Сбалансированная система показателей (BSC) - это методология управления бизнесом, которая измеряет операционную эффективность с использованием как минимум двух финансовых показателей, сопровождающих показатели удовлетворенности клиентов, дает эффективность двух внутренних операционных процессов и институционального инновационного потенциала, сравнивая год создания не стратегического плана. Результаты, полученные в этих дополнительных областях, могут обеспечить два финансовых результата и помочь в достижении двух стратегических целей, обычно долгосрочных.
Уравновешивание четырех точек зрения позволяет старшим должностным лицам, однажды прошедшим обучение методологии, понять финансовые последствия своих действий и решений в годы руководства или подтвердить двух долгосрочных преемников. Используемые цели и меры не должны быть производными от иерархического процесса (сверху вниз), руководствуясь миссией и визой будущего института.
O BSC - это простая в применении методология, охватывающая все уровни организации и позволяющая получить четкое представление о двух проблемах и, конечно, о том, как исправить изменения.
1. Введение
Успех предприятия не является его главной целью, но он определяется его миссией и видением, его стратегическим определением. Это революционный продукт, с очень хорошей ценой и с высоким качеством согласования, это можно сделать по-другому, пожалуйста, не беспокойтесь. Необходимо понимать, как работает бизнес-комплекс или организационный процесс, и оснащать его инструментами, которые постоянно показывают, как обстоят дела в компании, и дают обратную связь, чтобы каждый человек, отвечающий за каждый вид деятельности в компании, мог быстро и эффективно корректировать или управлять.,
O BSC отличается от всех других моделей управления, поскольку в него можно добавить все существующие модели финансового и нефинансового контроля, поскольку он предоставляет администратору форму индикатора эффективности. Это система поддержки для сопровождения и отслеживания эволюции решений компании, ориентированная на ключевые показатели. Каждый человек в организации должен понимать каждый аспект, связанный со стратегией, чтобы добиться успеха.
Главный эффект или реализация этой феррамента - ее способность позволить менеджерам или власти все измерять. Он не задуман как измерение нефинансовых событий, так что все в организации может быть измерено.
Измерение стратегии позволяет вам подтвердить или отложить действия причинно-следственных связей, предполагаемых при разработке стратегии. É uma жизненно важная информация. Ваша стратегия основана не на том, чтобы вы приписываете себе, что вы создаете ценность для своей организации. Это не из-за вашего предположения, что стратегия основана на нем, может быть неправильным, и тогда вы можете переписать стратегию.
Чтобы измерить вас, получите необходимую информацию для устранения неполадки или подтверждения стратегического плана. Или больший эффект стратегического удава, определенный и подтвержденный, это факт, который укрепит компанию или будет доведен до сведения всех организаций, что сделает его прозрачным для всех людей, независимо от важности измерения.
Используя BSC в высших учебных заведениях в качестве определяющего фактора успеха, были определены основные причины, влияющие на эффективность работы организации, поскольку эта методология позволяет проводить такой тип оценки, в том числе позволяя корректировать определенные цели или показатели путем Не существует причинно-следственной связи того, как этого желают достичь.
Для Rocha (2000) - еще один положительный момент применения и общей структуры показателей, облегчающих или контролирующих, в том числе визуальных, деятельность учреждения. Анализируя каждую перспективу, позволяя выявить отсутствие различных процессов или сбоев, например, в образовании, акцентируя внимание на основных моментах, которые могут повлиять на реализацию основных целей; с точки зрения двух клиентов, или установление индикаторов, которые позволяют контролировать или отслеживать текущую ситуацию; С точки зрения двух внутренних процессов, включая инновационный процесс, который побуждает организации прислушиваться и вносить голос клиента в свои процессы, вводить новшества и создавать решения или существующие проблемы и, следовательно, с точки зрения обучения и роста, и, возможно, выявить недостатки в конструкции,Общие условия, предлагаемые организацией в отношении квалификации двух специалистов, наши существующие информационные системы, необходимы для предоставления или поддержки, необходимой для других точек зрения.
