Мы переживаем особый момент в истории. Время великих и глубоких изменений в научных, технологических, экономических, социальных, политических, культурных, экологических и демографических. Изменения, помимо глубоких, происходят очень быстро.
Введение
Место, которое раньше занимали философы, ученые и экономисты, теперь занимают бизнесмены, гуру и футурологи. Это, несомненно, знаменует смену парадигмы, происходящую в мире. Места, которые вчера занимали Кант, Гегель, Хайдеггер или Фрейд, сегодня занимают Билл Гейтс, Джордж Сорос или Майкл Делл. Метафизика и антропология больше не в счет, эволюция 30-летнего периода или новой версии Windows имеет гораздо большее значение. В глобализированном мире изменения libor или основной ставки, стоимости иены, пунктов индекса Доу-Джонса, торгового дефицита Соединенных Штатов или цены Google на Нью-Йоркской фондовой бирже определяют размер безработицы., благосостояние населения и конкурентоспособность компаний.
Хотя изменение, о котором мы говорим, имеет место уже давно, процесс ускорился и углубился, особенно с учетом скорости обмена данными и значительного увеличения вычислительной мощности.
Знания движутся быстрее, исследовательские процессы развиваются быстрее, порождая спираль роста, поднявшуюся до энной степени. Этот глубокий рост знаний и навыков распределяется неравномерно, но это неравенство возникает не столько между странами, сколько между группами на глобальном уровне, которые понимают и понимают новые правила конкуренции и приспосабливаются к ним, готовясь с решимостью. и дисциплина, и те другие, кто, хотя и активно использует новые продукты и услуги, преуспевает в этом, только потребляя их. Многие жители мира полностью удалены от такого потребления,Но те, кому удается только потреблять, не участвуя в генерирующей работе, обречены в среднесрочной и долгосрочной перспективе столкнуться с серьезными проблемами, если они не изменят свои отношения с окружающей средой.
В рамках этой новой структуры некоторые компании изменили конфигурацию своей организации и процессов, в то время как большинство по-прежнему остается в тени теорий и парадигм, возникших в первые десятилетия после Второй мировой войны.
Последние еще не приняли во внимание падение Берлинской стены, не поняли значения включения коммунистического Китая во Всемирную торговую организацию, не понимают Интернет-революцию и еще менее ясно видят, как население мир увеличивается с каждым днем все быстрее. Претендовать на руководство и управление компанией в соответствии со старыми канонами больше не актуально. Лидерство, как в то время, когда в большинстве стран мира правили диктатуры, больше невозможно, новое поколение существ родилось, выросло и получило образование при демократических режимах, и поэтому они не желают принимать лидерство. авторитарный. На фоне скудных и дорогих коммуникаций появилась еще одна новинка обильной и практически бесплатной информации,информация без преград, пересекающая национальные границы. Эта новая реальность приводит к повышению требований как со стороны рабочих, так и со стороны потребителей. Рынок стал глобальным, люди покупают продукцию, произведенную в Китае, Тайване, Малайзии, Индии или Пакистане. Они ищут качество и хорошие цены.
Совершенно очевидно, что управление бизнесом сегодня отличается от того, как им управляли в недавнем прошлом. Ничто никогда не будет таким, как было раньше.
Нехорошо и нецелесообразно вносить серьезные изменения изо дня в день, чтобы приспособиться к новым обстоятельствам и требованиям рынка, но можно осознать изменение и действовать соответственно, чтобы постепенно и систематически менять организацию, с одной сконцентрированы и построены с учетом требований окружающей среды и требований двадцатого века, а новое здание должно быстро и эффективно реагировать на требования нового века.
Организации, построенные на принципах и парадигмах того, что Элвин Тофлер называл Первой и Второй волнами, больше не имеют возможности участвовать в Третьей волне. Мы живем в эпоху знаний, и поэтому управление знаниями и интеллектуальным капиталом должно иметь высокий приоритет в компаниях. И я говорю «должны», потому что, хотя многие компании уже делают это, большинство еще не обратили должного внимания на эту необходимость.
