта, Т. (2006). Человеческий капитал выражает стратегию через пять категорий, и я цитирую:

«Спроектированная стратегия - это формальные планы организации по достижению успеха. одни принесут плоды, другие потерпят неудачу. Первые - это заранее продуманные стратегии, а вторые - нереализованные.

Иногда компании достигают успеха незапланированным путем, который он называет «эмерджентной стратегией». Все, что было удачно, запланировано или нет, он называет реализованной стратегией ».

Такой способ раскрытия стратегии Минцберга говорит нам о том, что плодотворные идеи выявляются не только руководящим персоналом, но и могут исходить от рабочих в целом.

Чтобы завершить этот аспект, необходимо добавить, что стратегия должна вести организацию к тому, чем она должна быть и куда она должна идти, однако на самом деле нет стопроцентной уверенности, что это будет так, пока она не подвергайте его испытаниям, и результаты будут получены, причем последнее зависит как от внутренних, так и от внешних факторов.

Стратегическое направление

Стратегическое направление не только тесно связано с организационным направлением, но заявлено, что оно является его частью, имея дело с определением стратегии и ее реализацией. Он возникает как следствие развития организаций и скорости изменения окружающей среды, достигая такого значения, что очень трудно выжить, если адекватное стратегическое направление не используется в качестве центрального инструмента работы.

От простых ситуаций со временем мы перешли к более формальным и сложным ситуациям, в результате чего возникла необходимость в реализации рабочих политик как способа направить самих себя и расширить сотрудничество. Исследования и приложения, которые повысили уровень и глубину в этом направлении, продолжались, появились определения стратегии, которые были углублены до достижения того, что Стоннер в администрации называет начальным стратегическим подходом, до достижения стратегического направления более тонким и скорректированным способом. к характеристикам нашего времени, где принимаются во внимание такие аспекты, как постановка целей и их эффективное выполнение, с высоким уровнем развития посредством процесса, который мы подробно рассмотрим позже.

Куэрво Гарсия, А. (1995) в книге «Стратегическое направление компании» (стр. 52), утверждает следующее:

«Стратегическое направление характеризуется: а) неопределенностью в отношении окружающей среды, поведения конкурентов и предпочтений клиентов; б) сложность, проистекающая из различных способов представления окружающей среды и ее взаимоотношений с компанией, и в) организационные конфликты между лицами, принимающими решения, и теми, кого они затрагивают ».

Тот же автор утверждает, что в этом контексте « стратегическое управление имеет дело с решениями, направленными на формулирование и реализацию стратегии, которая подразумевает мобилизацию ресурсов компании для достижения глобальных целей ». (Стр. 51).

Уровни стратегии

Организации, гарантирующие результаты своей деятельности, имеют организационную структуру для принятия решений и выполнения работы в целом. Для развития стратегического направления, способного выполнить миссию, необходимо установить три уровня стратегии, а именно:

Корпоративная (организационная) стратегия Стратегия подразделения, бизнеса или подразделения Функциональная стратегия

Каждый из этих уровней имеет свои характеристики, которые будут объяснены ниже.

Корпоративная стратегия (организации).

Взаимоотношения организации с окружающей средой являются важным элементом этого первого уровня, они представляют собой глобальный план управления, в котором рассматриваются виды деятельности, в которых организация намеревается действовать, а также решения и действия, которые она должна предпринять для направления и выполнения положений. Необходимо отметить, что в самом широком смысле этот уровень может быть оценен в организациях с различными продуктами или предприятиями, поскольку те, которые развивают свою работу только для продукта или бизнеса, этот стратегический уровень пересекается со вторым уровнем, то есть, подразделение или бизнес, поэтому в общем смысле можно сказать, что стратегия на этом уровне выражается, чтобы гарантировать интересы, деятельность и операции организаций, которые имеют разные направления.

На этом уровне важно определить, с какими предприятиями работать, а также какие цели или задачи преследует каждый из них. Другой аспект - это действия, которые необходимо предпринять, и ресурсы, которые необходимо использовать.

Поднятые до сих пор аспекты трансцендентны, но будут иметь нюансы и будут зависеть от ценностей и подходов руководителей и рабочих, которые будут определять и реализовывать то же самое. Это позволяет оказывать более долгосрочное влияние и повышать мотивацию.

Важное значение на этом уровне имеет определение области деятельности организации, связанной с ее окружающей средой, а также надлежащая интеграция всех предприятий, в которые она должна вмешиваться.