2 - O Сбалансированная система показателей и ее философия
В индустриальную эру, с 1850 по 1975 год, или сменявшие друг друга компании, было решено, как воспользоваться двумя преимуществами экономии от масштаба и размаха. В течение этого периода были разработаны системы финансового контроля с целью облегчить и контролировать эффективное распределение финансового и физического капитала. В последние десятилетия 20-го века или с приходом информационной эры устарели многие фундаментальные предпосылки промышленного соглашения. Segundo Reis (2001), компании не достигают большего, чтобы получить конкурентные преимущества, поддерживаясь только за счет быстрого распределения новых технологий по физическим активам и за счет совершенства эффективного управления двумя финансовыми активами и пассивами.
Kaplan & Norton (1997) подчеркивают, что компании информационной эры основаны на новом наборе операционных предпосылок: межфункциональные процессы; связь с клиентами и поставщиками; сегментация клиентов; глобальный масштаб; инновации и conhecimento работников.
Leaf, или процесс управления в финансовых отчетах, оказывается неадекватным, потому что он не соответствует модели учета, разработанной Secures для среды изолированных транзакций между независимыми организациями.
Рейс (2001) говорит, что есть несколько способов адаптировать эту модель финансового учета и расширить ее так, чтобы она включала два нематериальных и интеллектуальных актива компании, такие как высококачественные продукты и услуги, мотивированные и квалифицированные сотрудники, внутренние процессы эффективные и последовательные, довольные и заслуживающие доверия клиенты. Примите во внимание нематериальные активы, а не момент для проверки эффективности компаний и существенное, поскольку когда-то самым важным для компании была информация о физических и материальных активах.
В 90-х годах Соединенные Штаты интересовались измерением эффективности организаций, существующие методы оценки эффективности бизнеса, которые подкреплялись нашими счетными и финансовыми показателями, становились устаревшими. Ученые и руководители изучают, исследуют и разрабатывают новую модель, которая учитывает краткосрочные и долгосрочные цели, финансовые и нефинансовые показатели, показатели эффективности, а также внутренние и внешние перспективы эффективности бизнеса. В 1992 г. редактировали Роберт С. Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэвид П. Нортон, президент Renaissance Solutions, нет статьи. опубликовано в согласованном журнале Harvard Business Review.Я не знал, что мы пришли сюда, чтобы начать революцию. Его единственная цель заключалась в том, чтобы показать недостатки использования только финансовых показателей для достижения эффективности бизнеса, побуждая компании также измерять такие факторы, как качество и удовлетворенность клиентов.
Или я полагаю, что авторы chamaram «Сбалансированной системы показателей» (Cenário Balanceado) считают, что в Соединенных Штатах очень много используется в качестве подходящего инструмента для измерения эффективности организаций, превращаясь в бренд управляемой организации. Просмотрите, многие компании говорят, что это основано на том, на чем основана их система управления.
Название Cenário Balanceado, как заявил Кампос (1998), поскольку, согласно нашему мнению, организация должна рассматриваться не в процессе преемственности, четыре набора показателей строго сбалансированы, ou seja, применяется как зерно относительной важности, прежде всего справедливого, для обеспечения реального и сбалансированного развития. Например, компания была полна решимости осуществлять финансовую деятельность, но с показателями, связанными с ее клиентами или оказанием им услуг, которые были награждены столь низкими, как ожидалось, но весьма вероятно, что в среднесрочной перспективе у нее возникнут проблемы с выживанием.
Методология, созданная Капланом и Нортоном, по их собственным словам, не более чем набор показателей (мер) и счетчиков (графиков) компании «панель управления». Segundo Campos (1998), если провести простую аналогию, будет чем-то вроде приборной панели транспортного средства.
У каждой машины, самолета или корабля есть своя панель управления с некоторыми обязательными датчиками, такими как скорость, давление масла, уровень топлива и другие специфические индикаторы, возможно похожие, но всегда идентичные.