От традиционного к конкурентному
С традиционной стороны у нас есть реактивное обслуживание, в отличие от полного продуктивного обслуживания, которое включает как профилактическое, так и прогнозирующее, что типично для компаний, которые делают профилактику одним из своих основных конкурентных средств.
Как и в традиционных компаниях, у нас есть пирамидальные структуры с различными уровнями надзора, в компаниях конца 20-го и начала 21-го века у нас есть плоские структуры, в которых преобладают децентрализация, самостоятельные группы и ориентация на потребности клиентов.
От организаций с высокой специализацией, ограниченных секторов, процессов, ориентированных на функции и проверок в конце процессов, мы переходим к организациям с высокой универсальностью сотрудников, командной работой, широко взаимосвязанными секторами, процессами, ориентированными на продукты или услуги и качество. на основе планирования (в отличие от качества на основе контроля), обучения и самоконтроля.
В новую эру мы переходим от организаций, не имеющих стратегических планов, к организациям с сильным стратегическим мышлением.
От организаций с небольшими инновациями или без них он переходит к компаниям с сильным содержанием творчества и инноваций как в своих продуктах и услугах, так и в их процессах и деятельности. Креативность и смена парадигмы стали важным стратегическим компонентом.
От организаций, стремящихся снизить затраты по областям или концепциям, мы перешли к организациям, ориентированным на получение максимальной отдачи от анализа стратегических затрат, а также процессов или видов деятельности.
В новых конкурентоспособных компаниях важна прикладная статистика и особенно статистический контроль, применяемый к качеству, а также к затратам, времени, отношениям управления и уровням удовлетворенности. Напротив, в обычной компании не хватает статистических данных, которые позволяют как лучше контролировать, так и иметь информацию для более эффективных решений относительно решения проблем и принятия решений.
От затрат на обучение, рассматриваемых как расходы, переходят в рамках новой парадигмы к рассмотрению их как инвестиций.
Таким же образом мы можем и дальше отличать одни компании от других десятками действий, парадигм и взглядов. Будет ли организация более или менее конкурентоспособной, зависит от того, сколько концепций или практик она реализует тем или иным образом, а также от широты и глубины, с которой она их выполняет.
Организация не может переходить от одного дня к другому от одного образа действий к другому. Следовательно, необходимо провести диагностику, которая позволяет четко визуализировать потребности, требования, возможности и возможности, ресурсы и ограничения, а также культурную и психосоциальную среду каждой организации, чтобы систематически и постепенно проводить изменения для целей сделать компанию более конкурентоспособной. Именно это прогрессивное и систематическое изменение является самой основой постоянного улучшения.
Любой другой способ быстрого и массового внедрения крупномасштабных изменений или полного изменения по подразделениям в конечном итоге потребует больше времени или со временем приведет к более низким и ухудшенным результатам. С другой стороны, начало, например, продуктивного обслуживания на организационном уровне, которое позволяет быстро и эффективно достичь конкретных результатов, откроет дверь для будущих внедрений с точки зрения защищенных от ошибок систем, пяти «кругов» или кругов контроля качества среди многих других., Если в процессе изменений есть что-то безусловное, то крайне необходимо иметь данные и статистическую информацию, чтобы знать, где и насколько хорошо или плохо работают процессы и организация в целом, начиная с Там спланируйте изменения, которые позволят улучшить различные параметры.
Важность приборной панели
В такое время, как настоящее, отмеченное компьютеризированными процессами, крайне важно иметь или иметь средства, которые позволяют легко, быстро, точно и экономично иметь руководство с достаточным объемом информации для принятия решений и принятия различных корректирующих действий.
В рамках этой новой схемы работы есть возможность использования приборной панели, которая состоит из компьютерной программы, которая путем сбора информации, предоставляемой другими программами или загружаемой из разных мест или секторов организации, делает расчеты возможными, сравнения с эталонными показателями и генерировать сигналы или отчеты по исключениям в случае определенных событий.