Стратегия подразделения или подразделения

Этот уровень относится только к стратегическому подходу к подразделению или подразделению для отдельного бизнеса или продукта, поэтому мы можем видеть, что подход является более конкретным и основан на продукте, услуге или бизнесе, который он должен посещать, с акцентом на Клиент определяет порядок действий или функций, которые должны быть гарантированы для выполнения целей или задач на рынке, на котором он работает, а также, в частности, ресурсов, необходимых для его деятельности.

Подводя итог, необходимо сказать, что этот уровень пытается более эффективно и действенно развивать деятельность, которая соответствует вашему бизнесу, выполнение вышеизложенного должно основываться на использовании и эксплуатации их возможностей и способностей, а также на взаимосвязи и интеграции всех факторы и соответствующие области.

Функциональная стратегия

На этом уровне деятельность еще более конкретна и имеет меньший объем времени, чем на предыдущем уровне, и основана на рациональном использовании ресурсов и возможностей, которыми обладает каждая функциональная область. Высший интерес требует от исполнения максимальных результатов, высокого качества работы и продукции и максимальной производительности труда. Координация также имеет большое значение. Действия, которые должны быть выполнены, такие как общение, передача информации, мотивация работников, разрешение конфликтов, являются более короткими, требуются больший динамизм в силу достижения наилучших результатов.

Однако каждый уровень имеет свою «иерархию» и свои особенности, каждый из них жизненно важен, поэтому успех глобального стратегического направления зависит от согласованности и координации, которые существуют между ними, поскольку проблемы организации Они не отличаются для ее членов, миссия организации одинакова для всех, различаются конкретные задачи, которые каждый уровень должен разработать для выполнения согласованной миссии.

Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления не является уникальным для всех организаций, но проявляется на основе миссии и характеристик каждой из них, а также требований и новых потребностей, которые у нее, однако, есть. группа общих шагов, которые необходимо адаптировать, шаги или этапы следующие:

Определение и установление миссии и целей или задач организации Стратегическая диагностика Поиск и определение стратегических вариантов Оценка и выбор стратегий Реализация выбранной стратегии Мониторинг и стратегический контроль

Ниже мы изучим некоторые существенные характеристики каждого из шагов.

Определение и установление миссии и целей или задач организации.

Миссия - это причина существования организации, это ее цель, она позволяет нам узнать, где мы находимся и куда мы должны идти, чтобы достичь того, что мы предложили. Иногда менеджеры не придают должного значения, думая и действуя так, как если бы миссия была чем-то простым или неважным, что мы считаем серьезной ошибкой, это должно быть понято и усвоено всеми работниками, чтобы они действовали мотивированно и полностью убежденность и координация для его выполнения.

Миссия должна быть точной, чтобы не было путаницы во время ее выполнения, и это позволяло определить основные цели.

Четко сформулированная миссия должна гарантировать ответ на следующие вопросы:

В чем смысл существования организации? Какие продукты или услуги предлагает организация? Для кого эти продукты или услуги, то есть для клиентов или пользователей? Каковы отличительные элементы организации?

Каждая организация, в соответствии со своими характеристиками, должна определить группу внутренних и внешних факторов, которые влияют на нее, поскольку при правильном использовании они помогут и будут способствовать определению адекватной миссии, но при неправильном использовании мы получим противоположные результаты.

Как только миссия определена, мы можем определить цели организации, которые должны дать нам правильное направление и смысл, чтобы энергия, направленная на ее выполнение, не была потрачена впустую.

Цели также должны быть четко определены, чтобы гарантировать эффективность проведенной оценки, позволяющую нам вносить соответствующие исправления при необходимости.

Иногда правильные цели не ставятся из-за определенных факторов, например:

Непонимание миссии. Отсутствие знаний тех, кто должен определять цели. Страх неудачи.

Стратегический диагноз.

Определив миссию и цели или задачи организации на будущее, необходимо установить баланс между тем, что существует в настоящем, и тем будущим, к которому мы должны прийти, то есть необходимо определить разрыв между тем, что у нас есть, и тем, что мы хотим. иметь.

Для этого необходимо провести диагностику, которая позволит текущей оценке с максимальной точностью определить аспекты, как внутренние, так и окружающие, которые действуют в положительном или отрицательном смысле и влияют на выполнение целей и миссии.