Некоторые называют эту панель «Painel de Guerra», поскольку считают, что компании не находятся на рынке для войны за ее увековечение.
Благодаря графическому представлению и простому анализу, набор показателей фона позволяет менеджерам быстро и всесторонне изучить две бизнес-ситуации. Графическое представление двух финансовых результатов, полученных в результате предпринятых действий, дополненных оперативными показателями удовлетворенности двух клиентов, двумя внутренними процессами и ростом и обучением, или двумя основными элементами, которые приводят компанию к будущим финансовым показателям бизнеса.
Согласно Kaplan & Norton (1997), BSC охватывает критически важные действия по управлению ценностями, создаваемые способными и мотивированными сотрудниками и руководителями компании.
Сохранение или заинтересованность в краткосрочной результативности с финансовой точки зрения или сбалансированная система показателей четко выявляют факторы ценности для достижения более высоких конкурентных финансовых результатов в долгосрочной перспективе.
Те же авторы говорят, что для применения BSC в организациях фундаментальное значение имеют три аспекта: интеграция между четырьмя перспективами, чтобы они не изолировались в контексте; o баланс между важными степенями перспектив BSC; То, что BSC рассматривается организацией как система стратегического управления, а не какое-то финансовое управление.
Сендо также, Segundo Rocha (2000), или BSC, заключается в том, что система мер должна также переводить в видение стратегию бизнес-единицы в целях и материальных показателях, что представляет собой баланс между внешними показателями, нацеленными на акционеров и клиентов., а внутренние меры два критических процесса: инновации, обучение и рост. Важный баланс между показателями результатов - последствиями прошлых усилий - и веторами будущих результатов.
3 - Сбалансированная система показателей: ее функция
Система сбалансированных показателей (BSC) предоставляет менеджерам инструмент, необходимый им для будущего конкурентного успеха. Истоки BSC восходят к 1990 году как цель оценки руководителей предприятий, которые чувствовали себя в безопасности как существующие методы оценки эффективности бизнеса.
Его также называют испаноязычными странами Южной Америки Command Board или Integral Command Quadro на Пиренейском полуострове, или BSC их происхождения в США в 90-х годах, из-за допроса руководителей относительно безопасности и адекватности двух методов. существующие для измерения эффективности корпораций.
Стратегические цели компании достигаются, когда директор способен распространять общее видение и побуждать к соответствующим действиям для достижения успеха в бизнесе. O BSC объединяет три группы действий, ведущих к этой цели: стратегические, оперативные и организационные, устанавливая структурированный процесс для создания адекватных мер и целей на всех уровнях, обеспечивая интеграцию между группами действий и гарантируя или согласовывая все в организацию. На рисунке 1 изображена эта группа действий.
Fonte: Picorelli (2003).
Результат этого исследования показал большую неудовлетворенность способностью двух индикаторов, используемых для адекватного предоставления или мониторинга стратегии, изложенной для бизнеса. Представленная критика Outra относится к тому факту, что методы оценки основывались, возможно, исключительно на компаниях, имеющих консолидированные финансы, или которые не отражали текущие действия для компаний, ориентированные на клиента или отношения в качестве клиента, разработку продукта, общее качество, индивидуальные и организационные компетенции.
Перед лицом возникновения необходимости в момент большой конкуренции и всеобщего согласия была создана исследовательская группа с целью разработки новой концепции измерения корпоративной эффективности. Столкнувшись с этой работой, Роберт С. Каплан, исполнительный директор Дэвид П. Нортон, был профессором Гарвардской школы бизнеса, который обнаружил, что он не может использовать два финансовых показателя для измерения деятельности по созданию ценности, в основном связанной с нематериальными активами, такими как навыки, компетенции и информационные технологии.
