Специальная версия Kaizen и Just in Time. Урок лидерства.
Введение
Canon, японский производитель фотоаппаратов, копиров, принтеров, факсов, калькуляторов и компьютеров, недаром считается одной из самых успешных и успешных компаний в мире.
Именно эта компания застала могучую Xerox врасплох, предложив копировальные аппараты по цене, аналогичной той, которую стоило производство копиров того же типа американской компании.
Это компания, чья деятельность по кайдзен сосредоточена на SPC (производственная система Canon), цель которой - производить продукцию более высокого качества по более низкой цене и быстрее доставлять ее. Для достижения этих целей Canon разработала системы обеспечения качества, обеспечения производства и обучения персонала.
Рюзабуро Каку был тем, кто в период с 1977 по 1989 год возглавил преобразование традиционного централизованного японского конгломерата в одну из самых децентрализованных и наименее иерархичных компаний в Японии.
Каку изменил деловой стиль своей компании, опасаясь будущего, в котором Canon будет «просто еще одной большой, заурядной компанией», без особых конкурентных преимуществ ни в маркетинге, ни в производстве. Компания росла год за годом, но ее рост все дальше и дальше отдалял ее от клиентов.
Каку решил, что у «нового» Canon были бы наилучшие шансы на успех, если бы он работал в системе с централизованной властью и децентрализованным контролем. Именно благодаря этой децентрализации была разработана система предложений по снижению затрат, которая позволила снизить затраты на 401 миллион долларов США за один год.
Три системы SPC
Первая из трех основных систем SPC - это обеспечение качества (QA). Та же часть критической важности, что высокое качество должно заслужить всемирное уважение к своей продукции. Таким образом, Canon старается обеспечить наилучшее качество на всех этапах разработки, производства, продаж и обслуживания.
Вторая фундаментальная структура - это гарантия производства (PA). С этой целью компания создала две подсистемы, чтобы сделать цели AP с точки зрения быстрой и недорогой доставки достижимыми, это HIT System (эквивалентно Just in Time) и Signal System.
Система HIT означает изготовление деталей и продуктов только тогда, когда они необходимы и только в необходимом количестве. Для этой цели Canon использует карты или сигналы HIT. Эти подсистемы предназначены для обеспечения производства точно в срок, придерживаясь философии «визуального контроля».
Третья фундаментальная система для SPC - это система обучения персонала (EP), согласно которой сотрудники Canon всегда получают образование в рамках образовательной программы на протяжении всей жизни.
Другими инструментами, жизненно важными для реализации целей производственной системы Canon, являются «четыре инвестиции» и «устранение девяти потерь».
Четыре инвестиции предназначены для укрепления и развития технологий, человеческих ресурсов, оборудования и благополучия. Canon считает, что небрежность в отношении любого из этих вложений приведет к краху компании.
Ликвидация девяти отходов
Что касается отходов, Каку считает, что они не всегда очевидны и часто замаскированы в повседневной рутине. Это то, что можно назвать «фабрикой призраков».
Чтобы иметь основу для лучшего контроля за отходами (мудас), производственная система Canon (SPC) классифицирует отходы по девяти основным типам, а именно:
| Категория | Природа | Вид |
| отходы | отходы | экономия |
| Работа в процессе | Сложите ненужный материал в стопку_ | Улучшение |
| сразу засмеялся | инвентарь | |
| Отклонено | Производство бракованной продукции | Меньше отказов |
| оборудование | Иметь простаивающую и неисправную технику | Увеличить коэффициент использования_ |
| кашляет, слишком долго | мощность | |
| настройки | ||
| Расходы | Чрезмерное инвестирование в производство | Снижение цены |
| обязательный | ||
| трудовые ресурсы | Переполнение штата из-за плохой | Эффективное распределение |
| намек | косвенная система труда | работа |
| дизайн | Создавайте статьи с большим количеством функций | Снижение затрат |
| необходимых | ||
| Талант | Наем людей на работу, которая | Экономия или максимизация |
| может быть обработан или назначен | трудовые ресурсы | |
| менее квалифицированный персонал | ||
| движение | Не работает по стандарту | Стандартное улучшение |
| работа | работы | |
| Начало производства | Медленная начальная стабилизация | Быстрая замена на полную |
| нового продукта | производство нового продукта | линейное производство |
О деятельности СПК судят по уровню уничтожения девяти отходов. Руководство Canon считает, что использование этой классификации из девяти частей для борьбы с отходами:
- Это помогает сотрудникам осознать проблему, помогает им перейти от улучшения операционной деятельности к совершенствованию системы и, наконец, помогает сотрудникам осознать необходимость саморазвития.
Конечная цель сокращения отходов идет от высшего руководства до цеха, и цели устанавливаются для каждого уровня на каждый год.
Выводы
В 1989 году Каку передал оперативное руководство Canon Кейзо Ямаджи, который продолжил свою линию действий, направленную на децентрализацию. Некоторые отраслевые обозреватели считают Canon японской компанией, которая предоставляет своим сотрудникам максимальную свободу и пространство для маневра.
Каку считает это своим наследием. Говоря о своих десятилетиях в Canon, он возвращается к своим ранним временам в компании, когда он указал высшему руководству на «недостатки» компании. Он говорит, что этот дух никогда не покидал его. «Даже в разгар самых больших изменений я всегда старался смотреть на вещи с точки зрения обычного служащего, который думает, что бы он сделал, будь он президентом». Если Canon все еще везет в такие моменты, наверняка есть «обычный» сотрудник, который думает так и обращается к руководству компании, чтобы внести предложения, и кто-то не торопится их прислушиваться.
Библиография
Максимальное лидерство - Шарль Фаркас и Филипп де Бакер - Редакция журнала Atlántida / Коллекция бизнес-журнала - 1997
Кайдзен. Ключ к конкурентным преимуществам Японии - Масааки Имаи - От редакции CECSA - 1999