Наряду с вышеперечисленным, существуют и другие общие цели диагностики, среди которых:

Определите набор факторов, которые характеризуют текущий бизнес, основные проблемы и причины, их вызывающие. Получите знания о текущих процессах, системе и процедурах организации, а также об их основных характеристиках. Проанализируйте и оцените аспекты изучены критически.

Поставленный диагноз должен позволить нам понять сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности, создаваемые окружающей средой. Так что требуется как внутренний, так и внешний анализ.

Внешний анализ пытается и должен обеспечить идентификацию набора угроз и возможностей среды, в которой находится организация, среди прочего, оцениваются социальные, политические, экономические или технологические факторы; позиция клиентов, связанных с организацией; положение и отношения с поставщиками.

С другой стороны, внутренний анализ позволяет определить сильные и слабые стороны организации, имея возможность оценить ситуацию с человеческими ресурсами; используемые процессы, а также технологии и отношения между ними; экономическое положение и состояние финансов; внутренние отношения, как межличностные, так и организационные; поток информации; коммерческая емкость и другие.

Как уже говорилось ранее, мы должны определить внутренние сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, создаваемые окружающей средой, давайте вспомним эти аспекты:

Сильные стороны (F). Внутренние факторы организации, которые являются ее сильными сторонами, служат опорой для выполнения миссии.

Слабые стороны (D). Внутренние факторы организации, которые считаются слабыми местами и которые необходимо смягчить, устранить или превратить в сильные, чтобы способствовать выполнению миссии.

Возможности (O). Ситуация, которая возникает, когда преобладающие в окружающей среде обстоятельства предлагают организации, без ее влияния, возможность выйти за рамки поставленных целей и задач. Конкретная ситуация, в которой действия могут развиваться с использованием конкурентных преимуществ.

Угрозы (А). Вызовы, исходящие из среды с неблагоприятной тенденцией или развитием для организации, также без ее влияния.

С помощью этих элементов мы можем построить SWOT-матрицу как очень полезный инструмент для размышления о различных вариантах или стратегиях, которые могут быть установлены:

Соотношение O / F. Силы организации используются, чтобы воспользоваться возможностями окружающей среды. Их также называют форвардными или наступательными стратегиями. Соотношение O / D. Чтобы преодолеть внутренние слабости, используя возможности в окружающей среде. Известны как адаптивные или альтернативные стратегии. Соотношение A / F. Сильные стороны используются, чтобы противостоять угрозам. Известная как контрольная или защитная стратегия A / D ratio. С экологическими угрозами сталкиваются с учетом слабых сторон организации. Так называемые стратегии выживания.

Чтобы определить необходимые элементы, которые побуждают нас проводить диагностику, могут использоваться различные методы, такие как интервью, анкеты, прямые наблюдения, групповой анализ, исследования и другие.

Этот диагностический шаг имеет большое значение и важность для выполнения всего процесса, так как объем и точность первого будут зависеть от успеха второго.

Поиск и определение стратегических вариантов.

По завершении стратегического анализа посредством проведенной диагностики организация должна определить и может сделать это стратегические варианты на трех уровнях стратегии, чтобы получить альтернативы, которые позволят ей выполнить миссию и предложенные цели и задачи., Мы рассмотрим два аспекта, которые в последнее время стали очень важными при поиске и формулировании стратегий, а именно: дисциплина и воображение.

Дисциплина заключается в формальности, серьезности, последовательности и настойчивости, которые у нас есть для поиска и формулирования стратегии в различных средах и ситуациях.

Воображение выражается посредством применения различных аспектов, таких как: интуиция, творчество, видение будущего и других, которые позволяют формулировать стратегию с наибольшими шансами на успех.

Очень важно и поучительно указать на консенсус среди исследователей и ученых по этому вопросу о полезности использования обоих элементов в сочетании, как это называют Дэй и Шумейкер, выражая термин «дисциплинированное воображение». Это сочетание связано с трудностями, которые возникают при раздельном использовании элементов дисциплины и воображения.

Дисциплинированное воображение позволяет получать стратегии, которые неявно несут в себе любую идею или образный аспект, которые без их использования характеристики окружающей среды не дали бы нам возможности достичь адекватной стратегии, точно так же без дисциплины, которая руководит процессом таким образом. последовательным, реалистичным и, как следствие, строгим, мы не достигнем нашей цели.

То, что будет объяснено ниже, не противоречит вышеизложенному, напротив, при его реализации необходимо это учитывать.