Таким образом, дополняя финансовые показатели, которые измеряют или прошлые результаты, или BSC внедряет инновации, набором показателей будущих результатов, стратегически ориентированных на перспективы корпоративных финансов - финансовый результат на взгляд двух акционеров, двух клиентов - наши продукты и услуги на Otica deles, два внутренних процесса - концентрация усилий на процессах, которые обслуживают акционеров и клиентов, а также обучение и рост - с целью постоянного изменения и улучшения. Определение и объединение двух целей и инициатив с четырех точек зрения составляют столпы системы BSC, которые должны быть связаны со стратегическим мышлением организации, как показано на рисунке 2.
Рисунок 2 - Общий вид перспектив БББ
3.1 - Перспектива Financeira
Авалия, чтобы получить прибыль от стратегии. Он позволяет измерять и оценивать результаты, которые дает бизнес и которые необходимы для его роста и развития, а также для удовлетворения двух серьезных акционеров. Среди финансовых показателей, которые могут быть рассмотрены, есть возврат инвестиций или добавленная экономическая стоимость, прибыль или увеличение поступлений, снижение затрат и другие цели, связанные с объемом финансирования, согласованным со стратегией. Финансовые цели представляют собой долгосрочные цели, обеспечивающие максимальную отдачу от капитала, вложенного в бизнес-единицу. Или BSC позволяет четко обозначить финансовые цели, а также позволяет вносить корректировки между подразделениями различных предприятий и на разных этапах их жизненного цикла и роста.
3.2 - Взгляд клиента
Определяет целевые сегменты рынка и показатели успеха компании в этом сегменте. Определите факторы, которые важны для зачатия двух клиентов, которых требует BSC, и которых обычно беспокоят четыре категории: время, качество, производительность и обслуживание. С точки зрения показателей, рассматриваемых как важные с точки зрения перспективы, он состоит из доли рынка, привлечения клиентов, удержания клиентов, прибыли для двух клиентов и уровня удовлетворенности для двух потребителей. Представляет цели по операциям, логистике, маркетингу и развитию продуктов и услуг компании.
3.3 - Перспектива двух внутренних процессов
Он разработал обе финансовые перспективы для двух клиентов, предоставив эти рекомендации для ваших целей. Внутренние процессы - это различные виды деятельности, предпринимаемые в рамках организации, которые можно выполнять, определяя потребности для удовлетворения двух клиентов. Откройте процессы инновационного (создание продуктов и услуг), операционного (производство и коммерциализация) и послепродажного обслуживания (поддержка потребителя после продажи). По крайней мере, два внутренних процесса не являются ключом-индикатором нефинансового успеха в будущем.
3.4 - Перспектива обучения и роста
Предложение основано на достижении двух целей с других точек зрения. В нем определяется необходимая инфраструктура для стимулирования роста мельориев в долгосрочной перспективе, поскольку она обеспечивается тремя основными источниками: организациями, системами и процедурами. Он также определяет дополнительные возможности, которыми компания должна обладать для достижения внутренних процессов, способных создавать ценность для клиентов и акционеров. В качестве важных показателей мы можем рассматривать: уровень удовлетворенности двух должностных лиц, текучесть кадров для двух должностных лиц, прибыль на одного должностного лица, обучение и обучение двух должностных лиц и участие двух должностных лиц с предложениями по сокращению затрат или увеличению доходов.
Эти точки зрения должны быть связаны друг с другом в отношении причинно-следственных связей, которые «загрязняют историю» стратегии компании, как показано на рисунке 3.
Рисунок 3 - Причинно-следственные связи между перспективами BSC
O BSC - это концепция управления бизнесом, которая связывает финансовую и нефинансовую информацию, количество анализов и измерение эффективности, облегчая разработку и передачу бизнес-стратегий. Нефинансовые аспекты характеризуются индикаторами тенденций или информацией о внутренних процессах, внешних клиентах или развитии людей в процессе роста организации.
4 - Сбалансированная система показателей как система стратегического управления
Перед компаниями, которые используют BSC в качестве углового камня новой системы стратегического управления, стоят две задачи: во-первых, нам нужно подготовить карту оценок и, наконец, использовать или использовать карту оценок.
