Система измерения и повышения производительности на Кубе

В рекомендации 195 МОТ о развитии людских ресурсов подчеркивается необходимость создания в организациях механизмов непрерывного обучения, способных эффективно реагировать на текущие глобальные вызовы в организациях.

Предложение Simapro, которое позволяет получить эту рекомендацию, ориентировано на достойный труд в организациях с упором на участие, общение и интеграцию всех работников, чтобы добиться повышения производительности и условий труда. работа.

С этой целью он был реализован в нескольких странах и в различных секторах, в основном в сахарной промышленности.

На Кубе он был экспериментально внедрен в сахарной промышленности, легкой промышленности и строительстве с учетом особенностей каждого вида деятельности.

В этой работе собраны аспекты внедрения этого инструмента в двух компаниях Construction Projects.

Введение

Система измерения и повышения производительности (SIMAPRO) - это модель, разработанная Притчардом и его коллегами из Техасского университета в 80-х годах прошлого века, Система измерения и повышения производительности (PROMES, сокращенно на английском языке).

Часть предположения о том, что поведение работников влияет на продуктивность организации, поэтому соответствующее изменение поведения должно приводить к увеличению производительности.

В 1990-х годах этот подход был распространен на промышленно развитые страны, так что к 2004 году одиннадцать из них уже применили его.

Бюро МОТ в Мексике для выполнения рекомендации 195 о развитии людских ресурсов, в которой подчеркивается необходимость создания механизмов непрерывного обучения в организациях, принимает предложение Simapro и по согласованию с Университетом Тилбурга., Голландия, представляет его для своего применения - в качестве теста - Mertens.L. в компании сахарного сектора в Мексике (1995 г.).

Положительные результаты приложения способствовали его распространению на 17 компаний в том же секторе, а также на консультационные услуги небольшим сельским компаниям, экспортным макиладорам и другим отраслям услуг. В то же время он применялся в других странах Латинской Америки, таких как Доминиканская Республика, где ИНФОТЕП снова применил его в рамках своей программы консультационных услуг компаниям.

Этот опыт распространяется и на Кубу в результате необходимости иметь инструмент, позволяющий продуктивно и гуманно оптимизировать огромные инвестиции в обучение людей.

Его предшественники восходят к «Empresa Azucarera 30 de Noviembre» (2002 г.), принадлежащей Министерству сахара (MINAZ), где применение Simapro дало удовлетворительные результаты, поэтому было решено распространить его на сахарный завод в каждой провинции. и другие организмы. Для этих целей в 2004 г. в Гаване был проведен международный семинар-практикум Simapro (Система измерения и повышения производительности), спонсором которого выступило Бюро МОТ в Мексике.

С этого момента другие организации взяли на себя обязательство внедрить этот опыт в двух проектных компаниях и на одной из мебельных фабрик, принадлежащих этим организациям, чтобы иметь возможность иметь методологию, которая сделала бы возможным его расширение ради для повышения производительности труда и улучшения условий труда с учетом особенностей каждой из экспериментируемых компаний.

В конкретном случае проектных компаний, которые фактически становятся объектом этой работы, необходимо было принять во внимание способ, которым была подготовлена услуга (по проектам), поскольку она отвечает конкретным требованиям и требованиям, таким как Пример: профессионализм, креативность и уникальные концепции.

Именно эти требования позволили разработать совершенно другой Simapro в соответствии с опытом, который до сих пор накапливался на Кубе, и другим опытом на международном уровне.

Поэтому было предложено включить в опыт Проектной компании учебный процесс, способствующий эндогенному развитию на индивидуальном, коллективном и организационном уровне, с использованием метода Культуры доверия, в соответствии с целями. опыта и его усиление на основе принципов командной работы как новой формы организации труда.

Системными процессами считались:

Поддержка и уверенность в презентации модели. Ознакомление с опытом. Создание соответствия ценностям, видению, миссии и целям организации. Измерение, обработка и оценка.

Принимая во внимание изложенные выше требования, Simapro отказывается от новой концепции, а затем: что такое Simapro для этих новых условий?

Это Система измерения и повышения производительности (SIMAPRO), которая является результатом социально ответственного управления в рамках самих руководителей производства, а именно всех рабочих; лидерами и руководителями, и от массовых групп; следовательно, это предложение с широкой социальной базой.

Это процесс, который начинается с рассмотрения на низовом уровне наиболее чувствительных индикаторов или индикаторов, оказывающих наибольшее влияние на производственные процессы, таким образом, чтобы они позволяли согласовать стратегические цели низовой группы, независимо от организационной единицы, и стратегические цели на уровне всей организации.