Шаги решения навязываются, чтобы выбрать лучший вариант, но это невозможно, если мы не проделали предыдущую поисковую работу, без ограничения размера группы стратегий на выбор, это важно, не ограничивайте себя одним или двумя альтернативы, поэтому, не изобретая ненужных альтернатив, чем больше мы должны выбирать, тем больше вероятность найти ту, которая имеет наилучшие шансы на успех, то есть они не должны быть чужды целям и миссии, которые необходимо разработать.

Давайте вспомним, что при формулировании стратегии мы обнаруживаем несколько недостатков, таких как неопределенность окружающей нас среды, наши возможности как человеческого фактора, так и материала, сказанное еще раз подтверждает нам, что эти возможные ограничения, как объективные, так и субъективные, являются Неопределенность означает, что уверенность в успехе не абсолютна, однако мы должны стараться, чтобы наша работа была максимально точной.

Каждая из найденных стратегий может определять направление для последующего развития организации в целом, в других случаях путь определения нескольких направлений выбирается с функциональным подходом: человеческие ресурсы, маркетинг, менеджмент, операции и другие, но в В последнем случае не должна быть потеряна целостность для получения миссии и предлагаемых целей в целом.

Оценка и выбор стратегий

Тенденции и изменения в окружающей среде в общем смысле определяют, что организации должны вносить изменения, часто глубокие и в короткие периоды времени. Следовательно, применение стратегической ориентации, которая позволяет не только адаптироваться к новой ситуации, но и предвидеть события, имеет большое значение, то есть проактивная работа, которая позволит нам достичь конкурентных преимуществ, необходимых для поддержания здоровья организации и постоянство и развитие организации в ее бизнесе.

Определенные и разработанные различные найденные альтернативы требуют тщательной оценки каждой из них.

Румелт, Р.П. (1974). Стратегия, структура и экономические показатели раскрывают четыре критерия оценки, и я цитирую:

<< Стратегия и элементы, из которых она состоит, должны быть согласованными. Отделить соответствующие аспекты от тех, которые не соответствуют, сосредоточив усилия и ресурсы на первом. Стратегия должна быть сосредоточена на проблемах, которые имеют возможное решение в зависимости от имеющихся ресурсов. и возможности, которыми обладает организация.Стратегия должна предусматривать возможность достижения предложенных результатов.

После оценки группы альтернатив мы должны выбрать тот, который дает нам лучшее решение, и в то же время его использование возможно в соответствии с возможностями организации, чтобы приступить к его реализации. Вспоминается то, о чем иногда часто забывают, - это последствия, как положительные, так и отрицательные, а также системный анализ, а не индивидуальные оценки.

Что касается формулировки, оценки и выбора стратегий, Дэй Дж. И Шумейкер П. в Wharton, Management of Emergency Technologies, заявляют следующее:

"Процесс построения стратегии можно представить себе как набор экспериментов в сознании стратега (или стратегов), посредством которых создается несколько стратегий и одна выбирается для ее применения (и продолжает) качество способности организации создать стратегию в конечном итоге повлияет на качество стратегии и ее результаты ». Скобка принадлежит автору.

Реализация выбранной стратегии

Как только стратегия, которую нужно применить, определена, необходимо применить ее на практике, включив в планы организации, только тогда мы получим желаемые выгоды.

Реализация стратегии заключается в приведении выбранной стратегии в действие.

Внедрение - это сложный процесс, в котором у людей появляется сопротивление изменениям, поэтому существенное обучение и адаптация работников требует от начальства осуществления лидерства с высокой приверженностью и концентрированным подходом к требуемым изменениям., Подготовленный план действий должен обеспечивать достижение целей и задач с помощью выбранной и реализуемой стратегии.

Давайте иметь в виду, что план действий, хотя он хорошо составлен и детализирован, сам по себе недостаточен для гарантии получения хороших результатов, его реализация также требуется с соблюдением необходимых требований для этой цели.

Сама по себе реализация стратегии не описывается, но организация должна мобилизовать ресурсы и использовать свои возможности, включая постоянное улучшение продуктов или услуг, которые она предоставляет, адекватное управление информацией, обслуживание клиентов. эффективно и быстро, эти возможности, а также используемые ресурсы должны быть согласованы, чтобы они были доступны и использовались во времени, месте и количестве эффективно и действенно.