O BSC представила четыре новых процесса, которые помогают компаниям связать долгосрочные цели с краткосрочными. Определенные как критические векторы Каплан и Нортон (2000), они показаны на рисунке 4.
Рисунок 4 - Критические векторы сбалансированной системы показателей
Фонте: Каплан и Нортон. (2000).
Также можно синтезировать процессы и их основные функции:
√ трансляция видения - помогает менеджерам достичь консенсуса в отношении стратегии компании, выражая проблемы, которые ориентируют их на неместный уровень;
√ коммуникация и связь - позволяет менеджерам обмениваться стратегией для высшего и низшего звена организации в связи с целями подразделений и двух лиц;
√ бизнес-план - позволяет компании интегрировать бизнес-план и финансовый план;
√ Обратная связь и обучение - дает компании возможность стратегического обучения, которое состоит из сбора отзывов, проверки гипотез на основе стратегии и внесения необходимых корректировок.
Поскольку BSC не находится в центре системы управления, компания способна отслеживать краткосрочные результаты на перспективу и оценивать стратегию в свете последних результатов. Assim o BSC создает условия для изменения стратегии компаниями на основе обучения в реальном времени.
5 - As instituições de ensino superior
Я несколько раз возвращался в Instituições de Ensino Superior - IES não tinham muita, который занимается его системой управления. Управление IES - это все более сложная деятельность, поскольку требования к прибыльности многократно увеличиваются, обеспечивая качество обучения / ученичества и большую гибкость для обеспечения конкурентоспособности перед лицом потребностей, налагаемых рынком.
С появлением новых учебных заведений и с глобализацией экономики или с тем, что некоторые из этих учебных заведений стали более требовательными с точки зрения услуг, которые им предлагаются, как с точки зрения инфраструктуры, так и с точки зрения преподавателей в классе.
Согласно Друкеру (1994), поскольку организации приносят прибыль, они являются агентами человеческих изменений. Ваш продукт - это излеченный пациент, ребенок, который учится, молодой человек, который превращается во взрослого с чувством собственного достоинства, или трансформация жизни, я должен играть определенную роль в сообществе, которому я должен служить; и вызывая социальные изменения. Выполните ряд мероприятий, используя ресурсы, полученные от экономической и социальной системы, или которые, в свою очередь, приведут к достижению «апостериорного» или конечного «продукта» этого процесса: присутствовали люди.
Поскольку IES нужны отдельные люди, общественные, как в прибыльных целях, так и в коммерческих целях, они являются организациями, созданными для того, чтобы приносить пользу обществу. Эти преимущества носят социальный, культурный, экономический, образовательный, технологический и моральный характер. О его существовании можно только почувствовать, если он действительно способствует развитию сообщества.
Они развивают свою деятельность и постоянно взаимодействуют с окружающей средой, а не с тем, что они вставляют, в соответствии с их непрерывностью. Это взаимодействие с другими сущностями и их различными формами или cenário onde veram atuar.
Как и любой другой тип организации, такой как IES, чтобы выжить, вам нужно будет расставить приоритеты в своих интересах, чтобы иметь возможность выполнять условия инвестирования, поддерживать физические условия в кампусе, а также гарантировать обучение двух учителей.
Несмотря на выполнение чрезвычайно важных социальных функций, эти организации, согласно Borges & Silva (2002), мало привлекали внимание профессионалов к применению новых технических и управленческих методов. Помимо деловой активности, эти организации зависят от квалифицированных кадровых ресурсов и материалов.
Модель управления спланирована и эффективна, а Сбалансированная система показателей - это организационная феррамента, которая, как мы видим, все шире используется в Instituições de Ensino Superior в Соединенных Штатах, Европе и Австрии и зарекомендовала себя как чрезвычайно эффективная и не помогает в разработке Стратегическое планирование, поскольку оно не контролирует работу Instituição.
