Стратегические карты: решение, ориентированное на систематизацию диагностики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании, определение стратегии улучшения и детализацию коммерческого воздействия, которое будет иметь указанная стратегия.
- Уметь проводить экологическую диагностику и оценивать угрозы и возможности (Матрица конкурентных сил) Уметь оценивать сильные и слабые стороны компании и ее конкурентов, чтобы иметь возможность строить свои соответствующие цепочки создания стоимости (Матрица цепочки создания стоимости) с помощью Результаты, полученные на этапах 1 и 2, создают стратегическую карту компании и ее конкурентов. Рекомендуют стратегии, которым следует следовать (матрица стратегических решений). Отрегулируйте ресурсы компании, чтобы иметь возможность реализовать лучшую стратегию (матрицы корректировки).
Бизнес-команды: систематизированная методология через динамические рабочие листы. чтобы иметь возможность четко определять свой бизнес, умело управлять своим портфелем бизнес-единиц, знать восприятие ваших брендов и брендов вашего сектора в сознании потребителей и динамически определять общую стратегию затрат или дифференциации.
- Уметь вовремя определять границы своего бизнеса с трех точек зрения: Рынок - Продукт и технология (Трилогия топоров) Иметь возможность узнать восприятие ваших брендов - продуктов в сознании потребителей через обязательные карты (Матрицы атрибутов) Бизнес-единицы: представление их позиционирования и эволюции в сетке потребностей потребителей - атрибуты продукта (матрица позиционирования).Оценка наилучшей общей стратегии для продолжения соотнесения рыночного спроса и ресурсов компании (установление взаимно-однозначного соответствия между матрицей отношения спроса и матрицей общих стратегий)
Поведение каналов продаж: динамический инструмент, позволяющий оценить эффективность каналов продаж и сделать их эффективными.
- Изучите и количественно оцените (с помощью счетчика вопросов) различные параметры, которые определяют каждую из функций каналов (подключение, продвижение, затраты на распространение, доступность; конкурентные стратегии и т. Д.). Взвесьте многолетний опыт менеджера, чтобы положение и информация, доступная Компании по каждой из функций каналов. Таким образом, вы гарантируете, что вероятность представления квалифицированного поведения (на шаге 1) основана на реальности компании. Загрузите в матрицу поведения каналов продаж информацию, полученную на шагах 1 и 2 Получите оценку эффективности всех каналов продаж компании Примите корректирующие меры, чтобы сделать ее каналы эффективными
Стратегии продукта: набор динамических матриц, которые позволят вам:
- Выберите лучшую стратегию для применения, определив стадию жизненного цикла вашего продукта. Имейте инструмент для оценки баланса вашего продуктового портфеля.
- Изучите и количественно оцените (с помощью счетчика вопросов) восемь факторов, которые описывают поведение продукта (прибыльность, охват рынка, проникновение в знания, конкуренция, клиенты, объем продаж, технологическое развитие). Взвесьте конечный результат в матрице, чтобы определить стадия жизненного цикла продукта Свяжите результат 2 во взаимно однозначном соответствии с матрицами BCG и Ansoff Рекомендуйте стратегические действия, которые следует применить к вашему продукту
Ценовая стратегия для воспринимаемой ценности: устанавливайте цены на свои продукты с учетом баланса между маржинальным вкладом и восприятием ваших клиентов
- Определите основные атрибуты, которые определяют ваш продукт (причины, по которым они востребованы). Взвесьте вклад каждого атрибута в решение о покупке. Количественно оцените вес атрибутов для набора конкурирующих продуктов. Получите матрицу воспринимаемых ценностей. Проведите аудит средней цены. продукта на рынке Однозначное соответствие между ценами и предполагаемыми ценностями Рекомендовать соответствующую стратегию ценообразования
Как создать умную организацию?: в основном это инструмент, основанный на применении к подрядной компании системной динамики и ее системных архетипов, для:
- Настроить взаимосвязь сил, которые определяют текущий ритм деятельности организации. Понимать сложные процессы обратной связи, которые порождают проблемное поведение внутри организации и крупномасштабных человеческих систем. Определить точки воздействия, которые создают внутренние ограничения для роста компании. Деактивировать «тормоза» к росту », чтобы восстановить ритм организации
Важное примечание: эти модели применяются Стратегическим бизнес-подразделением.
