Канбан-система для повышения эффективности работы в компании

В настоящее время, если компания недостаточно гибкая, чтобы адаптироваться к рыночным изменениям, можно сказать, что она выйдет из конкуренции в очень короткое время.

Что такое гибкость? Согласно буквальному определению, это «то, что он может легко сгибаться, который приспосабливается к направлению другого», это применительно к производству будет переводить, «что он приспосабливается к потребностям и требованиям клиента. », И по дизайну, и по качеству, и по доставке.

Одна из наиболее распространенных проблем, связанных с производственным планированием, заключается в том, чтобы производить то, что необходимо, в нужное время, без излишков или дефицита, для достижения этого вам нужен план, гибкий план, план, который нужно изменить, план, который можно быстро изменить.

приложений и потребительной оф-канбан-системы к достижению-на-оперативно-эффективность-оф-а-компании

На производственный план влияют как внешние, так и внутренние факторы. Условия на рынке постоянно меняются. Чтобы реагировать на эти изменения, необходимо постоянно давать инструкции рабочей зоне.

Поскольку мы хотим производить в системе Just-in-Time, рабочие инструкции должны даваться последовательно через различные промежутки времени. Самая важная информация в рабочей области будет заключаться в том, сколько и какого продукта мы должны производить в данный момент; инструкции могут быть даны по мере необходимости.

Поскольку неудобно делать очень большие производственные заказы, пытаясь предотвратить рыночный спрос, поскольку у нас может быть короткая или длинная продукция, а также неудобно делать единичные заказы; Наиболее удобны мелкие партии заказов, это основная концепция.

Очень важно, чтобы рабочие знали, что они производят, какими характеристиками они обладают, а также что они собираются производить дальше и какими характеристиками это будет иметь.

Многие японские производственные компании рассматривали сборку продукта как продолжение от проектирования-производства-распространения до продаж-обслуживания клиентов. Для многих компаний в Японии сердцем этого вышеупомянутого процесса является Канбан, который прямо или косвенно управляет большей частью производственной организации. Первоначально он был разработан Toyota в 1950-х годах как способ управления потоком материалов на сборочной линии.

За последние три десятилетия процесс Канбан, который определяется как «высокоэффективная и действенная производственная система», создал среду оптимального производства, обернутую в глобальную конкурентоспособность.

Очень важно, чтобы рабочие знали, что они производят, какими характеристиками они обладают, а также что они собираются производить дальше и какими характеристиками это будет иметь.

Для многих компаний в Японии сердцем этого процесса является канбан, который прямо или косвенно управляет большей частью производственной организации.

Наши конкретные цели заключаются в следующем:

• В производственной компании иметь возможность запустить любую стандартную операцию в любое время. Предоставлять производственные инструкции, основанные на текущих условиях рабочей области. Излишнее Содействовать устранению перепроизводства Содействовать контролю материалов

1. Общие положения.

Система Канбан, внедренная на многих японских заводах, известная как система "вытягивания" или "вытягивание ^1", имеет свои особенности, когда дело доходит до работы, поскольку машины не производят продукции, пока их об этом не попросят, поэтому Таким образом, не создаются ненужные запасы, которые в конечном итоге могут быть выброшены на мель и не проданы, поскольку они будут излишками производства.

Производственная система «вытягивания» поддерживается канбан, методологией японского происхождения, что означает «нумерованная карта» или «идентификационная карта». Этот метод служит для удовлетворения потребностей в материалах по схеме, основанной на потребностях готового продукта или поставок, которые являются генераторами карты канбан и которые будут отправляться непосредственно на машины для литья под давлением для обработки только необходимого количества.

У каждого предмета есть пустой контейнер и карточка, в которой указывается ссылка (машина, описание предмета и т. Д.), А также количество предметов, которые каждый контейнер должен ждать, чтобы заполниться, прежде чем быть переданным другому. рабочая станция, чтобы процитировать один пример.

Как правило, каждый процесс должен сопровождаться своей канбан-картой.

Система Канбан работает по определенным принципам, которые перечислены ниже:

1. Устранение отходов Непрерывное совершенствование Полное участие персонала Гибкость персонала Организация и прозрачность

Определения системы Канбан.

Связь Канбан = JIT ² или Канбан = УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСОМ очень распространена, это неверно, но если это связано с этими терминами, Канбан будет эффективно работать в сочетании с другими элементами JIT, такими как планирование производства с использованием меток, хорошо организация рабочего места и производственного потока.

Канбан - это инструмент, основанный на том, как работают супермаркеты. Канбан в переводе с японского означает «тег инструкции».

Тег Kanban содержит информацию, которая служит рабочим заданием, это его основная функция, другими словами, это устройство автоматического направления, которое дает нам информацию о том, что будет производиться, в каком количестве, какими средствами и как. перевезти это.

Канбан-функции.

В основном Канбан будет служить нам для следующих целей:

• Уметь запускать любую стандартную операцию в любое время. Давать инструкции, основанные на текущих условиях рабочего места. Предотвращение добавления ненужной работы к уже начатым заказам и предотвращение ненужной лишней документации.

Другая функция Канбана - это перемещение материала, метка Канбана должна перемещаться вместе с материалом, если это выполнено правильно, будут достигнуты следующие моменты:

• Устранение перепроизводства. Приоритет в производстве, самый важный Канбан ставится на первое место по сравнению с другими. Облегчается материальный контроль.

Но есть две основные функции Канбана, те же самые, которые будут проанализированы ниже:

• Контроль производства; и улучшение процессов.

Контроль производства.

Под производственным контролем мы подразумеваем интеграцию различных процессов и разработку JIT-системы, в которой материалы будут поступать в нужное время и в количестве, требуемом на разных этапах производства, и, если возможно, с участием поставщиков.

Японские производители, как правило, менее вертикально интегрированы, оставляя многие виды деятельности своим поставщикам и сохраняя небольшое их количество. Это возможно благодаря длительным отношениям сотрудничества.

В области производства небольшие и частые поставки являются ключом к системе, и они могут осуществляться без дополнительных затрат благодаря сотрудничеству и использованию поставщиков, близких к заводу.

Таким образом, географическая близость представляется очень важным элементом, поскольку она улучшает контроль, коммуникацию, стоимость и своевременность транзакций, что позволяет поддерживать минимальные входящие запасы.

Требования к качеству и пунктуальности выходят на первый план и являются важным элементом как при выборе поставщиков, так и для расширения отношений.

Другие JIT-производители являются отличными поставщиками, поскольку они легко интегрируются в систему канбан, составляя в некотором роде еще один процесс материнской компании, что является ключевым моментом, объясняющим более высокую эффективность японских производителей, базирующихся в Японии.

Наконец, важно отметить, что крупнейшие компании могут позволить себе предлагать своим поставщикам программы обучения, чтобы интегрировать их в свою динамику.

Как и в случае с управлением человеческими ресурсами, некоторые авторы пытались демистифицировать идею совместной выгоды в отношениях JIT. Тернбулл считает JIT во многих случаях просто предлогом для переноса входящих запасов, управления ими и их затрат на заводы поставщиков. В частности, критикуется использование мелких провайдеров.

Улучшение процесса.

Под функцией улучшения процессов мы понимаем содействие совершенствованию различных видов деятельности компании за счет использования Канбан, это делается с использованием технических методов, и они дадут следующие результаты:

• Уничтожение отходов Организация рабочего места Уменьшение наладки ³. Время настройки - это время, необходимое для замены устройства из одного набора и подготовки этого набора для производства другой модели; чтобы производить его с качеством, требуемым клиентом, без дополнительных затрат для компании и тем самым сократить время производства на протяжении всего процесса. Использование по запросу Управление несколькими процессами Механизмы защиты от ошибок Профилактическое обслуживание Общее продуктивное обслуживание Снижение уровней запасов

Канбан реализация.

Важно, чтобы персонал, отвечающий за производство, контроль производства и закупки, понимал, как система Канбан (JIT) облегчит их работу и повысит их эффективность за счет сокращения прямого надзора.

В основном системы Канбан могут применяться только на предприятиях, которые включают серийное производство.

Перед внедрением Канбана необходимо разработать производственный график ⁴ с маркировкой / смешанным производством, чтобы сгладить текущий материальный поток; Это следует практиковать на линии окончательной сборки, если есть очень большие колебания в интеграции процессов Канбан, это не сработает, а в противном случае вызовет беспорядок. Также необходимо будет внедрить системы для уменьшения количества переналадок, мелкосерийного производства, визуального контроля, poka yoke ⁵, профилактического обслуживания и т. Д. все это является предпосылкой для внедрения Канбана.

Перед внедрением Канбана также следует принять во внимание следующие соображения:

• Определите систему планирования производства для окончательных сборок, чтобы разработать смешанную систему производства и маркировки. Должен быть установлен маршрут Канбан, который отражает поток материалов, это подразумевает обозначение мест, чтобы не было путаницы в обращении с материалами, Это должно быть очевидно, когда материал находится не на своем месте. Использование Канбана связано с системами мелкосерийного производства. Следует учитывать, что с этими особо ценными предметами следует обращаться по-другому. От отдела продаж к производству для тех сезонных циклических товаров, которые требуют большого производства, поэтому следует заранее уведомлять.Система Канбан должна постоянно обновляться и улучшаться.