Благодаря использованию информационной панели и сбалансированной системы показателей организации и их руководители приходят к совершенно другому видению как своих компаний, так и отношений, которые они поддерживают с окружающей средой, а также различных результатов, которые их действия в конечном итоге генерируют в компании.
Насколько конкурентоспособна ваша компания?
Вы и ваши сотрудники спрашиваете себя: насколько конкурентоспособна ваша компания? Насколько хороши ваши услуги? Насколько полезны ваши процессы? Насколько ваши процессы конкурентоспособны по сравнению с процессами ваших прямых и косвенных конкурентов? У вас есть статистические данные, чтобы ответить на каждый из ваших ответов?
Теперь, если вы не можете ответить на каждый из этих вопросов: что вы или ваша компания делаете, чтобы преодолеть эту проблему или неудобство? Сколько они готовы инвестировать, чтобы получить лучшую информацию? У вас есть ИТ-политика и стратегия?
Дни, когда вы бегали один или с очень небольшим количеством участников в рыночных тестах, прошли для вас и вашей компании, теперь вам нужно соревноваться с игроками мирового уровня, поэтому вы должны готовиться к такой конкуренции. Подобно пловцу, который может согласиться потратить минуту, чтобы пройти x метров в бассейне, когда соревнуется на местном уровне, он больше не может довольствоваться таким брендом, когда конкурирует на глобальном уровне, точно так же, как производство с определенным уровнем затрат и качества. и производительности для создания определенного товара или услуги, это возможно в рамках того, что было ранее конкурентной структурой, но сейчас это не должно противостоять конкурентам в глобальном масштабе.
Теперь необходимо прояснить, что вы не можете довольствоваться тем, что продолжаете делать то же самое, что делали вчера, теперь требования стали выше, и вы должны быть в состоянии их удовлетворить. Ваши конкуренты могут быть не только из-за границы, но и из других отраслей на том же рынке. Ярким примером этого является то, что произошло со знаменитой Encyclopedia Britannica и ее новым мощным цифровым конкурентом Encarta. Точно так же ваша компания может стать объектом атаки конкурента из другой отрасли, поэтому насколько хорош стратегический мониторинг, проводимый вашей компанией в отношении новых технологических возможностей, применимых к вашей деятельности, продукции или Сервисы? Внедрена ли в вашей компании конкурентная разведка или вы поручили эту задачу внешней службе?
Какие у вас сегодня парадигмы?
Будьте честны с собой: рассматриваете ли вы работников как людей, которыми нужно управлять на основе приказов и средств контроля, или вы склонны руководить ими на основе участия? Считаете ли вы, что производство товаров более высокого качества подразумевает ограничение производительности, или вы согласны с тем, что повышение качества ведет к значительному повышению производительности и, следовательно, к снижению затрат? Считаете ли вы аудиторскую деятельность бюрократическим аппаратом или просто непродуктивной работой или придаете ей стратегическую ценность? Считаете ли вы, что планирование бесполезно, что оно только тратит время и накапливает пыль поверх планов, или это то, что делает планирование жизненно важным для будущего вашей компании? Считаете ли вы, что планирование - это то, в чем должны участвовать только самые высокие уровни?Или вы предпочитаете задействовать весь персонал в должной мере и на должном месте? Вы те, кто считает, что ваши продукты качественные, потому что ваши клиенты никогда не жалуются, или вы один из тех, кто не только обращает внимание на качество, но и стремится сделать это «с первого раза»? Вы один из тех, кто считает, что постоянное совершенствование бесполезно и возможно только для крупных японских компаний или организаций, или вы считаете, что постоянное и систематическое улучшение ваших процессов и продуктов имеет важное значение для обеспечения вашего постоянства и конкурентоспособности на рынке как в среднесрочный и долгосрочный?Или это один из тех, кто не только уделяет внимание качеству, но и стремится воплотить его в жизнь «с первого раза»? Вы один из тех, кто считает, что постоянное совершенствование бесполезно и возможно только для крупных японских компаний или организаций, или вы считаете, что постоянное и систематическое улучшение ваших процессов и продуктов имеет важное значение для обеспечения вашего постоянства и конкурентоспособности на рынке как в среднесрочный и долгосрочный?Или это один из тех, кто не только уделяет внимание качеству, но и стремится воплотить его в жизнь «с первого раза»? Вы один из тех, кто считает, что постоянное совершенствование бесполезно и возможно только для крупных японских компаний или организаций, или вы считаете, что постоянное и систематическое улучшение ваших процессов и продуктов имеет важное значение для обеспечения вашего постоянства и конкурентоспособности на рынке как в среднесрочный и долгосрочный?Или вы считаете, что постоянное и систематическое улучшение ваших процессов и продуктов необходимо для обеспечения вашего постоянства и конкурентоспособности на рынке как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе?Или вы считаете, что постоянное и систематическое улучшение ваших процессов и продуктов необходимо для обеспечения вашего постоянства и конкурентоспособности на рынке как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе?