Реализация стратегии не чужда другим важным элементам организации, которые сегодня становятся все более и более сильными в их связи с реализацией, среди прочего мы можем выделить: организационную структуру; важность роли управленческого персонала в связи с его знаниями, полученными при формулировании новой миссии и стратегии; другие начальники, из-за роли, которую они играют непосредственно в реализации; установленные процедуры и их использование; приверженность, приобретенная рабочими; применение технологий; Очень сложно добиться успеха в реализации стратегии, если этими элементами не управлять эффективно.

Мониторинг и стратегический контроль

Этот последний шаг или стадия процесса стратегического управления продолжает сохранять большую актуальность, поскольку он гарантирует его систематическое внимание, проверяет, ориентированы ли движения на цели и на новую миссию, правильны ли принятые решения и соответствующая адекватность при необходимости, то есть в зависимости от изменений, происходящих в среде или внутри организации.

Если контроль важен, то важен и мониторинг, поскольку он позволяет получать обновленные элементы в любой момент или в любой части процесса стратегического управления.

Таким образом, мониторинг и контроль процесса стратегического управления позволяет нам:

Проверьте, разрабатывается ли стратегия в соответствии с тем, что указано, достигаются ли ожидаемые результаты с выбранной стратегией.

В качестве общей линии при анализе этих аспектов необходимо принимать во внимание не только объективные факторы, но и субъективные факторы, такие как адаптация или изменение людей к новой ситуации, с которой они сталкиваются, образ мышления и действия, которые у них были. ранее.

Другой элемент состоит в том, чтобы заметить, что самые большие недостатки возникают при переходе к новой ситуации.

Если очень важно не пренебрегать элементами или факторами, которые влияют на процесс стратегического управления или влияют на него, также важно своевременно определить и внедрить его, чтобы не подвергаться риску его устаревания до его применения из-за к ускорению организационных изменений.

Связь между стратегией и организационной структурой

Необходимость реализации другой стратегии приводит к трансформациям, которые могут варьироваться в зависимости от самой стратегии и характеристик организации. Иногда менеджер или начальник недостаточно глубоко оценивают несоответствие организационной структуры новой стратегии или цепляются, иногда бессознательно, за текущую структуру.

Существенный вопрос, он должен представлять собой оценку соответствия между этими двумя аспектами, чтобы при необходимости изменить структуру, поскольку в противном случае работа будет обречена на провал.

По выражению Галбрэйта Дж. И Касанджана Р. (1996). Реализация стратегии: структура, системы и процесс. И цитирую:

«Стратегия организации меняется со временем, поэтому ее структура также должна меняться».

Важность этого вопроса определила, что другие исследователи и знатоки высказали свое мнение по этому поводу, например, Miles, R. and Snow, Ch. (1978). Организационная стратегия, структура и процесс повысили взаимосвязь между стратегией, структурой и процессами, указывая в данном случае на то, что организации должны поддерживать стратегию с помощью правильно спроектированных структур и процессов.

Стоннер, Дж. Ф. (2004). Администрация раскрывает модель, предложенную консультантом Mc Kinsey & Co., которая называется «Модель Seven-S». В нем говорится, что семь факторов могут негативно повлиять на изменения, не позволяющие получить хорошие результаты, эти факторы должны быть взаимосвязаны и включают: стратегия, организационная структура, системы, стиль, персонал, навыки и сверхординарные цели.

Модель затрагивает некоторые интересные аспекты факторов:

Что в стратегии, на практике разработка создает меньше проблем, чем ее выполнение. Организация может вносить изменения в свою структуру для достижения стратегических целей. Все системы - это формальные или неформальные процедуры, которые позволяют организации функционировать. Стиль не относится к личности, а скорее к образцу действий, выполняемых администраторами. Представление персонала как очень ценных элементов, которые необходимо развивать, сохранять и защищать. Навыки относятся к деятельности, которую они выполняют лучше всего. Высшие цели - это руководящие концепции, ценности и устремления, которые объединяют организацию для достижения общей цели.

Некоторые аспекты, о которых следует помнить

Однако для широкого развития предмета мы считаем необходимым выявить или повторить определенные аспекты, которые имеют большое влияние на целостный процесс, который включает формулирование, выбор, применение, разработку и корректировку стратегий в организации.