Таким образом, считается, что есть 4 основных этапа для хорошего внедрения системы Канбан, а именно:

Этап 1. Обучите весь персонал принципам KANBAN и преимуществам использования KANBAN.

Этап 2. Внедрение KANBAN в наиболее проблемные компоненты для облегчения их производства и выявления скрытых проблем. Обучение с персоналом продолжается на производственной линии.

Этап 3. Внедрение KANBAN в остальных компонентах, это не должно быть проблемой, поскольку для этого операторы уже увидели преимущества KANBAN.

Этап 4. Эта фаза состоит из обзора системы Канбан, точек повторного заказа и уровней повторного заказа.

Обучение персонала.

Необходимо обучить весь персонал принципам Канбана и преимуществам использования Канбана.

Характеристики, проявляемые в процессе производства, требуют наличия многофункциональных работников, способных работать сообща и четко идентифицирующих себя с компанией, чтобы сотрудничать для ее улучшения.

Сведение к минимуму запасов означает работу под большим давлением, в более сжатые сроки и с большим совершенством.

При отборе сотрудников их способность интегрироваться в динамику становится более важной, чем обучение, которое во многих случаях обеспечивает сама компания.

Количество категорий должностей в восточных компаниях значительно меньше, а разница в заработной плате менее значительна, чем в западных компаниях, поскольку больше зависит от стажа работы, чем от подготовки или категории работника.

Каждая крупная компания имеет свой профсоюз, что способствует заключению соглашений с рабочими. Вертикальное общение проще, поскольку в организационной диаграмме меньше уровней, а сами менеджеры больше привыкли выходить на рабочие этажи.

Наконец, следует отметить ротацию инженеров, менеджеров и ключевого персонала через разные отделы или заводы с целью обмена улучшениями и повышения универсальности сотрудников.

Против тех, кто видит в японском управлении человеческими ресурсами идеальный обмен гарантий занятости за счет приверженности между компанией и работниками, важная группа авторов описала японскую модель как чистый постфордизм, в котором нет никаких соображений. к работнику.

Такие аспекты, как давление, оказываемое коллективной работой на работника, использование сумок временных сотрудников, которым не хватает гарантий занятости, `` рабство '', вызванное низкой диверсификацией профсоюзов, дискриминация женщин или расовые проблемы на японских фабриках, были представлены как центральные элементы дискуссии об удобстве японской системы управления трудовыми ресурсами.

Выявление и применение в проблемных компонентах.

Японские заводы, основанные на Западе, были замечены как послы производства JIT, которые проверили адаптируемость системы для Запада.

Успех таких заводов, как Nummi ⁶ в Соединенных Штатах, созданных совместно Toyota и General Motors, но в основном находящихся под контролем Японии, используется в качестве примера против тех, кто утверждает, что существуют сильные культурные барьеры для внедрения JIT за пределами Японии., Хотя очевидно, что системы JIT, внедренные японскими компаниями на Западе, дали важные результаты, в целом они не достигли того же уровня, что и их дочерние компании в Японии.

Несмотря на такие успехи, как Nummi, кажется, что существуют препятствия, которые не позволяют сопоставить уровень реализации и результаты, полученные в Японии. Более того, открытие Nummi, например, похоже, было окружено особыми обстоятельствами, которые могли создать оптимальную среду для адаптации JIT.

Особое внимание автомобильного сектора и организаций к этому экспериментальному опыту, наличие рабочей силы, ослабленной предыдущим опытом работы с General Motors или кризисом в американской автомобильной промышленности в 1980-х годах, - вот характеристики, которые могли бы создать атмосферу спокойствия. сотрудничество всех вовлеченных сторон.

Фактически, как только первоначальная известность прошла, некоторые проблемы с персоналом, возникшие на заводе, были прокомментированы.

Хотя особое внимание уделяется автомобильному сектору и американскому опыту, японское присутствие за рубежом охватывает многие другие отрасли и распространяется по всему миру.

В литературе сложно найти примеры того, как растения функционируют так же, как в Японии. Учитывая, что в нашей стране есть опыт менеджеров, прошедших обучение на аналогичных предприятиях, проблем с внедрением производственных технологий не возникает. Основные различия касаются человеческих ресурсов и отношений с поставщиками.

Применение в других компонентах.

Считается, что различия в управлении человеческими ресурсами между японскими заводами внутри и за пределами Японии в основном зависят от двух факторов: размера компании и типа работника.

Небольшие компании склонны адаптироваться к местным моделям работы, в то время как крупные внедряют недорогие методы, такие как командная работа, многоцелевые сотрудники или внутреннее обучение, в то время как резервируют дорогостоящие, такие как гарантия занятости или занятость для всей компании. life для своих заводов в Японии и японских сотрудников, работающих за границей.

Отраслевые различия также были подчеркнуты в некоторых работах. Например, отмечается, что, хотя автомобильная промышленность пыталась в большей или меньшей степени адаптироваться к японской практике, сектор электронных компонентов и продукции ограничился принятием местных трудовых практик.

Одним из основных препятствий, с которыми приходится сталкиваться, является не позиция рабочих завода, а менталитет, обучение и обычаи менеджеров, нанятых на месте.

Вот почему крупные компании предпочитают нанимать недавних выпускников и временно обучать их в Японии или продвигать заводских рабочих.

Торги с профсоюзами - это фундаментальный шаг к внедрению новой трудовой практики и во многих случаях главный барьер.

Многие японские предприятия пытались избежать присутствия профсоюзов, выбирая те места, где это было возможно, а другим, обычно крупным, удалось заключить соглашения.

Основные проблемы возникают в более развитых странах, где профсоюзы стали более влиятельными и важными. В промышленно развитых странах японским предприятиям обычно предоставляются права и привилегии, позволяющие им избегать профсоюзов.

С более социологической точки зрения, менталитет японских рабочих и особая японская культура «ва ⁷ » (гармония), основанная на сотрудничестве, совместной работе и уважении к древности, рассматривалась некоторыми авторами как фундаментальный фактор успеха. пользователя JIT.

По их мнению, достаточно не только организационных преобразований, но и серьезных культурных изменений.

Обратная связь.

Этот этап состоит из проверки системы Канбан, точек повторного заказа и уровней повторного заказа.

Для правильной работы Канбана важно учитывать следующие рекомендации:

• Никакие работы не должны выполняться вне очереди.

Распределение на заводе в основном преследует две цели:

• Тот, который сводит к минимуму потери времени операторов; и, Содействие непрерывному и сбалансированному потоку продуктов.

Следовательно, использование U-образных или параллельных линий позволяет оператору контролировать больше процессов в цепи и минимизировать перемещение.

Размещение машин в соответствии с продуктами, а не процессами, также способствует устранению расстояний и повышению осведомленности о спросе, поскольку позволяет поддерживать более низкие запасы.

Работа в ячейках и командах операторов на каждом этапе производственного процесса способствует достижению этих целей и разделению процесса на этапы, связанные между собой канбан.

Как уже отмечалось, этот способ управления коммуникациями внутри цепочки означает, что спрос - это тот, который активирует указанную производственную цепочку в процессе «перетаскивания», который обеспечивает наличие минимальных запасов ⁸.

Чтобы поддерживать непрерывный и равномерный поток при таком распределении на заводе, необходимо поддерживать стабильный и ровный уровень производства, который проходит через контроль и прогнозирование объема спроса.

Эта стабильность вместе с коротким временем наладки машины позволяет уменьшить размеры партий и значительно сократить запасы.

Хотя время, в течение которого машины остаются неактивными для адаптации к новому продукту, одинаково в Японии и на Западе, более короткое время, используемое первым для выполнения смены инструментов, позволяет выполнять эту операцию большее количество раз и работать. меньшими партиями.

Если обнаружена какая-либо проблема, немедленно сообщите об этом руководителю.

Контроль качества играет важную роль в производстве JIT. Вводится концепция тотального контроля качества, основной принцип которой - производить лучшее качество, чем обнаруживать и удалять дефектные продукты (философия нулевого дефекта).

Для этого необходимо вовлечь все отделы, сотрудников и процессы в серию программ, которые проходят через обучение рабочих для выполнения задач самоконтроля и за счет внедрения методов статистического контроля, которые позволяют останавливать цепь, когда машина выходит из строя. и начинает производить вне установленных стандартов.

Участие рабочих во внедрении улучшений осуществляется через кружки качества, которые добровольно формируются группами рабочих, которые предлагают и анализируют возможные изменения для повышения эффективности.

Эти круги продвигаются путем выплаты поощрений, зависящих от улучшений, достигнутых с помощью различных идей.

Поддержание гибкости производства или, что то же самое, быстрое реагирование на изменения спроса подразумевает, что различные ячейки регулярно активируются с течением времени.

Чтобы избежать недоиспользования операторов, они должны знать различные виды деятельности, чтобы их можно было назначить тем местам, где они необходимы.

Таким же образом, хотя уровни производства остаются стабильными в краткосрочной перспективе, с сезонными колебаниями сталкиваются за счет использования временного персонала и изменения продолжительности рабочего дня.