Сбалансированная система показателей оценивает деятельность учреждения с четырех точек зрения относительно традиционной финансовой меры результатов. С момента создания видения учебного заведения, обычно в соответствии с его педагогическим планом, устанавливаются показатели мониторинга эффективности с финансовой точки зрения, два клиента, внутреннее поведение процесса преподавания / обучения и перспективы роста и повышения делать conhecimento. Предоставьте доступную информацию всем соавторам, чтобы они могли вместе решать проблемы с производительностью, используя любую возможную информацию.
5.1 - Missão e Visão
Для измерения эффективности, результативности и качества учреждения Ensino необходимо использовать разные параметры, два из которых используются для измерения этих же показателей в коммерческой, промышленной или государственной компании.
Каждое учреждение Ensino опасается своей собственной ошибки, и, будучи аналогичным образом, каждый из них заявляет о своем собственном и адекватном способе проведения такой оценки. В этом смысле Instituição должен знать, каким вы видите или представляете будущее своих учеников, или что он собирается обучать.
Начиная с миссии и визы, а также всего остального, каждый из ваших двух отделов должен установить свои миссионеры и визы между двумя отдельными сотрудниками, устанавливая сеть обязательств, что делает возможным сбор результатов.
Не принято отказываться от IES и предоставлять продукты, услуги и социальные отчисления в распоряжение сообщества и правительства, удовлетворяя ваши потребности. Именно через миссию определяется, какой комплекс действий он намерен развивать и, следовательно, какие продукты, услуги и социальные взносы будут доступны для компании. Missão выполняет функцию направления и разграничения поля деятельности организационного управления.
Для сбалансированной системы показателей это основная отправная точка, главный фактор успеха ее использования, это часть принципа, согласно которому каждое учреждение должно четко определять свою миссию и свое собственное видение того, как оно будет создано и структурировано. чтобы оправдать ваши ожидания. На рисунке 5 показана эволюция построения модели сбалансированной системы показателей.
На рисунке 5 показана эволюция построения модели BSC.
Посредник делает BSC é posível:
√ разъяснять и переводить на миссионерскую и визуальную работу, начиная с командной работы, трансформируя ее в стратегию учреждения в конкретных стратегических целях;
√ Сообщать и связывать цели и стратегические измерения, которые передаются сотрудникам через бюллетени новостей, доски объявлений и электронную почту;
√ Планировать, ставить цели и согласовывать стратегические инициативы, поскольку цели устанавливаются вместе для достижения целей, общих для пяти лет в прошлом, как обычно, будучи достигнутыми, это позволяет Институту развиваться.
Брессиани, Alt e Massote (2003) говорят, что в этом году мы проводим разбивку целей сверху вниз, мы озабочены определением на каждом этапе с учетом каждой из рассмотренных перспектив: стратегические темы, стратегические цели и четыре индекса, которые Это позволяет измерить выполнение двух задач в отношении планирования на период в соответствии с таблицей ниже.
Таблица 1 - Стратегические темы, цели и индикаторы
| прогноз | Стратегические вопросы | Стратегические цели | Стратегические индикаторы |
|
Финансы |
Финансовое укрепление |
√ Возврат инвестиций √ Использование двух существующих активов
√ Crescimento rentável |
√ ROI√ Рентабельность активов
√ Liquid margem против concorrêm |
|
клиенты |
Чары или покупатель |
√ Поощряйте прием на работу двух стажеров √ Гарантируйте выпускные годы | √ Время ожидания após диплом √ Stagion / aluno часов |
| Processos Operacionais | Дидактическая эффективность | √ Поглощение содержимого √ Исследования волос | √% разрешений с заменой √ Использование библиотечных книг |
|
Inovação Capacidade |
Новые курсы
Переработка учителей |
√ курсы обновления Criação de novos
√ Курсы внутренней переработки |
√ Зачисление на курс √ Скорость регистрации от курса к рынку
√ Частые часы курсов по утилизации |
Фонте: Брессиани, Альт, Массоте (2003)
Или BSC for Bressiani, Alt e Massote (2003) может использоваться для включения критических процессов управления, таких как, например, реализация в учебном подразделении обновляющего дидактико-педагогического плана или плана, который обычно травмирует из-за ломки парадигм.