Он включает в себя мониторинг и отслеживание показателей в группах и с участием, как часть технического содержания. В результате этого процесса Simapro предполагает повышение производительности, основанное на более высоком уровне социальной интеграции в управление производством, или так называемом социальном измерении.

Это не линейный процесс, и он позволяет открыть пространство для программирования циклов обратной связи, периодического измерения и мониторинга обязательств по полученным улучшениям (систематическое содержание).

Simapro, рассматриваемый с этой точки зрения, представляет собой инструмент, позволяющий изменить ментальную модель, поскольку ответственность и контроль производительности как показатель эффективности компании относятся не только к тем же областям управления (таким как экономика и Человеческие ресурсы), но должны включать активное участие низовых рабочих групп.

В той же степени, в какой увеличивается объем работы на низовом уровне, изменяется организационная и рабочая культура.

Однако это не является устойчивым процессом с течением времени, поскольку также не является мотивацией для преобразования и изменения поведения после получения результатов.

Чтобы осуществить это преобразование, требуется настойчивость и долгий свет Директората организации, способного и желающего понять и принять на себя дисфункции системы компании и взглянуть на путь преобразования как «систему». Также необходимо оценивать «уровень удовлетворения» потребностей членов организации, знать видения, которые определяют ценности людей и компании, а также знать степень гармонии в деловой и социальной миссии компании. люди с их повседневной жизнью (Rojas NE и Hernández N. I, 2006).

Традиционно изменения были ориентированы на достижение результатов или выполнение задачи, и цель состоит в том, чтобы интегрировать человека как фундаментальный элемент в процессе изменений.

Чтобы люди могли изменять свое поведение, необходимо развивать на индивидуальном, групповом и организационном уровне процессы обучения, основанные на размышлениях и исследованиях с ориентацией на этические ценности, которые побуждают и мотивируют изменение их убеждений, интересов, навыки и поведение, которые способствуют развитию и росту организации; тогда возникнет необходимость вносить свой вклад совместно с организацией.

В рамках процесса обучения, который происходит с Simapro, необходимо не только согласовать операционные и стратегические цели на личном, групповом и организационном уровне, но и работать над стратегией на личном и коллективном уровне, используя Таблицу инструментов Интегральная команда, разработанная Нортоном и Капланом (1992) и в области диалога и обсуждения как практики группового обучения, концептуализированная Дэвидом Бомом и разработанная Эстебаном Рохасом и Изабель Эрнандес в Дипломе о культуре доверия.

Необходимо начать долгий путь, который позволит людям получить обратную связь, найти их личное видение и при этом помочь сформировать видение организации. Видение, которое мотивирует и соотносится с потребностями отдельного человека, сотрудников и общества в целом. Для того, чтобы миссия организации поддерживала свою мотивацию, она должна быть связана с законными потребностями людей и общества.

Возможность связаться с этим источником требует честности и приверженности.

По нашему опыту, это важно для миссии компании, которая должна быть глубоко мотивирующей, помимо традиционного участия работника по причинам экономической сделки. Vision создаст момент достижения критической массы.

Это путь, по которому, в свете дисфункций внутри компании, различные области организации и руководство компании развивают призвание к достижению решений комплексным и смелым путем.

Из 4 дисциплин культуры доверия можно понять дисфункции в коммуникации и ценностях организации и ее членов.

До сих пор были рассмотрены факторы, которые традиционно не учитывались при организации работы, и которые называются социальным измерением, которое вновь приобрело большое значение в последние годы.

Поскольку это интеллектуальная деятельность, результаты и измерение прогресса SIMAPRO в основном качественные как с точки зрения эффективности, так и результативности и будут выражаться в терминах применения знаний, полученных в ходе реализации, например: Системное мышление за редизайн решений, предусмотренных в каждом из процессов; Этические ценности и человеческие потребности для разработки стратегии на личном и коллективном уровне.

Выводы

• Интеграция операционного уровня с тактическим и стратегическим уровнями для развития стратегического направления недостаточна.

• Чтобы установить новые рабочие привычки, поведение и произвести изменения в управленческих отношениях, начиная с используемых методов и стилей, для принятия новой, более социальной модели управления и управления, необходимо создать полезные знания, в которых новое представление о Simapro будет важным.

• Важны качественные параметры эффективности и результативности, такие как компетенция, приверженность и удовлетворенность; а также развитие внутреннего мира человека, группы, организации и изменений в культуре. Примерами этого подхода являются: вклад группы в разработку стратегии на личном и коллективном уровне и в пересмотр стратегии на организационном уровне; овладение практиками диалога и обсуждения как новых форм эффективного общения и обучения; изменение убеждений и поведения людей после генерирования процессов развития этических ценностей.

• Признание необходимости направлять отдельных лиц, группы или группы в организации к этическим ценностям в качестве источника трансформирующей мотивации.