Наконец, в JIT-производстве царит фундаментальный принцип - постоянное совершенствование или «кайдзен» ⁹. Этот принцип всегда присутствует во всех процессах, которые открыты для изменений и улучшений, которые продвигаются с участием всех, например, через круги качества.

Пример карты Канбан выглядит следующим образом:

Номер детали:	734789X
Описание	Бочковая проволока
Единица измерения	метр
(Повторный заказ)	6
Место хранения	Зал 7, бокс 17
продавец	анаконда
Телефон продавца	593 04 515 151
Артикул	16GAX100
567	8990

1. Канбан правила.

Канбан как система повышения производительности.

В настоящее время потребность в эффективном производстве, не вызывающем перебоев или задержек в доставке определенного продукта, является фактором первостепенной важности для компаний, которые хотят оставаться активными на рынке, подобном текущему, который требует быстрой реакции и соблюдения требований к качеству. количество и сроки доставки.

Таким образом, внедрение более эффективных производственных систем стало фактором, который необходимо отметить как важный для внедрения на производственных предприятиях.

Внедрение производственных систем, которые в настоящее время способны удовлетворить потребности рынка, не обязательно подразумевает необходимость крупных инвестиций в дорогостоящие системы автоматизации или в крупную мобилизацию и модернизацию компоновки ¹⁰ и производственных линий. В действительности, при адекватном анализе ситуаций и имеющихся элементов можно разработать эффективную систему, которая отвечает потребностям и не является причиной больших инвестиций.

Результаты, отображаемые системой Канбан при внедрении в безопасных условиях окружающей среды, безусловно, работают исключительно хорошо. Однако более традиционные системы, используемые в Соединенных Штатах, также показывают эту хорошую производительность. Напротив, есть другие производственные среды, в которых все системы работают намного хуже. Это говорит о том, что факторы сами по себе являются ключом к структурному улучшению. Одновременно сокращается время наладки, а размеры партий - единственный эффективный способ снизить уровень запасов и улучшить обслуживание клиентов.

Неисправный продукт не следует отправлять в последующие процессы.

Производство бракованной продукции связано с такими затратами, как вложения в материалы, оборудование и рабочую силу, которые нельзя будет продать. Это самая большая трата из всех.

При обнаружении дефекта в первую очередь необходимо принять меры для предотвращения его повторения.

Здесь необходимо говорить о так называемой автономизации или дзидока ¹¹, что в переводе с японского означает автономный контроль дефектов.

Автономизация никогда не позволяет дефектным единицам от одного процесса переходить к следующему процессу, должны быть устройства, которые автоматически останавливают машины, и больше не возникает дефектов.

Худшее - не останавливать процесс, худшее - выпускать изделия с дефектами.

Наблюдения за этим правилом:

• Процесс, в результате которого был произведен дефектный продукт, вы можете обнаружить немедленно. Обнаруженная проблема должна быть раскрыта всему вовлеченному персоналу, повторение не должно быть допущено.

Для последующих процессов потребуется только то, что необходимо.

Это означает, что последующий процесс запросит необходимый материал из предыдущих процессов в необходимом количестве и в нужное время.

Убыток возникает, если предыдущий процесс поставляет детали и материалы для последующего процесса, когда они ему не нужны или в большем количестве, чем нужно.

Убытки могут быть самыми разными, включая потери из-за сверхурочной работы, потери избыточных запасов и потери инвестиций в новые заводы, не зная, что существующий имеет достаточную мощность. Наихудшие потери происходят, когда процессы не могут производить то, что необходимо, и когда они производят то, что не нужно.

Для устранения этого типа ошибок используется это второе правило. Если мы предположим, что предыдущий процесс не обеспечит последующий процесс дефектными продуктами, и что этот процесс будет иметь возможность находить свои собственные ошибки, тогда нет необходимости получать эту информацию из других источников, процесс может предоставить хорошие материалы., Однако у процесса не будет возможности определить необходимое количество и подходящий момент, в который последующим процессам потребуется материал, поэтому эту информацию придется получать из другого источника. Таким образом, мы изменим образ мышления, при котором «последующие процессы будут поставляться» на «последующие процессы будут запрашивать у предыдущих процессов необходимое количество и в нужное время». Этот механизм следует использовать от начального до последнего процесса.

Существует ряд шагов, которые гарантируют, что последующие процессы не будут произвольно вытягивать или требовать предыдущий процесс:

• Материал не должен требоваться без карты Канбан. Количество требуемых элементов не должно превышать разрешенное количество Канбан. Тег Канбан всегда должен сопровождать каждый элемент.

Производите только точное количество, необходимое для последующего процесса.

Это правило было создано с условием, что один и тот же процесс должен ограничить свой инвентарь до минимума, для этого необходимо принять во внимание следующие наблюдения:

• Производить не больше, чем количество канбанов. Производить в той последовательности, в которой получены канбаны.

JIT - это философия, поддерживаемая всесторонним развитием людей, которые видят непрерывное совершенствование производственных процессов с обеспечением качества, путем устранения потерь и упрощения операций, что обеспечивает гибкость в удовлетворении потребностей клиентов. JIT не является результатом применения определенной техники.

Это требует системного подхода, сопровождаемого глубокими изменениями в технической, управленческой, операционной и кадровой областях.

Он должен быть реализован с учетом операционных характеристик каждой компании, а также наилучшей среды, в которой она работает.

Баланс производства.

Таким образом, мы можем производить только необходимое количество, необходимое для последующих процессов.

Во всех процессах необходимо поддерживать команду и рабочих таким образом, чтобы они могли производить материалы в нужное время и в необходимом количестве.

В этом случае, если последующий процесс требует непрерывного использования материала в отношении времени и количества, предыдущий процесс потребует избыточного персонала и машин для удовлетворения этой потребности. Здесь подчеркивается пятое правило: производство должно быть сбалансированным или плавным.

Это когда легче оценить основные компоненты системы Канбан, уделяя особое внимание и соблюдая первые, а именно:

• Баланс, время и поток. Качество: «Сделай все правильно с первого раза». Участие сотрудников.

Канбан - это средство избежать спекуляций.

Таким образом, для рабочих Канбан становится источником информации для производства и транспортировки, и поскольку рабочие будут зависеть от Канбана при выполнении своей работы, баланс производственной системы приобретает большое значение.

Не стоит гадать, понадобится ли последующему процессу больше материала в следующий раз, и не может ли последующий процесс спросить предыдущий процесс, может ли он запустить следующую партию немного раньше, ни один из них не может отправить информацию другому.

Только информация, содержащаяся в карточках Канбан, считается официальной, что позволяет избежать спекуляций в отношении производства. Очень важно, чтобы производство было хорошо сбалансировано; В этом случае мы получим следующие преимущества:

• Сокращение времени производства Повышение производительности Снижение затрат на качество Снижение цен на закупаемый материал Сокращение запасов Сокращение времени наладки ¹².

Стабилизируйте и оптимизируйте процесс.

Дефектная работа существует, если работа не стандартизирована и не рационализирована, если это не принимается во внимание, дефектные детали по-прежнему будут.

Эти дефектные детали можно определить как отходы, то есть все, что отличается от абсолютного минимума ресурсов материалов, машин и рабочей силы, необходимых для увеличения стоимости продукта.

Следует помнить, что Канбан определяется как промышленная философия, направленная на устранение всего, что подразумевает отходы в производственном процессе, от закупок до распределения.

1. Канбан-типы и метки.

Типы канбана.

Авторы не согласны с количеством и классификацией типов Канбан, которые могут появиться и поддержать организацию.

Эта классификация может варьироваться в зависимости от точки зрения профессионала с учетом элементов, принимаемых во внимание при ее концептуализации.

Но в целом принимаются по крайней мере 2 типа Канбана, которые различаются в зависимости от их потребностей и названы следующим образом:

1. Канбан производства Указывающий канбан / канбан материала.

Их различия будут объяснены ниже.

Канбан производства:

Канбан этого типа используется на сборочных линиях и в других областях, где время настройки близко к нулю.

Когда этикетки не могут быть приклеены к материалу, например, если материал подвергается термической обработке, их следует повесить рядом с местом обработки в соответствии с последовательностью внутри процесса.

Они поручают поставщику изготовить новый контейнер взамен того, который они переместили на склад сырья клиента.

Чтобы применить эту систему, между провайдером и клиентом должно быть доверие. Его используют все больше и больше компаний, поскольку он более гибок к рыночным изменениям, поскольку не накапливает запасы. Предлагайте качественный товар.

Указывая канбан / канбан материала:

Этикетки этого типа используются в таких областях, как:

• Прессы формовочные по одежде; и,

Этикетка с маркировкой Канбан размещается в определенных местах складских помещений и указывает производство партии; Тег закладки Канбан работает так же, как и рабочий Канбан.

Они поручают поставщику переместить контейнер со своего склада на склад сырья клиента. Система требует внутренней координации внутренних элементов, которая достигается через мотивацию (рабочие группы). Можно будет дать этим людям больше ответственности и, следовательно, больше удовлетворения от их работы. Создавая системы группового вознаграждения, можно избежать соперничества между работниками.