Ведь КЭС несут большую ответственность за прогресс и развитие цивилизаций. У них есть роль и соответствующие обязательства перед обществом. Это место пропаганды культуры. É um espaço, который способствует раскрытому творчеству. Он должен быть продуктивным и инновационным центром знаний не только для потребления, но и для отдыха, таким образом, чтобы знания генерировали знания, или seja, исследовательскую деятельность, которая является основным компонентом научно-технического обновления.
6 - Система стратегического управления «Balanced Scorecard» в высшем учебном заведении
Для построения BSC Каплан и Нортон (1997) предлагают четыре шага, которые были разработаны правильно, чтобы обеспечить его последовательность. Это следующие шаги:
√ определение архитектуры индикаторов;
√ консенсус по двум стратегическим целям;
√ escolha e подробное описание двух индикаторов
√ Разработка плана внедрения.
Или первый шаг для внедрения сбалансированной системы показателей и определения цели для ее использования. После определения целей необходимо определить перспективы, которые должна использовать организация.
Базовая модель, предложенная Kaplan & Norton (1997), структурирована по четырем точкам зрения, но авторы понимают, что можно включать новые перспективы, если это необходимо. Поэтому, как высшему учебному заведению, рекомендуется начинать с перспективы образования, потому что оно должно быть или его основным направлением.
Определены перспективы, или следующим шагом является определение двух непроцессных участников, таких как: высшее руководство учреждений и отделов для построения двух показателей.
Вся методология BSC зависит от четкого определения промаха. Для определения архитектуры показателей, которые будут использоваться, необходимо определить не только промах, но и видение и стратегии, которые являются ключевыми факторами успеха и его стратегических целей.
Начиная с missão, может быть создана программа по разработке и внедрению новой дидактико-педагогической модели, которая варьируется от разработки содержания до обучения учителей, связанных с подготовкой BSC для сопровождения его реализации.
Или же можно начать работу на наших курсах, с каждым отделом, четко определяя, в рамках ограничений миссии учреждения, в какой сфере их обучения, какой или профиль желательны для них, как su suas компетенций и способностей. Этот контекст определяется как основное профессиональное содержание. Это будет feito reunião, на котором будет обсуждаться все основное содержание общего характера, общее для всех модальностей. Исходя из общего содержания двух профессий, будут изучены общие моменты, и будут изучены учебные планы для каждой специальности и предметов, предназначенных для передачи этого содержания.
Цели, которые должны быть достигнуты для каждой перспективы BSC, будут разработаны на совместной встрече двух отделов общего согласия для разработки стратегического плана внедрения новой модели.
Необходимые инвестиционные вложения, или материалы, которые будут использоваться в классах и лабораториях, или количество классных комнат по выбранным дисциплинам, ресурсы для исследований, согласно Bressiani, Alt, Massote (2003), позволят предвидеть две фиксированные и различные затраты to serem incorridos, na Instituição e nos devidos курсы.
Часть рецепта также должна быть обсуждена с департаментами, предлагая другие источники получения, которые не связаны исключительно с ежемесячными платежами, такие как курсы повышения квалификации и последипломного образования, средние курсы, чрезвычайные ситуации, магистратура, обучение в компаниях, консультации, учебные курсы. партнерские отношения и т. д., которые необходимо обсудить и изучить.
Orçamento da Instituição может быть разработан на основе данных о входах и выходах, и в нем можно быть уверенным, что это будут темы, цели и стратегические индикаторы, которые будут использоваться при каждом развитии BSC.