Мы изучаем, как окружающая среда становится все более сложной и меняется до тех пор, пока она не становится турбулентной. Эта проблема требует учета некоторых аспектов, среди которых выражены:

Увеличьте скорость. Этот аспект является ключевым и во многих случаях решающим, важен не только прогноз, но и способность реагировать на определенные явления, которые происходят в окружающей среде и которые во многих случаях принимают очень ускоренный общий оборот. Получение или поддержание конкурентного преимущества может зависеть от наших быстрых действий. Гибкость в действиях. Если скорость важна, то важна и гибкость, которая позволяет нам инвестировать или изменять поведение и / или предпринимать действия в случае возникновения событий или ситуаций. Креативность и инновации. Выбор творческих действий в сложных и непредсказуемых ситуациях дает нам возможность разработать стратегии, которые адаптируются к существующим условиям,Применение этого творческого потенциала посредством адекватных инноваций является центральным моментом во многих случаях в настоящее время. Точный выбор продукта или бизнеса. Я думаю, что фраза нашего национального героя Хосе Марти более чем красноречива для определения этого момента, и я цитирую: «То, что необходимо всегда, должно делаться всегда». Информация и обучение рабочих. Вдвойне важны информация и подготовка всех, кто будет вмешиваться в любой из аспектов, составляющих целостный процесс.Информация и обучение рабочих. Вдвойне важны информация и подготовка всех, кто будет вмешиваться в любой из аспектов, составляющих целостный процесс.Информация и обучение рабочих. Вдвойне важны информация и подготовка всех, кто будет вмешиваться в любой из аспектов, составляющих целостный процесс.

По логике, это не единственные аспекты, многие другие, в зависимости от характеристик организации и ситуации, важны, но, по мнению автора, эти элементы являются общими для всех организаций с учетом соответствующих корректировок.

Барьеры на пути реализации стратегии

В ходе последующего процесса «не все безоблачно» мы находим неблагоприятные элементы, которые представляют собой настоящие стены или барьеры, которые мешают работе, и иногда, если мы не осознаем их, чтобы противодействовать им, они могут привести нас к провалу принятой стратегии.

Эти вызовы могут иметь объективный или субъективный характер, поэтому необходимо их разоблачить и принять меры по их нейтрализации, среди прочего, некоторые из них предлагаются:

Боязнь столкнуться с разными ситуациями в глубине. Предубеждения, связанные с предыдущими ситуациями. Стили или методы управления, которые имеют крайние корни в организационной культуре. Внутренние или внешние нормативные акты организации, территориальные, страны или филиала. принадлежит организации. Изменения в окружающей среде. Трудности с существующими человеческими, финансовыми или материальными ресурсами любого рода. Отсутствие знаний о процессах организации, применяемых технологиях и механизмах для реализации правильного стратегического направления.

Резюме

Мы изучаем, как стратегия и стратегическое направление сегодня составляют фундаментальный аспект во всей системе любой организации, а также взаимосвязь между стратегическим и организационным направлением, аспекты, которые должны быть четко определены для достижения полного понимания и развития. рассматриваемой темы.

Точно так же мы увидели, как стратегия может иметь разные подходы в зависимости от потребностей и конкретных условий каждой организации.

В рамках вышеупомянутого контекста важно выделить то, что было поднято Куэрво Гарсиа, А., где он заявляет: «Стратегический менеджмент является синонимом управления бизнесом, поэтому его появление и развитие невозможно понять без понимания систем управления».

Точно так же, зная эволюцию системы управления в организациях, которые включают: управление посредством контроля, управление посредством экстраполяции, управление через ожидание, управление посредством гибких и быстрых ответов.

Мы начинаем с описания того, как эта стратегия использовалась с давних пор и в различных аспектах, хотя суть нашей работы заключается в ее применении в организационной сфере в качестве развитой концепции и все еще развивающейся технологии, которая является частью системы управления.

Концепции по этому поводу были выражены разными авторами, каждый со своим подходом или оценкой, их суть должна быть изучена и извлечена из каждого из них, выраженная в каждом случае после раскрытия определения.

Имейте в виду, что стратегия должна вести организацию к тому, какой она должна быть и к чему должна идти.

Мы изучаем, как стратегическое управление не только тесно связано с управлением организацией, но и является его частью, заботясь о его реализации.

Я считаю, что они должны точно изучить то, что было сказано о развитии, начиная с так называемого начального стратегического подхода, до достижения стратегического направления как усовершенствованного и скорректированного пути к характеристикам нашего времени, а также то, что говорит Куэрво Гарсия, А. вызывает следующее:

Для развития стратегического направления в организациях было выделено создание трех уровней стратегий, чтобы иметь возможность выполнять миссию и цели организации.