Информация, необходимая для тега канбан.

Информация на канбан-теге должна соответствовать как производственным потребностям, так и потребностям поставщика материалов.

Необходимая информация о теге Kanban следующая:

• Номер детали и описание компонента Название / номер продукта Требуемое количество Тип требуемой обработки материала Где его следует хранить после завершения Точка заказа Сборка продукта / последовательность производства

Номер детали и описание.

Канбаны - это карты, которые указывают или приказывают снова подать новый заказ. Они описывают их происхождение, место назначения, количество и характер обслуживаемых продуктов. Следовательно, каждая часть компонента должна быть четко определена или классифицирована с помощью кода или ключа, который может состоять из цифр или букв или их комбинации.

Кроме того, он может включать описание компонента, характеристику, которая облегчит понимание и действие тех, кто участвует в производстве.

Название / номер продукта.

Во многих случаях также потребуется указать название или номер продукта; в этом случае номенклатура будет относиться к продукту в целом, а не к конкретному компоненту. Эта характеристика позволит избежать путаницы в том смысле, что части, составляющие определенный продукт, фактически достигают этого продукта. Не может быть, чтобы некоторые части по ошибке потерялись в пути, что приведет к потере времени и денег для организации.

Необходимое количество .

Этот момент очень важен, так как жизненно важно и абсолютно необходимо знать количество, необходимое для производства. Тот факт, что после получения карты она содержит ошибки, приведет к серьезным проблемам для компании. Может случиться так, что компоненты отсутствуют, и поэтому производство необходимо остановить; напротив, может оказаться, что этих материалов слишком много, что приведет к убыткам из-за устаревших товаров.

Требуемый тип погрузочно-разгрузочных работ .

При обращении со многими компонентами потребуется особая обработка. Большое количество материалов имеет характеристики, которые требуют осторожного обращения с ними. Эти характеристики могут быть представлены в различных формах и по разным причинам, среди которых могут быть следующие:

• Климат. Скоропортящийся характер продукта. Хрупкий характер материала. Факт постоянного хранения продукта и т. Д.

Обеспокоенность качеством материалов и безопасностью работы процесса, а также обращением с ним на рабочих станциях, приводит к тому, что многие производственные предприятия переходят на периодический (проталкивающий) процесс. Создание графиков в производстве приводит к заказам на работу для количества деталей или узлов. Затем продукт программируется партиями или суммами.

Где его следует хранить после завершения.

Материалы принимаются, проверяются, хранятся и распределяются в соответствии с заранее установленным графиком. Эти же материалы в виде узлов снова хранятся. Если обнаружены дефекты, используются неспецифические детали или возникают ошибки сборки, производится и хранится большое количество деталей или частей, возможно, в течение нескольких дней или недель. В любом случае, если товар уже готов, его нужно будет где-то хранить, но как упростить управление этим хранилищем? Ответ, конечно же, - канбан.

Канбан быстро проведет нас к месту хранения, не теряя времени и усилий.

Точка заказа.

Позиции товарных запасов необходимо будет периодически пересматривать, и количество заказов будет выдаваться единообразно на протяжении всего определения производства. Пункт повторного заказа будет проверять складские запасы промежуточных и закупленных товаров на ежедневной, а не еженедельной основе. Причина, по которой канбан кажется привлекательным, заключается не в самой системе. Канбан-система - это просто удобный способ реализации стратегии небольших партий и способ выявить экологические проблемы. Поскольку это безбумажная система, повседневные решения о размещении новых заказов принимают рабочие. Когда размеры партий небольшие и повторяющиеся, системы с избыточной документацией по каждому производственному заказу требуют гораздо более высоких административных расходов.

Последовательность сборки / производства изделия.

Последовательность производственной сборки, называемая потоком, имеет первостепенное значение, и она достигается за счет равновесия.

Информация на канбан-карте может содержать по этому поводу:

• Время цикла Уровень нагрузки Производительность Частота

Правильное применение канбана потребует обучения, рабочей силы и переподготовки. Содержание последовательности сборки поможет найти с точки зрения наличия на складе минимально возможное количество в последний возможный момент и устранение запасов.

Сама по себе система канбан не имеет решающего значения для повышения производительности. Это всего лишь часть общей производственной философии, направленной на сокращение инвестиций в инвентарь, повышение производительности и улучшение обслуживания клиентов. Однако улучшение некоторых факторов с большей вероятностью приведет к лучшим конечным результатам, чем другие.

Ограничения системы Канбан.

Канбан применим практически на каждом заводе, который производит единичные изделия, но не в обрабатывающих отраслях. Это окупается только при определенных обстоятельствах:

• Канбан должен быть элементом JIT-системы. Нет смысла применять систему экстракции, если для извлечения необходимых деталей из производственного рабочего центра требуется бесконечное время, как это было бы, если бы время подготовки составляло часы, а партии велики. Ключевой особенностью JIT является сокращение времени на подготовку и размеры партий, что позволяет быстро «вытаскивать» детали из производственных рабочих центров.Части, включенные в систему канбан, должны использоваться каждый день. Канбан предоставляет по крайней мере один контейнер, заполненный определенным количеством деталей, что не является большим количеством неиспользуемых запасов, если весь контейнер используется в тот же день, когда он был произведен. Таким образом, компании, использующие систему канбан,они обычно применяют его к номерам деталей, которые используются часто; но они заменяют редко используемые единицы, следуя традиционным западным методам. Очень дорогие или очень большие единицы не должны включаться в канбан. Его хранение и обращение с ним дороги. Следовательно, ваш заказ и доставка должны точно регулироваться под контролем планировщика закупок или агентов.

1. Преимущества и улучшения использования системы jit и kanban.

Поскольку в начале 1980-х некоторые авторы предупреждали о высокой эффективности производства, которая способствовала продвижению Японии на западные рынки, феномен JIT привлек внимание многих исследователей.

Важно указать на некоторую путаницу в литературе относительно термина Just-in-Time1 (JIT) или бережливого производства.

Огромное разнообразие определений может несколько запутать эту концепцию. Выделяются три основных концепции:

• JIT как философия, JIT как набор производственных технологий; и JIT как «канбан».

Философия JIT основана на стремлении мгновенно удовлетворить потребности клиентов, поддерживая безупречное качество и с минимальными отходами.

Эта философия воплотилась в серию методов управления производственным процессом, которые в некоторых случаях рассматривались как единственные составляющие успеха Японии (техническая перспектива).

Одним из таких методов является «канбан», согласно которому каждый процесс в производственной цепочке освобождает поток предыдущей стадии в соответствии с потребностями, используя карты или электронно, таким образом переходя от производства для запасов к производству для спроса.

Хотя термин JIT также использовался как синоним канбан, философия JIT - это больше, чем набор производственных методов, а также включает в себя особый способ понимания управления человеческими ресурсами и поставщиками (социотехническая перспектива).

Таким образом, чтобы описать японскую модель, мы рассмотрели ее характеристики в трех основных областях:

• Производственные процессы Человеческие ресурсы; и,

Следует принимать во внимание, что не все производители в Японии применяют философию JIT и что существует множество различных схем, в большей или меньшей степени применяющих разные методы.

Однако, чтобы избежать двусмысленности, мы рассмотрели чистейшее состояние, которое можно ассоциировать с передовыми заводами, такими как Toyota.

Преимущество.

Система Канбан, без сомнения, включает в себя большое количество преимуществ, поэтому мы рассмотрели лишь некоторые из них, которые мы считаем наиболее важными, а именно следующие:

• Снижение уровней запасов Снижение незавершенного производства (незавершенное производство) Сокращение времени простоя Гибкость в составлении графиков производства и самого производства Устранение административных барьеров обеспечивается Канбаном Способствует командной работе.Повышает качество. Обеспечивает автономность (решение рабочего остановить линию). Обеспечивает очистку и техническое обслуживание. Обеспечивает быструю и точную информацию. Избегает перепроизводства. Минимизирует отходы.

Промоутер улучшения.

Система Канбан способствует улучшениям в двух аспектах:

• В нештатных ситуациях; и, В слабых местах (Теория ограничений).

Далее мы объясним эти 2 аспекта более подробно.

Из нештатных ситуаций.

Канбан делает очевидными ненормальные ситуации, когда они вызваны разными причинами, которые часто выходят за рамки, которыми мы можем манипулировать.

Эти причины могут быть самыми разнообразными и разными, происходить из разных источников, и их лечение иногда бывает легким, а иногда - трудным.

Мы позволяем себе предложить список факторов, которые следует учитывать при анализе непредвиденных обстоятельств, которые вынудили некоторых японских производителей изменить методы управления, используемые на их заводах за пределами Японии; ниже приводится список некоторых из них:

• Поломки оборудования и дефекты продукции Размер компании Возможность ведения переговоров с поставщиками, правительствами и профсоюзами Менталитет, обучение и обычаи местных менеджеров Наличие профсоюзов на отраслевом уровне Сопротивление рабочих новым методам работы Неспособность адаптироваться к более высоким требованиям японских заводов. Отсутствие качественных поставщиков, способных производить точно в срок. Неспособность местных поставщиков участвовать в системах JIT. Невозможность географической концентрации поставщиков. Понимание проблем, связанных с различными способ построения отношений между поставщиком и покупателем.