Это должно быть тщательно обсуждено с точки зрения клиента, у нас есть следующие вмешивающиеся стороны: рынок труда или два предпринимателя, или некоторые из них, если они несут ответственность за корпоративную компанию. Учреждение должно установить процедуры для поддержания своих банков данных в актуальном состоянии по отношению к рынку и наиболее значимым сопутствующим моментам, как пример, приведенный Bressiani, Alt, Massote (2003): возможно, он возникнет из расплывчатых попыток? Ou o grau de retenção? Ou a presença no Кампус рекрутеров компаний?
Или разбивка BSC, наконец, она будет доступна от Учреждения в целом, на уровне или уровне, который для определенного, с возможностью выбора уровня сотрудника в соответствии с должностным лицом или профессором, как показано на рисунке 6.
Рисунок 6 - Разбивка BSC
7 - Заключение
Для разработки BSC необходимо учитывать некоторые предпосылки, и, если нет или нет, мы можем просто стать непрактичными. Гм две заботы и участие высшего руководства, а не процесс разведения и структурирования двух показателей.
Основные цели реализации BSC связаны с тремя факторами: содействие и руководство или установление целей и мер, переведенных из видения и стратегии и адаптированных к каждой определенной перспективе; Достижение консенсуса среди всех участников, может противодействовать, препятствовать или идти на компромисс в выполнении стратегических инициатив; обеспечивают связь между индикаторами производительности или событиями с их векторами производительности, или это значительно облегчает управление собственным построением карты показателей.
Эта методология управления позволяет организации иметь гибкость, требуемую рынком, а также эффективность. Я не использую стратегическую информацию учреждения для принятия правильного решения. Исходя из этой предпосылки, эта работа вносит вклад в структурирование показателей результатов, которые высшее учебное заведение сможет установить для контроля, преобразовывая свои стратегии в меры и стратегические действия.
Ссылки
Borges, A. Silva, TM da. Or custeio ABC применяется в благотворительных учреждениях Энсино. Журнал CCSH 2000. Центр социальных и гуманитарных наук, т. 13. п.1. январь / декабрь 2000 г. Федеральный университет Санта-Мария.
Брессиани, F. ALT. PRC, massote A A. Или использование сбалансированной системы показателей в качестве инструмента для работы в Instituição de Ensino Superior.
Кампос, Дж. А. Сенарио Балансадо: панель показателей для стратегического управления двумя предприятиями. Сан-Паулу: Aquariana, 1998.
Друкер, П.Ф. Администрация полугодовых плавников, принципы и методы. Сан-Паулу: Пионейра, 1994.
Каплан, Р.С. Нортон, Д.П. Стратегия в действии: сбалансированная система показателей. Сан-Паулу: кампус, 1997.
Каплан, Р.С. и Нортон, Д.П. Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления. Рио-де-Жанейро: кампус, 2000.
Kraemer, MEP O сбалансированная система показателей и ее влияние на управленческий учет. Contabilidade Vista и Revista. Минас-Жерайс, н. 3, стр.53-70, dez.2002.
Lopes, FG Balanced Scorecard и ISO 9001: 2000.
Пикорелли, Р. Сбалансированная система показателей: утверждение или компромисс как результативность.
Reis, RV Использование сбалансированной системы показателей для помощи в определении участия двух сотрудников в нашей прибыли или результатах от компаний. Флорианополис. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Федеральный университет Санта-Катарины, Флорианополис.
Роча, Т., Пинто, MGC, Джунтини, Н. Использование сбалансированной системы показателей в качестве инструмента стратегического управления. В. Congresso Brasileiro de Contabilidade, 2000, Гояния. Анаис до XVI Конгресса Бразилейро де Контабилидаде. Гояна: GO, 2000.
Роча, DJA Разработка сбалансированной системы показателей для частного высшего учебного заведения - пример 4 бизнес-единицы Университета Гама. Флорианополис. 2000. Dissertação (магистр производственной инженерии) - Федеральный университет Санта-Катарины, Флорианополис.