Помните, что это уровни:

Корпоративная (организационная) стратегия Стратегия подразделения, бизнеса или подразделения Функциональная стратегия

Однако каждый уровень имеет свою «иерархию» и свои особенности, каждый из них жизненно важен, поэтому успех глобального стратегического направления зависит от согласованности и координации, которые существуют между ними, поскольку проблемы организации не связаны. Они разные, миссия организации у всех одна.

Характеристики каждого из них широко раскрыты и должны быть тщательно изучены.

Первоначальный теоретический контекст является фундаментальной основой для применения стратегического управления на практике посредством процесса стратегического управления, который, как уже говорилось, не является уникальным для всех организаций, а скорее проявляется в зависимости от миссии и характеристик каждой из них. один из них, а также требования и новые потребности, которые у него есть, несмотря на эту объективную реальность, у нас есть группа общих шагов, которые необходимо выполнить и адаптировать, шаги следующие:

Определение и установление миссии и целей или задач организации Стратегическая диагностика Поиск и определение стратегических вариантов Оценка и выбор стратегий Реализация выбранной стратегии Мониторинг и стратегический контроль

В этом резюме мы изложим только некоторые элементы, которые подробно описаны в этой главе.

Миссия - это причина существования организации. Мы подчеркиваем, что иногда менеджеры не придают этому необходимого значения, что мы считаем серьезной ошибкой, это должно быть понято и усвоено всеми работниками, чтобы они действовали мотивированно, с полной убежденностью и согласованностью для его выполнения.

Как только миссия определена, мы можем определить цели организации, которые должны дать нам правильное направление и значение. Также необходимо четко определить цели.

Определив миссию и цели или задачи организации, необходимо установить баланс между тем, что существует в настоящем, и тем будущим, к которому мы должны прийти, это достигается путем реализации диагноза, который позволяет определить текущую оценку с максимальной аспекты точности, как внутренние, так и внешние, которые действуют в положительном или отрицательном смысле и влияют на выполнение целей и миссии.

Поставленный диагноз должен позволить нам понять сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности, создаваемые окружающей средой.

Внутренний анализ позволяет определить сильные и слабые стороны организации, а внешний анализ угроз и возможностей, создаваемых окружающей средой.

Используя эти элементы, постройте SWOT-матрицу для размышлений о различных стратегиях, которые можно разработать:

Соотношение O / F. Силы организации используются, чтобы воспользоваться возможностями окружающей среды. Их также называют форвардными или наступательными стратегиями. Соотношение O / D. Чтобы преодолеть внутренние слабости, используя возможности в окружающей среде. Известны как адаптивные или альтернативные стратегии. Соотношение A / F. Сильные стороны используются, чтобы противостоять угрозам. Известная как контрольная или защитная стратегия A / D ratio. С экологическими угрозами сталкиваются с учетом слабых сторон организации. Так называемые стратегии выживания.

Этот шаг очень важен для выполнения всего процесса, поскольку успех будет зависеть от его точности.

Проведенная диагностика позволяет организации определить стратегические варианты на трех уровнях стратегии.

Обсуждались два аспекта: дисциплина и воображение, как их характеристики, так и их применение, и что последнее нужно было объединить в так называемое «дисциплинированное воображение», вопрос, который очень важен для получения как можно более близких стратегий. возможно к объективной реальности окружающей среды и нашим потребностям.

После того, как стратегия, которая будет применяться, определена, ее необходимо претворить в жизнь, включив ее в планы организации.

Реализация стратегии заключается в приведении выбранной стратегии в действие.

Подготовленный план действий должен обеспечивать достижение целей и задач с помощью выбранной и реализуемой стратегии.

Реализация стратегии требует от организации мобилизации ресурсов и развертывания своих возможностей, которые должны быть согласованно скоординированы, чтобы они были доступны и использовались во времени, месте и количестве эффективно и действенно.

Мониторинг и контроль процесса стратегического управления очень важны, поскольку он гарантирует систематическое внимание, проверяет, ориентированы ли движения на достижение целей и на новую миссию, правильны ли принятые решения и, при необходимости, соответствующую адаптацию.

Если контроль важен, то и последующие меры.

Заметьте, что самые большие недостатки возникают при переходе к новой ситуации.