Теория ограничений.

Постепенное сокращение количества канбанов ведет к сокращению запасов, что сводит на нет роль запасов в качестве буфера от нестабильности производства.

Это выявляет недостаточно обученные и аномальные процессы и облегчает определение того, где необходимы улучшения. Общая эффективность увеличивается за счет концентрации на слабых элементах (Теория ограничений).

Одна из функций Канбана - передать информацию предыдущему процессу, чтобы знать, каковы потребности текущего процесса. Если канбанов много, информация уже не так эффективна, если канбанов много, неизвестно, какие части действительно нужны в данный момент.

Уменьшение количества канбанов сокращает количество настроек. Чем меньше канбанов, тем выше чувствительность системы.

Канбан одной карты по сравнению с двумя картами.

Канбан карты. Он жестко контролирует поставки, так что в рабочем центре пользователя никогда не бывает более одного или двух контейнеров с деталями, а точка поставки, которая его обслуживает, исключается. Избавление от беспорядка и путаницы вокруг точек использования - это уже бонус.

С другой стороны, произведенным деталям разрешается несколько чрезмерно накапливаться в точке поставки, которая обслуживает производственный рабочий центр; Но отставание не обязательно должно быть серьезным в компаниях, где относительно легко связать требуемое количество и сроки с графиком конечного продукта. Примеров предостаточно: мотоциклы, моторы, насосы и генераторы; бытовая техника, игрушки.

Сравните, например, мотоциклетный завод с автомобильным заводом. Возможно, завод мотоциклов производит восемь типоразмеров в трех цветах, а для типа A всегда используются рама типа A, двигатель типа A, брызговики типа A и т. Д. Для заказчика мало разнообразия. Следовательно, если в графике сборки указано, что 20 типов типа A должны выполняться ежедневно, 20 кранцев будут необходимы ежедневно, возможно, за час вперед (за час до завершения каждой сборки); 20 моторов и стоек потребуется в день, возможно, за 2 часа и т. Д. Трубки для стоек можно отрезать за полтора дня; Но поскольку они переходят к сварке и покраске, где могут быть проблемы и задержки, график завершения работ можно установить за 2 дня.Дополнительные полдня обеспечат небольшой запас труб, готовых стоек и окрашенных стоек. Канбан карты хорошо справляется с поставками деталей от одного этапа к другому, а ежедневные расписания деталей с заблаговременным соблюдением сроков обеспечивают поставки деталей при необходимости с довольно небольшим отставанием в запасах.

По сравнению с заводом по производству мотоциклов, автомобильный завод будет иметь, возможно, в 10 раз больше деталей и цветов, сотни потребительских предложений и намного больше этапов производства. По сравнению с мотоциклами существует гораздо больше возможностей задержки, которые являются совокупным эффектом:

1. Большое количество деталей, вариативное использование деталей; и, несколько этапов производства.

Ежедневные графики производства для каждого номера детали должны указывать на существенные защитные запасы (с интенсивным использованием исторического планирования), чтобы не исчерпать запасы деталей при длительных задержках. Гениальное решение этой проблемы Toyota - двухкарточный канбан, который контролирует производство каждого номера детали, регулируя его с учетом подъемов и падений производительности на последующих этапах.

Двухкарточный канбан - он вдвойне эффективен, потому что дает преимущество для повышения производительности за счет отказа от канбана для постановки и решения проблем. К сожалению, канбан карты не может предложить эту функцию, потому что нет контроля над количеством контейнеров, заполненных данным номером детали.

Таким образом, компании, использующие канбан с одной картой, должны повышать свою производительность другим способом. Например, компании Kawasaki, использующей систему с одной картой, удается повысить свою производительность за счет отвода рабочих от операции окончательной сборки до тех пор, пока не загорятся желтые лампочки, указывающие на проблемы, которые необходимо исправить. Компания Nihon Radiator Co., которая также использует одну карту, имеет мощную систему тотального контроля качества, которая характеризуется непрерывной серией проектов по улучшению. Проекты, связанные с качеством, методами работы, инструментами или оборудованием, повышают производительность за счет уменьшения количества материалов и рабочей силы на единицу, а также за счет улучшения использования оборудования и инструментов.

Канбан карты как нечто особенное.

Некоторые американские администраторы, говоря о системе канбан, сделали следующий комментарий: «Я думаю, что это похоже на старую систему с двумя лотками». Система с двумя лотками - это метод визуальной точки пополнения: когда кто-то видит, что запас по артикулу уменьшился до такой степени, что последняя коробка должна быть открыта (или извлечена из второго лотка), разместить заказ. Конечно, канбан карты работает именно так. Он отличается только тем, что является элементом системы Just-in-Time и включает в себя следующее без ограничений:

• Используются стандартные контейнеры. Количество в каждом контейнере является точным, поэтому инвентарь легко подсчитывать и контролировать. Количество полных контейнеров в точке использования составляет всего один или два. Количество в контейнере. мала, так что по крайней мере один контейнер (обычно несколько) потребляется ежедневно. В производственной части контейнеры заполняются небольшими партиями, что требует, чтобы время приготовления было сокращено заранее, чтобы небольшие партии стоят недорого.

Канбан и другие системы инвентаризации.

Самая старая и наиболее широко используемая система инвентаризации в мире - это система точки пополнения (PDR).

Простое правило точки пополнения гласит: когда запасы падают, вы заказываете больше. Даже белки следуют этому правилу, чтобы пополнить запасы орехов. Но PDR приводит к большому количеству инвентаря. Требуется больше деталей и сырья для соблюдения правила, а не по необходимости.

Производители, использующие PDR, делают это, потому что им сложно увязать потребность в деталях с графиком конечного продукта.

Планирование необходимых материалов (PMN) - лучший способ, позволяющий использовать возможности компьютера для выполнения тысяч простых вычислений для преобразования основного графика выпуска конечных продуктов в необходимое количество деталей. Но, как и PDR, этот метод ориентирован на партии; то есть компьютер собирает все заказы на определенный номер детали за определенный период и рекомендует, чтобы этот номер детали был произведен или приобретен партией хорошего размера.

Компании, которые прибегают к планированию заказа необходимых материалов партиями, а не по частям (точно в срок), потому что они не сократили время на настройку, чтобы сделать небольшие партии недорогими. Если бы они это сделали, логичным выбором был бы простой ручной канбан, а не эта сложная, дорогая и основанная на компьютере система.

Парадокс PMN заключается в том, что если компания устранит препятствие, связанное с заблаговременностью, чтобы PMN была действительно эффективной в сокращении запасов, PMN больше не понадобится; Канбан предпочтительнее.

Это можно сформулировать в терминах «фундаментального фактора»: PMN правильно рассчитывает требования к деталям, точно связывая их с основным графиком выпуска конечных продуктов. Но то, что было правильным на момент расчета, может быть позже ошибочно.

Причина в том, что партии значительны, а время производства велико, от одной до нескольких недель.

В течение этого времени будут задержки и изменения в расписании, так что производимая партия больше не будет соответствовать основному расписанию конечного продукта.

Размер партии и время производства ухудшают тесную связь между количеством необходимых деталей и графиками выпуска конечного продукта.

Затем создается диаграмма, на которой можно оценить основные сходства и различия инвентаризаций, которые были объектом нашего анализа.

(См. PDF)

Как распространяются канбаны: Дело Toyota.

Японские и корейские производственные гиганты обязаны своим успехом не лучшему менеджменту, не более дешевой рабочей силе, не благоприятной для отрасли форме правления и не лучшему финансированию отрасли, но они обязаны своим успехом лучшему технология изготовления; и производственная система Toyota является одной из тех, которые дали это конкурентное преимущество на мировом рынке.

Производственная система Toyota - это революционная система, принятая японскими компаниями после нефтяного кризиса 1973 года.

Компания Toyota начала использовать ее в начале 50-х годов, и основная цель этой системы - устранить все ненужные элементы в производственной зоне, включая:

• От отдела закупок сырья, обслуживания клиентов, человеческих ресурсов, финансов и т. Д.

Используется для достижения невероятного снижения затрат и удовлетворения потребностей клиентов с минимально возможными затратами.

Существует несколько концепций производственной системы Toyota, и они кратко описаны ниже:

1. Производство точно в срок, что означает производство необходимого типа единиц в требуемое время и в требуемых количествах. Точно вовремя устраняет ненужные запасы как в процессе, так и в готовой продукции и позволяет быстро адаптироваться к изменениям спроса Гибкая рабочая сила (сёдзинка ¹⁶), что означает варьирование количества рабочих для адаптации к изменениям спроса; по крайней мере, сотрудники должны знать операции до и после той, которую они выполняют, и должны быть способны и готовы выполнять различные виды деятельности в любой сфере деятельности компании. Если компания заботится о семье рабочего, работник заботится о компании. Творческое мышление или творческие идеи (Сойкуфу ¹⁷), что означает использование предложений работников, для чего необходимо иметь ресурсы, необходимые для ответа на эти предложения. Лучше не иметь программы вовлечения сотрудников, чем иметь такую, которой не уделяется должного внимания. Если мы запрашиваем предложения по улучшению компании, у нас должна быть система ответов на эти предложения.