Ответьте на все эти вопросы честно и серьезно, чтобы узнать, насколько актуальны или устарели ваши парадигмы, и, следовательно, насколько конкурентоспособна или некомпетентна ваша организация в борьбе с вашими соперниками.
Будьте привязаны к парадигмам прошлого, прошлого, которое не будет всплывать на поверхность, прошлого, которое позволило вам добиться успеха, но не позволит вам добиться одинакового успеха в настоящем и в будущем. Отсутствие способности и желания изменять свои парадигмы, чтобы сделать их более осуществимыми на основе новых реалий, опасно. Принятие неправильных решений в настоящем и будущем из-за того, что вы не обновили свои парадигмы, может привести к разрушению вашей компании.
Жизненный цикл продукта с каждым днем короче, и компания должна быть в состоянии принять эту новую реальность. Десятилетний жизненный цикл закончился, теперь это месяцы, а во многих случаях это будут недели. Его системы управления разработкой, производством и продажами необходимо перестроить и заново изобрести в соответствии с этой новой реальностью. «Если он заснет, тигр его съест».
Насколько осведомлены вы и ваши подчиненные?
Вы действительно узнали об изменениях, которые произошли и которые грядут? Насколько осведомлены ваши сотрудники и рабочие? Они не будут продолжать действовать, как когда капитал был дешевым и легкодоступным, или продолжать работать, как когда их клиенты были довольны тем, что дорого платили за что-то некачественное. Многие смотрят сотни телевизионных программ и посещают десятки семинаров по глобальным изменениям и конкурентоспособности, как менеджеры, так и сотрудники, но все равно не решаются пошевелиться. Им больше нравится продолжать то, что они делали всегда. Но сейчас не время неподвижности. Либо они меняются со временем, либо они должны погибнуть. Мир полон потребностей, и каждый день многие люди просыпаются с намерением завоевать мир или его часть.Вы играете в шахматы и не можете отказаться от перемещения фигур. Либо он перемещает их, либо его уничтожают. Как и в игре, на каждый ход есть ограничение по времени. А лучше хорошенько подумайте, какая фигура двинется и куда ее переместить.
Грамотность - это не только умение читать и писать, но и понимание того, что читают и слышат. Этот новый мир приносит с собой новую лексику, и люди должны привыкнуть к ее интерпретации и обращению.
Во многом это отсутствие реакции связано не со страхом перемен, а с неграмотностью интерпретировать новый лексикон и реальность 21 века, а другая часть - с отсутствием дисциплины для изменений или, что то же самое, с отношениями сильно конформист.
Считаете ли вы, что деньги будут продолжать поступать в вашу компанию так же быстро и легко, как раньше? Если вы думаете таким образом, вы ошибаетесь, совершенно ошибаетесь. Каждый день ему придется бегать быстрее, чтобы сохранить свою текущую работу. Если вы не хотите этого делать, ваше место займет кто-то другой, будь то бизнесмен, менеджер, офицер или сотрудник. Множество компаний, предпринимателей и людей выстраиваются в очередь, чтобы выселить вас, и они без колебаний займут ваше место.