Было подчеркнуто замечание, которое необходимо принять во внимание, в котором говорится: своевременность определения и запуска процесса очень важна, чтобы не подвергаться риску его устаревания до начала применения из-за ускорения организационных изменений.

Было изучено, что необходимость реализации другой стратегии влечет за собой трансформации, которые могут варьироваться в зависимости от самой стратегии и характеристик организации. Существенным аспектом должна быть оценка соответствия между этими двумя аспектами, чтобы при необходимости изменить структуру.

Некоторые критерии от разных авторов были изучены и нуждаются в оценке.

Аспекты, которые необходимо принять во внимание, чтобы гарантировать получение и развитие стратегии, должны быть изучены с необходимой серьезностью, некоторые из которых, наиболее общие, были выявлены.

В процессе работы мы можем найти неблагоприятные элементы, которые мешают работе и иногда могут привести к провалу выбранной стратегии.

Эти проблемы могут быть объективными или субъективными, некоторые из них:

Страх столкнуться с различными ситуациями в глубине. Предрассудки, связанные с предыдущими ситуациями. Организационная культура с крайними корнями. Изменения в окружающей среде. Трудности с имеющимися ресурсами, будь то человеческие, финансовые или материальные любого рода.

Библиография

Эндрюс, К. (1977). Концепция стратегии в компании. Памплона: Университет Наварры.

Ансофф, Х. (1976). Стратегия компании. Памплона: Университет Наварры.

Беннис, В. и Нанус, Б. (1985). Лидеры. Стратегии принятия сдачи.

Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Буэно Кампос, Э. (1996). Стратегическое направление компании. 5. Издание.

Мадрид: пирамида.

Byars, Ll. (1984). Концепции стратегического управления. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Чандлер, А. (1992). Стратегия и структура. Массачусетс: MIT Press.

Куэрво Гарсия, А. (1995). Стратегическое направление компании, в менеджменте компаний девяностых годов. Дань профессору Марсиалу Хесусу Лопесу Морено. Мадрид: Civitas.

Давенпорт, Коннектикут (2006). Человеческий капитал. Барселона: Deusto Editions.

Дэвис С. и Мейер К. (1998). Скорость изменений в подключенной экономике.

Ридинг, Массачусетс: Эддисон Уэсли.

Day, G. Schoemaker, P., с Gunther, E. (2001). Wharton Emerging Technologies Management. Буэнос-Айрес: Ediciones B Argentina SA.

Друкер, П. (1993). Практика менеджмента. Нью-Йорк: Харпер - Коллинз.

Фернандес Санчес, Э. и Фернандес Родригес, З. (1998). Руководство по стратегическому управлению технологиями. Барселона: Ариэль.

Гарсиа Фалькон, Дж. (1987). Формулирование стратегии в компании. Лас-Пальмас: CIES.

Грондона, М. (1992). Пост-либерализм. Буэнос-Айрес: редакционная планета.

Хакс А. и Маджлуф Н. (1996). Стратегическая концепция и процесс. Прагматичный подход. Река Верхнее Седл: Прентис - Холл.

Хант, JW (1993). Управление персоналом в компании. Испания: Макгроу Хилл. Межамериканский из Испании.

Лоулер, Э. (1990). Стратегическая оплата. Сан-Франциско: Джосси Басс.

Менгуццато Булар, М. и Ренау Пикерас, Дж. (1991). Стратегическое направление компании. Барселона: Ариэль.

Майлз Р. и Сноу Ч. (1978). Организационная стратегия, структура и процесс. Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Минцберг, Х. (1994). Взлет и падение стратегического планирования. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Минцберг, Х. и Куинн, Дж. М. (1991). Стратегический процесс. Концепции, контексты и случаи. Мексика: Prentice Hall Hispanoamericana SA.

Петерс, Т. и Уотерман, Р. мл. (1982). В поисках совершенства. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Портер, М. (1982). Конкурентная стратегия. Мексика: CECSA (1987). Конкурентное преимущество. Мексика: CECSA

Румелт, Р.П. (1974). Стратегия, структура и экономические показатели. Бостон: Гарвардская школа бизнеса.

Стоннер, Дж., Фримен, Р. Э. и Гилберт, Д. (1994). Администрация. 6. Издание. Гавана. Школа гостиницы и туризма. Издания Balzon.

Винд, Дж. И Мэйн, Дж. (1998). Изменение вождения. Нью-Йорк: Свободная пресса.