Производственная система Toyota устанавливает несколько пунктов для достижения целей трех вышеуказанных концепций, которые являются основой производственной системы Toyota.

1. Канбан-система. Это информационная система, которая контролирует производство необходимых товаров в необходимых количествах и в нужное время в каждом процессе компании, а также компаний-поставщиков. Создайте производственную систему, в которой продукты вытесняются следующей станцией, продукты не могут выталкиваться первой станцией. Продукты вытягиваются с необходимой скоростью (система, называемая PULL). Последняя станция задает ритм производства; вместо этого линия ежедневно производит широкий спектр продуктов в ответ на меняющийся спрос клиентов. Производство достигается за счет адаптации к изменениям спроса ежедневно и ежемесячно.Сокращение времени настройки.Продукт, который первым попадает на рынок, приносит высокий процент прибыли, связанный с первоначальным выпуском продукта Стандартизация операций: речь идет о минимизации количества рабочих, балансировании операций на линии. Обеспечение того, чтобы каждая операция требовала одинакового времени для производства единицы. У рабочего есть стандартный рабочий распорядок. Распределение машин и многофункциональных рабочих, что позволяет иметь очень гибкий персонал, который должен быть хорошо обучен и обладать большой универсальностью, что достигается за счет ротации рабочих мест и непрерывного рабочие стандарты и процедуры оцениваются и пересматриваются,и машины могут быть размещены в распределительных устройствах в форме буквы «U», где ответственность каждого работника будет увеличиваться или уменьшаться в зависимости от работы, которая будет выполняться над каждым продуктом. Улучшение деятельности, направленной на снижение затрат, повышение производительности, сокращение рабочей силы рабочая сила, повышение морального духа сотрудников. Это усовершенствование осуществляется с помощью рабочих групп и систем предложений, систем визуального контроля, которые отслеживают состояние линии и производственного потока. В очень простых системах, например, есть несколько огней разного цвета, которые указывают на некоторые отклонения в производственной линии. Некоторые другие средства визуального контроля, такие как операционные таблицы, карты Канбан, цифровые дисплеи и т. Д. Контроль качества во всей компании,который способствует улучшениям во всех отделах за счет действий одного отдела и подкрепляется другими отделами той же компании. Уделять особое внимание совету директоров, чтобы обеспечить общение и сотрудничество в рамках всей компании.

Канбаны распространяются следующим образом :

1. Когда детали, необходимые на сборочной линии, должны быть использованы в первую очередь, транспортный канбан берется и помещается в определенное место.Рабочий переносит этот канбан в вышестоящий процесс для обработки деталей. Удаляет производственный канбан из поддона обработанных деталей и помещает его в заданное положение. Транспортный канбан помещается на поддон, и поддон транспортируется на линию. Незавершенный канбан или производственный канбан, снятый с поддона в предыдущем процессе, служит в качестве рабочего задания и карточки с инструкциями, которые способствуют обработке Полуфабрикаты, полученные в результате предыдущего процесса. Когда это происходит, производственная карточка, соответствующая предыдущему процессу, удаляется с поддона полуфабрикатов и заменяется транспортным канбан-каналом.

При использовании этой системы в конце сборочной линии необходимо указывать только изменения в плане.

Эта система имеет дополнительное преимущество упрощения бюрократии, когда производство выполняется с передачей инструкций каждому процессу, некоторые из них могут быть отложены, или спекулятивное производство может создавать ненужные запасы. Система Канбан предотвращает такие траты.

Производственная система пытается минимизировать запасы незавершенного производства, а также запасы готовой продукции. По этой причине требуется производство небольшими партиями, с многочисленными поставками и частыми транспортировками.

Обычные карты передачи управления процессом и рабочие инструкции не используются.

Вместо этого подробно указываются время и место доставки. Система устроена следующим образом:

• Поставки осуществляются несколько раз в день. Физические точки доставки указаны подробно, чтобы избежать складирования деталей и необходимости их снятия позже, чтобы передать их на линию. Доступное пространство для размещения деталей ограничено, чтобы предотвратить накопление излишков акций.

Движение канбанов регулирует движение продуктов. В то же время количество канбанов ограничивает количество товаров в обращении. Канбан всегда должен двигаться вместе с продуктами.

1. Кейсы и статьи, относящиеся к теме.

Канбан В Канбрейн

Льюис Дж. Перельман.

Канбан превратил деятельность и маркетинг в продукты, новая система «Канбрейн» очень многообещающая с точки зрения организации и ведения бизнеса.

Один из результатов: объедините классы с отделениями, а также набор сотрудников в кампусе, чтобы избежать устаревания.

Ваш проект реинжиниринга разваливается? Не удивляйся. Даже Джеймс Чампи и Майкл Хаммер, авторы бестселлера «Реинжиниринг корпорации», признались, что три четверти поддерживаемой реинжинирингом корпорации не смогли сделать все должным образом.

«Ложная корреляция обучения с обучением или образованием - одна из самых распространенных и дорогостоящих ошибок корпорации, с которыми сегодня справляются»; говорит Джон Сили Браун, вице-президент Xerox Corp.

«Очень сложно показать людям, как они учатся»; Роберт Клегг, вице-президент Charles Schwab Corp.

Шваб представил компьютер под названием SPARKS для Клегга через консультантов Lybrand, которые подали идею обучения и составления таблиц с помощью SPARK для бизнеса 21 века.

Граф был помещен на сервер Unix, что делает сопоставление SPARKS сложного бизнес-процесса почти таким же простым в использовании, как Windows. Клегг рассказал им, что происходило, когда менеджер Schwab видел ИСКРЫ, пол и отображал символы без ошибок, что его отдел создавал узкое место в обслуживании клиентов.

SPARKS показал, что работники отключали или отключали обработку проверок, которые, по их мнению, имели более низкий приоритет, до конца рабочего дня. «Они никогда этого не делали и их отправляли обратно в другие отделы», - сказал Клегг.

Увидев стол менеджера, он вернулся в свой офис и начал диктовать направления туда, где они были наиболее востребованы.

Сотрудники не работали «Они просто приносили вещи для работы, и у них были разные представления о своих приоритетах»; - сказал Клегг.

«Этот менеджер очень хорошо образован, но он не мог объяснить свой случай. Сотрудникам приходилось учиться самостоятельно.

Эта конкретная проблема была решена, когда менеджер проконсультировался с рабочими, и они совместно создали информационные потоки в SPARKS. Хотя об узком месте все же говорит Клегг.

Управление техническим обслуживанием. (Управление техническим обслуживанием)

Кристер Идхаммар.

Президент IDCON Inc., Роли, Северная Каролина, компании, специализирующейся на обучении и выполнении импровизированных операций и обслуживании организаций и их практик.

Профилактика.

Мы считаем, что правильнее всего делать профилактическое обслуживание, внедряя основные методы ухода. Лучше всего выполнять роль инженера в соответствии с количеством существующих машин. Для нашей роли мы должны учитывать следующие детали:

• Подробная очистка компонентов Смазка Эксплуатационные методы Регулировка на лету Стандарты балансировки Стандарты центровки Техническое обслуживание и время свинчивания Основная причина, анализ и действия по проектированию технического обслуживания

Неоднократно перечисленные основы плохо отрабатываются. Однако мы не всегда это осознаем; в некоторых лишь немногие считают, что это называется «мировым классом».

Они также служат для оценки оборудования и также являются хорошей идеей с точки зрения целей.

Например, когда я посетил Pulp & Paper, мне показали календарь, в котором были назначены только три механизма предотвращения, и он был в бумагоделательной машине. Я осмотрел бумагоделательные машины, и в них не было очень многих деталей, например компонентов двигателя, и многих вещей, которые нельзя увидеть невооруженным глазом, как они могут это контролировать? Уровни масла были переполнены, и как узнать, когда уровень масла слишком высокий или низкий.

В этом случае менеджеры двух бумагоделательных машин хотели свести к минимуму количество частей машины или участков для проведения профилактического обслуживания.

Аналитический метод оценки эффективности производственных систем с канбан-контролем.

• Авторы: Мария Ди Масколо и Янник Фрейн, лаборатория Гренобля, Сен-Мартен, Франция; Ив Даллери, Университет Пьера и Марии Кюри, Париж, Франция.

Производственная система, разложенная на последовательные сценарии, рассматривает каждый сценарий как заданное количество канбанов.

Управляемая производственная система канбан моделируется как сеть критического пути с синхронизированным механизмом.

Основной принцип этой цели - разложить исходную систему канбан на набор подсистем; Каждая подсистема начинается с определенного сценария. Каждая подсистема анализируется в параметре производственной формы. Численные результаты, которые показывает метод, далеки от точных.

Производство здравого смысла, метод управления производством.

Автор Герберт Дж. Бетц-младший.

Lucent Technologies Reading, PA 19612.

Система под названием Common Sense Manufacturing (CSM), используемая в Lucent Technologies, является частью работы AT&T в Reading по созданию преимуществ своевременного планирования и планирования потребности в материалах (MRP).