Устраните свои отходы, или вы тот, кого нужно устранить
Каждая трата представляет собой процент от ваших продаж. Устраните ненужные отходы и увеличьте прибыль.
Отходы из-за низкого качества, длительного времени ожидания, чрезмерной бюрократии, профессиональных заболеваний, загрязнения окружающей среды, высокой текучести кадров и клиентов, низкого уровня удовлетворенности клиентов и потребителей, несчастных случаев, избыточных запасов, избыточных запасов Неудачи, безнадежные долги и мошенничество - это зло, которому компании подвергаются ежедневно и чьи руководители и директора уделяют мало внимания. Речь идет о систематическом измерении, анализе, обнаружении, предотвращении и устранении каждого из этих факторов, приводящих к убыткам. Вы знаете, сколько теряете за каждую концепцию? Какие политики или системы вы создали для их предотвращения или уменьшения? Все факторы потерь взаимосвязаны.Таким образом, низкое качество ведет к увеличению запасов, чтобы защитить себя в случае необходимости, так же, как это происходит в результате поломок. Сбои в кредитовании в конечном итоге приведут к убыткам не только из-за безнадежных долгов, но и из-за дисбаланса в потоке доходов (несвоевременное погашение). Осведомлены ли вы и ваши сотрудники о каждой из перечисленных выше потерь? Вы их измеряете? Насколько каждый из них представляет собой процент от ваших продаж? Как они развиваются с течением времени? Какие меры вы приняли или планируете предпринять, чтобы избежать, ограничить и устранить их?Осведомлены ли вы и ваши сотрудники о каждой из перечисленных выше потерь? Вы их измеряете? Насколько каждый из них представляет собой процент от ваших продаж? Как они развиваются с течением времени? Какие меры вы приняли или планируете предпринять, чтобы избежать, ограничить и устранить их?Осведомлены ли вы и ваши сотрудники о каждой из перечисленных выше потерь? Вы их измеряете? Насколько каждый из них представляет собой процент от ваших продаж? Как они развиваются с течением времени? Какие меры вы приняли или планируете предпринять, чтобы избежать, ограничить и устранить их?
Наличие недовольных клиентов, отсутствие уровня качества «впервые», большое время ожидания или низкая скорость реакции, высокий уровень поломок, непродуктивный персонал, низкий уровень оборачиваемости запасов и отсутствие высокая степень собираемости - это серьезно, и даже более серьезно, если имеет место внутреннее или внешнее мошенничество. Без сомнения, нет другого выхода: либо избавиться от отходов, либо они устранят вас и вашу компанию с рынка.
Новые инструменты, адаптированные к любым потребностям
Абсурдно пытаться применять одни и те же рецепты для всех случаев, не обращая внимания на окружающую среду, социокультурные и технологические характеристики каждой компании, оставляя в стороне мысли и чувства ее менеджеров и работников, не принимая во внимание их особенности, ограничения и потенциальные возможности.
Вопрос в том, чтобы увидеть, какие инструменты и методологии наиболее полезны для каждого конкретного случая, а также изменить эти методологии, чтобы адаптировать их к конкретным потребностям и характеристикам.
Когда дело доходит до постоянного совершенствования, мы должны думать не только о системах и методах, установленных Кайдзен, но и обо всех других инструментах, разработанных такими консультантами, как Голдратт, Томпкинс, Харрингтон, Чанг или Семлер и другими.
Даже в рамках системы Кайдзен это не применяется в Toyota так же, как в Canon, Honda или Toshiba. У каждой компании есть своя собственная культура, и ее необходимо уважать. Как говорит нам Карацу, «у каждой компании свой способ ведения дел, и кайдзен должен адаптироваться к нему».
Тот факт, что экспоненты непрерывного совершенствования появляются в различных странах Европы, Америки и Азии, ясно показывает продвижение как философии непрерывного совершенствования, так и сближение ее принципов и систем.
Основной целью является устранение фантомной фабрики или организации, которая уничтожает или потребляет ресурсы, не создавая добавленной стоимости для клиентов и потребителей, но ограничивающую прибыльность владельцев компании.