Такое усиление управления процессами требует хорошего планирования расчетов мощностей, заказов на запасные части, анализа спроса и графиков приемки.

Для этих задач процесс MRP широко используется для выявления плана работы. Вычислительные преимущества компьютеризированной системы, используемой MRP, чтобы помочь этим задачам в других заданиях, которые сосредоточены после импровизации. Лучше всего использовать текущую точку производства, канбан. Система управления производством CSM является результатом объединения расстояний MRP и JIT. Изучение системы CSM показывает структуру для создания значимых импровизаций в производстве.

Изменения в системах планирования и управления производством с внедрением сотового производства.

Фестус О. Олорунниво, доктор философии

Бизнес-школа, Университет Тенези в Мартине, Мартин, TN 38238.

В сотовом производстве (CM) - часть семейства деталей, которые производятся и предназначены для рабочих центров, называемых ячейками. Каждая ячейка состоит из группы разнородных функциональных машин или процессов, которые производятся в виде набора частей семейства. Планирование производства используется для регулирования потока материалов в производственном процессе, ячеистого или нет.

Внесен способ планирования производства для изменения реализации CM. Чтобы понять характер изменений и изучить многие другие журналы по внедрению CM, была создана фирма по внедрению CM. Хотя 81,8% фирм выжили в системе PP до внедрения CM, очевидно, что меньше фирм отстают только в системах PP.

Изучение системы сбора материалов канбан.

• Автор: Майкл Марки, консультант компании Leawood Group Ltd., расположенной в городе Ливуд, штат Канзас.

Понятия, связанные с «точно в срок», имеют немного более здравый смысл. Скорость перемещения больших объемов запасов, постоянный поток деталей, которые вытягиваются при необходимости. В результате получается плавный поток деталей или частей незавершенного производства. Внедрение JIT-производства влияет на сферы бизнеса.

Изменения часто доставляют организации дискомфорт. JIT Kanbans требует принятия великой философии.

Система материальных закупок Канбан проста. Это дает визуальное значение для предоставления потребителям продукта. Парадигмы можно приспособить к революционным идеям. Многие политики и процедуры, например, старые правила закупки материалов.

1. Программное обеспечение для сырьевых материалов

Интернет: www.develop.pantrol.com/pbrief/IN

Поскольку стоимость материалов составляет 40 или 50% продаж на доллар, управление запасами жизненно важно для выживания компании. Система учета сырья Pantrol состоит из следующих подсистем:

• Контроль заказа на отгрузку Индивидуальный учет Объекты, которые необходимо учитывать (размер, вес, цвет, сорт, марка, отделка) Места Использование Обработка физических запасов (со штрих-кодом или вручную) Отчет LIFO / FIFO Гарантия

Влияние уменьшения размера партии на качество.

• Энтони Инман, журнал по управлению производством и запасами, первый квартал 1994 г.

Наиболее часто перечисляемые преимущества использования JIT: сокращение времени, сокращение запасов, уменьшение рабочего пространства, повышение качества, увеличение использования оборудования и увеличение оборачиваемости запасов.

Уменьшение размера партии было средством внесения таких улучшений. Это исследование было проведено, чтобы узнать о преимуществах улучшения качества в результате уменьшения размера партии. В частности, исследуются отношения, которые эти два фактора имеют друг с другом.

Размер и качество лота .

Многие авторы говорят о преимуществах JIT и сокращении партий, брака и переделок. Такие, как улучшение качества за счет сокращения брака и переделок, более быстрого времени реакции из-за меньшего объема производственных запасов, меньшей потребности в инспекторах из-за меньшего количества материала в линии, снижение затрат из-за переделок и отходов материалов.

Они также объясняют, что дефекты обнаруживаются быстрее, и заявляют, что «даже не работая над улучшением качества, уменьшение размеров партии значительно снижает процент брака.

Вопрос, который задает себе автор, заключается в том, может ли производитель ожидать таких результатов и оправдывать уменьшение размера партии.

Исследование было проведено в 114 производственных компаниях, внедривших философию JIT. Были изучены такие факторы, как процент уменьшения размеров партий, брака и переделки. Использовались только результаты компаний, сокративших размер лота.

В результате были получены следующие результаты: возможно, процент брака увеличился пропорционально уменьшению размера партии. Однако это утверждение необходимо учитывать.

Данные, полученные от компаний, показывают, что аналогичные результаты, полученные в областях сертификации качества поставщиков, использования SPC, профилактического обслуживания, предложений сотрудников, сокращения рабочих мест, кружков качества и обучения, могут и, очевидно, напрямую влиять на или косвенно сокращение брака и переделок.

Исходя из этого, если решение о сокращении партий принимается в ожидании того, что процент брака улучшится пропорционально уменьшению размера партии, это может вызвать разочарование.

1. Выводы и предложения.

Выводы.

Во время подготовки этой работы мы указали на преимущества, факторы и соответствующие аспекты метода, реализация которого не требует большего, чем постоянное улучшение процессов, потока материалов и сокращения запасов в компании.

Канбан следует использовать как инструмент для достижения конкурентного преимущества перед другими компаниями в той же отрасли, поскольку его конечная цель - поставлять продукты вовремя, с требуемым качеством и по более выгодной цене.

Сегодня большинство компаний стремятся оптимизировать свои процессы и быть более эффективными, и здесь Канбан оказывается очень полезным и эффективным подспорьем.

Хотя Канбан является решением многих проблем, его реализация не так проста, это может быть легко, если он будет реализован в соответствии с надлежащими процедурами, с большим терпением, целеустремленностью и самоотдачей, Канбан не является уникальным инструментом, он подразумевает эффективность и внедрение многих систем. и стратегии производства, таким образом, нет сомнений в том, что внедрение и развитие Канбан будет успешным.

Если это не будет реализовано с уже указанными пунктами, очевидно, что Канбан не будет работать, важно указать на это и не верить в Канбан как автоматическое чудо для наших заводов.

Рекомендации.

Быстрый рост и расширение японской промышленности в последние десятилетия вызвал большой интерес у исследователей и предпринимателей, которые пытались разгадать секрет ее успеха.

По поводу этого явления сложились разные точки зрения. Некоторые авторы считают японское превосходство следствием применения ряда продуктивных техник, известных как Just-in-Time (JIT).

Другие смотрят на это явление с социально-технической точки зрения, согласно которой успех заключается не только в применении методов JIT, но и в их сочетании с особым японским стилем управления человеческими ресурсами и отношениями с поставщиками и дистрибьюторов, что во многих случаях укоренено в японской культуре и особенностях.

На производственном рынке наблюдается большой интерес к японскому подходу к производству, который выходит за рамки способов повышения производительности и сокращения запасов.

Понятно, что производительность системы канбан зависит от производственной среды. Повышает ожидания в привлекательной среде и относительно плохо работает в неблагоприятной среде. Единственными статистически значимыми группами факторов для канбана являются запасы, процесс и структура продукта.

Работа с определенными факторами для «формирования» производственной среды с более плавными рабочими процессами и гибкостью для адаптации к изменениям требований к мощности является ключом к повышению производительности. Эти факторы следующие:

• Размер партии Время установки Время потери урожайности Гибкость рабочей силы Степень адаптации продукта; и, Структура продукта.

Для достижения вышеуказанных целей система должна соответствовать целям трех подсистем, а именно:

1. Контроль качества, который разрабатывает и разрабатывает систему, которая адаптируется к колебаниям ежедневного или ежемесячного спроса с точки зрения количества и разнообразия продукции. Обеспечение качества, этот компонент гарантирует, что каждый процесс сможет производить только хорошие товары (от качество) для следующих процессов. производитель мирового класса в первую очередь ищет методы предотвращения, и устранение неисправностей является обязанностью каждого, от новичка в компании до генерального директора Уважение к персоналу, который необходимо обучать и обучать во время Пока система использует людей для достижения своих целей, люди являются самым важным активом всей компании.Сотрудники обучены выполнять большее количество операций и могут брать на себя различные и более широкие обязанности, и им платят на основе индивидуальной гибкости, вовлеченности, знаний, навыков, способности решать проблемы и желания. работать в командах.

Наконец, мы можем сказать, что производственная система Toyota может применяться во всех компаниях, независимо от размера или бизнеса, и единственное, в чем мы должны убедиться, это обучение персонала и его приверженность делу. что может дать нам конкурентоспособность на мировом рынке. Глобализация наступила, и конкуренции на местах больше нет.

1. глоссарий

¹ СИСТЕМА "ТЯНУТЬ" ИЛИ ТЯНУЮЩАЯ СИСТЕМА. Это способ проведения производственного процесса таким образом, что каждая операция, начиная с отгрузочной станции и возвращаясь к началу процесса, вытягивает продукт только тогда, когда это необходимо. Клиент - это тот, кто определяет, что будет дальше, потому что он указывает конкретный спрос на бизнес.