Непрерывное совершенствование, его системы и инструменты применимы ко всем типам компаний и видов деятельности, начиная с производства товаров и заканчивая производством услуг, а также во всем, что связано с административно-бюрократическими процессами.
Применяете ли вы непрерывное совершенствование к процессам производства товаров и услуг? Применяете ли вы это также к административным, финансовым и коммерческим процессам? Вы постоянно следите за улучшением административных, финансовых и коммерческих процессов? Насколько улучшился ваш логистический процесс за последние два года? Сможете ли вы на него ответить, или вам не хватает данных?
Творчество и инновации
Насколько креативна ваша компания и насколько креативны ваши сотрудники? Как ваша компания поощряет творчество? Насколько инновационны ваши процессы, продукты и услуги? И насколько инновационными являются способы их продвижения на рынке?
Творчество и новаторство всегда были важны, но теперь они трансцендентны. Что вы думаете? Думаю, это не так? Подумайте о разнообразии часов, сотовых телефонов и калькуляторов. Обратите внимание на количество моделей автомобилей, представленных в настоящее время на рынке, и сравните его с количеством, которое предлагалось десять лет назад.
Если вы управляете рестораном быстрого питания, сколько разных видов гамбургеров вы можете предложить? Какие у вас есть салаты? Сколько видов или вкусов пиццы вы предлагаете? Если вы не управляете заведением быстрого питания, посмотрите, что делают крупные заведения общественного питания, а затем подумайте об этом.
Креативность и инновации на службе лучших процессов, продуктов и услуг - лозунг настоящего момента. Как вы предлагаете свои услуги сегодня? Вы делаете это так же, как пять или десять лет назад? Насколько важны статьи, разработанные за последние пять лет, для ваших продаж? На какой стадии жизненного цикла находится каждый из ваших продуктов или услуг? Изменилось ли то, как вы предлагаете свою продукцию, за последние годы? Насколько сильно вы изменили способ их продвижения?
Знаете ли вы, что тот же продукт, продаваемый другим способом, может повысить его стоимость? Учитываете ли вы в своем стратегическом планировании должным образом креативность и инновации?
Смена кадровой парадигмы
Из персонала, который только получал приказы, жестко контролировался и практически не участвовал, он перешел к персоналу, который управляет собой, планирует и составляет график своей деятельности, который самоконтролируется и теперь имеет большее участие в компания (расширение прав и возможностей). От высокоспециализированного персонала до очень разностороннего персонала, от индивидуальной работы до команды, ориентированной на командную работу. От постоянного повторения стандартов к их постоянному совершенствованию. От разделения разума и рук до интеграции обоих.
Это те великие изменения, которые произошли и продолжают происходить в действиях рабочих. Конечно, многие продолжают действовать по-старому, но, как и в любом тренде, никто не может контролировать рынок и ослаблять его. Произошедшие изменения, как правило, снижают уровень сбоев и ошибок и существенно повышают производительность и прибыль.
На высококонкурентном рынке лучший способ получить прибыль - это в полной мере использовать рыночные возможности, максимально эффективно используя ограниченные ресурсы. Поэтому очень важно наилучшим образом использовать человеческие ресурсы и то, как они используют материальные ресурсы (оборудование, материалы и наличие денег). Персонал должен быть обучен, обучен, управляем и мотивирован для достижения максимальной производительности. Также требуются культурные изменения, большая и лучшая рабочая дисциплина и более высокая степень гибкости, соответствующие этой новой экономической, финансовой и технологической среде.
Глобализация + Интернет + Новая экономика
Позиционируется ли ваша компания в новых глобальных рамках? Насколько он в своих действиях реагирует на новые концепции и реалии глобализированного мира? Вы знакомы с новыми концепциями новой экономики, новыми социально-техническими реалиями и возможностями Интернета? Вы построили стратегии, соответствующие этой новой реальности? Осведомлены ли вы и ваш персонал о новых процессах производства и сбыта товаров? Насколько подвержена ваша деятельность открытию экономики и повышению конкурентоспособности? Насколько сильны зарубежные конкуренты?