^дваСОВРЕМЕННОЕ (JIT) ИЛИ НАСТРАИВАЕМОЕ ПРОИЗВОДСТВО. - Это философия, основанная на всестороннем развитии людей, которые видят постоянное улучшение производственных процессов с обеспечением качества за счет устранения потерь и упрощения операций, что позволяет гибкость в удовлетворении потребностей клиентов. JIT не является результатом применения определенной техники. Это требует системного подхода, сопровождаемого глубокими изменениями в технической, управленческой, операционной и кадровой областях. Он должен быть реализован с учетом операционных характеристик каждой компании, а также наилучшей среды, в которой она работает. Философия JIT основана на стремлении мгновенно удовлетворить потребности клиентов, поддерживая безупречное качество и с минимальными отходами.Эта философия воплотилась в серию методов управления производственным процессом, которые в некоторых случаях рассматривались как единственные составляющие успеха Японии (техническая перспектива). Это больше, чем набор производственных методов, и он также включает в себя особый способ понимания управления человеческими ресурсами и поставщиками (социотехническая перспектива). Наиболее часто перечисляемые преимущества использования JIT: сокращение времени, сокращение запасов, уменьшение рабочего пространства, повышение качества, увеличение использования оборудования и увеличение оборачиваемости запасов.Это больше, чем набор производственных методов, и он также включает в себя особый способ понимания управления человеческими ресурсами и поставщиками (социотехническая перспектива). Наиболее часто перечисляемые преимущества использования JIT: сокращение времени, сокращение запасов, уменьшение рабочего пространства, повышение качества, увеличение использования оборудования и увеличение оборачиваемости запасов.Это больше, чем набор производственных методов, и он также включает в себя особый способ понимания управления человеческими ресурсами и поставщиками (социотехническая перспектива). Наиболее часто перечисляемые преимущества использования JIT: сокращение времени, сокращение запасов, уменьшение рабочего пространства, повышение качества, увеличение использования оборудования и увеличение оборачиваемости запасов.

³ НАСТРОЙКА. Время настройки - это время, необходимое для изменения устройства команды и подготовки этой группы к созданию другой модели; чтобы производить его с качеством, требуемым клиентом, без каких-либо затрат для компании, и тем самым сокращать время производства на протяжении всего процесса. Следовательно, продукт, который первым выходит на рынок, приносит высокий процент прибыли, связанный с первоначальным выпуском продукта.

⁴ МАРКИРОВАННЫЙ / СМЕШАННЫЙ ГРАФИК ПРОДУКЦИИ. Он предназначен для определения системы планирования производства для окончательных сборок, для разработки смешанной системы производства и маркировки.

⁵ POKA-YOKE. Когда мы говорим о Poka yoke, мы имеем в виду любой метод обнаружения ошибок. По-японски это означает «пробная ошибка». Практика Poka Yoke возникла в японском производственном сообществе, чтобы улучшить качество продукции, чтобы избежать ошибок в производственной линии. Идея проста. Если ошибки не допускаются на производственную линию, то качество будет высоким, а переделки - низким. Это приводит к большему удовлетворению запросов потребителей и одновременно снижению затрат. Результат - высокая потребительская ценность. Проста не только концепция, но и просты ситуации.

⁶ NUMMI. - Японский завод, основанный в Соединенных Штатах совместно Toyota и Generals Motors, считается представителем производства JIT, для проверки адаптируемости этой системы на Западе и используется в качестве примера против тех, кто утверждает, что существуют сильные культурные барьеры на пути внедрения JIT за пределами Японии.

⁷ ВА.- В переводе с японского означает «гармония»; в частности, это часть менталитета японских рабочих, и в целом это принадлежит всей японской культуре. Он основан на сотрудничестве, командной работе и уважении к старшинству, и некоторые авторы считают его фундаментальным фактором успеха JIT. По их мнению, достаточно не только организационных преобразований, но и серьезных культурных изменений.

⁸ ЗАПАС. - Предоставление, ассортимент, резервы, запасы любого товара, продукта, стоимости или капитала.

⁹ КАЙДЗЕН. Также называется «постоянное совершенствование». В JIT-производстве царит этот фундаментальный принцип. Этот принцип всегда присутствует во всех процессах, которые открыты для изменений и улучшений, которые продвигаются с участием всех, например, через круги качества.

¹⁰ ПЛАН. - Это означает расширить, применить, накрыть, составить план.

¹¹ JIDOKA.- Автоматизация с участием человека, установите датчики на машины, чтобы в случае возникновения проблемы остановить машину. Автономизация (дзидока), что в переводе с японского означает автономный контроль дефектов. Автономизация никогда не позволяет устройствам с дефектом в одном процессе переходить к следующему процессу, должны быть устройства, которые автоматически останавливают машины и больше не возникает дефектов. Худшее - не останавливать процесс, худшее - выпускать изделия с дефектами. Это автоматический контроль с помощью датчиков, вводимых в процесс (дзидока), которые проверяют, что 100% продукции соответствует минимальным требованиям.

¹² ВРЕМЯ ГОТОВНОСТИ. Это время, необходимое для перехода от качественного продукта к другому качественному продукту. Подготовьте путь для других элементов JAT. Ты должен знать:

• Что делается, зачем это делается, кто это делает?

¹³ PMN.- Это аббревиатура от «Планирование необходимых материалов» (PMN). Это система, в которой используется возможность компьютера выполнять тысячи простых вычислений, чтобы преобразовать основной график выпуска конечных продуктов в необходимое количество деталей. Но, как и PDR, этот метод ориентирован на партии; то есть компьютер собирает все заказы на определенный номер детали за определенный период и рекомендует, чтобы этот номер детали был произведен или приобретен партией хорошего размера. Компании, которые прибегают к планированию заказа необходимых материалов партиями, а не по частям (точно в срок), потому что они не сократили время на настройку, чтобы сделать небольшие партии экономичными. Если бы они это сделали, то логичным выбором был бы простой ручной канбан, а не эта сложная система,дорогой и компьютерный.

¹⁴ PDR.- Это инициалы Reposition Point. Простое правило точки пополнения гласит: «Когда запасы падают, вы заказываете больше». Даже белки следуют этому правилу, чтобы пополнить запасы орехов. Но PDR приводит к большой инвентаризации. Требуется больше деталей и сырья, чтобы соответствовать правилу, а не по необходимости. Производители, использующие PDR, делают это, потому что им сложно связать потребность в деталях с графиком конечного продукта.

¹⁵ ВРЕМЯ. - Это общее время изготовления данного продукта.

¹⁶ SHOJINKA.- Это означает изменение количества рабочих, чтобы приспособиться к изменениям спроса; по крайней мере, сотрудники должны знать операции до и после той, которую они выполняют, и должны быть способны и готовы выполнять различные виды деятельности в любой сфере деятельности компании. То есть вам нужна гибкая рабочая сила

¹⁷ SOIKUFU.- Что значит извлекать выгоду из предложений рабочих, для чего необходимо иметь ресурсы, доступные для ответа на эти предложения. Лучше не иметь программы вовлечения сотрудников, чем иметь такую, которой не уделяется должного внимания. Если мы запрашиваем предложения по улучшению компании, у нас должна быть система ответов на эти предложения. Это направление творческого мышления или творческих идей.

1. Библиография

• «Японские технологии производства». Автор: Ричард Дж. Шонбергер «Производственная система Toyota с инженерной точки зрения». Автор: Шигео Синго 2-й. Издание «Новый взгляд на систему управления производством Канбан». Марк Китон. Журнал управления производством и запасами, третий квартал 1995 г. «Изучение системы сбора материалов Канбан». Мишель Марки IM. Май-июнь 1996 г. «Влияние уменьшения размера партии на качество». Р. Энтони Инман Журнал управления производством и запасами Первый квартал 1994 г. «Изменения в системах планирования и управления производством с внедрением производства сотовой связи». Фестус О. Олорунниво, PhD бизнес-школа, Университет Тенези в Мартине, Мартин, TN 38238. «Внедрение JIT в небольшой производственной фирме» Амрик С.Журнал Sohal Production And Inventory Management за первый квартал 1992 г. «Производственный процесс с разными вкусами: JIT и индустрия мороженого». Моша Дов И.М. Март / апрель 1992 г. «Канбан в Канбрейн» Льюис Дж. Перельман Forbes ASAP.Monographies.comcom

Направление: управление и финансы (компании).

Резюме

В настоящее время потребность в эффективном производстве, не вызывающем перебоев или задержек в доставке определенного продукта, является фактором первостепенной важности для компаний, которые хотят оставаться активными на рынке, подобном текущему, который требует быстрой реакции и соблюдения требований к качеству. количество и сроки доставки.

Таким образом, внедрение более эффективных производственных систем стало фактором, который необходимо отметить как важный для внедрения на производственных предприятиях.

Внедрение производственных систем, которые в настоящее время способны удовлетворить потребности рынка, не обязательно подразумевает необходимость делать большие инвестиции в дорогостоящие системы автоматизации или в большую мобилизацию и перепроектирование компоновки и производственных линий. На самом деле, при адекватном анализе ситуаций и имеющихся элементов можно разработать эффективную систему, которая отвечает потребностям и не является причиной увеличения инвестиций.

Результаты, показанные системой Канбан после ее внедрения, были описаны как исключительные. Ниже представлена ​​работа, в которой раскрывается, из чего состоит эта техника.

Загрузите исходный файл