Вы все это обратили на заметку? Да, сделал, что ты собираешься делать дальше? Будет ли он работать, или он будет спать, пока звери не разбудят его? Его будущее и будущее вашего персонала зависит от того, что он делает. Повышайте осведомленность и объясняйте своим сотрудникам новые реалии, требуя большей приверженности и готовности к изменениям.
Мировой аутсорсинг, виртуальные компании, удаленная работа, полный перевод компаний, глобальный маркетинг, изучение культур, анализ поведения потребителей, интернет-маркетинг - все это новые реальности, с которыми приходится сталкиваться организациям.
Начните диагностику компании со стратегии
Какая миссия? Какие клиенты и в какой сфере вы стремитесь? Какая у него структура? Насколько соответствует окружающая среда структуре, управленческому потенциалу и миссии вашей компании? В состоянии ли структура компании достичь поставленных целей и задач? Подходит ли управленческий потенциал, чтобы вести компанию к выполнению миссии и стратегических целей? Насколько стратегически сбалансирована организация?
Диаграмма стратегической диагностики говорит нам о том, что необходимо учитывать четыре фактора (миссия, структура, направление и окружающая среда компании), и что они должны поддерживать соответствующий баланс и гармонию, чтобы позволить компании расти и развиваться. быть конкурентоспособным. Любое несоответствие, а тем более оно больше, приведет к трению и дисбалансу между компонентами.
Попытки достичь определенных целей в определенных условиях окружающей среды и со структурой и направлением, не соответствующими им, в конечном итоге вызовут проблемы с финансами, кадрами, качеством и производительностью. Все это повлияет на уровень удовлетворенности клиентов и, следовательно, на уровень их спроса.
Вопрос в том, насколько сбалансирована или несбалансирована ваша компания? Насколько согласованы ваши цели с точки зрения прибыльности, разнообразия продуктов и направлений маркетинга со структурными возможностями вашей организации и управления? В состоянии ли вы контролировать и вести своих сотрудников к поставленным целям? Отвечают ли действующие системы поставленным задачам и новым реалиям окружающей среды?
Многие организации сталкиваются с широким спектром проблем и проблем в результате дисбаланса между четырьмя перечисленными выше факторами. Это компании, которые очень хорошо работали в определенных экологических условиях и / или при определенных целях. Модификация среды или изменение цели, структуры и режима управления (управления) без его модификации вызывает проблемы различного рода с точки зрения качества, производительности и удовлетворенности.
Выводы
Сейчас время не для размышлений, а для действий. Либо действуйте, либо другие сделают это за вас. Каждая допущенная вами ошибка будет использована вашими противниками, как в игре в шахматы, и я уверяю вас, что они не будут созерцательными. Каждый играет своим капиталом, своими возможностями, своим доходом и своим будущим. Ошибки обходятся все дороже.
Обычно вы задаете себе ранее заданные вопросы. Если да, каковы ваши ответы? Это конкурентоспособно? Это инновационно? Насколько сбалансирована компания? Сколько вы готовы инвестировать во время, человеческие и материальные ресурсы, чтобы постоянно повышать свою эффективность на разных уровнях? Какую роль в ваших стратегических планах играет постоянное совершенствование? Имеет ли постоянное улучшение для вас стратегическую ценность, и если да, насколько оно важно в порядке приоритетов?
Новый час зовет каждого в отдельности. Мы живем в моменты великих перемен, которые требуют трансформации как на личном уровне, так и на уровне организаций. Для этого каждый должен полностью взять на себя обязательство по постоянному совершенствованию, повышению уровня знаний, совершенствованию творческого и инновационного потенциала, совершенствованию парадигм и повышению качества наших продуктов, услуг и процессов.
Никто не захочет платить ни песо, ни евро, ни доллар за продукты, которые не полностью удовлетворяют потребности по разумной и конкурентоспособной цене. Бизнес и частные лица призваны работать в глобальном масштабе, и поэтому они должны подготовиться к встрече с этой новой реальностью.
