Несмотря на наличие проблем в применении, доктрина «Управление посредством целей», кажется, продолжает жить и процветать пятьдесят лет спустя, преодолевая частые критические замечания в ее адрес. Все мы, особенно в развивающейся экономике знаний и инноваций, должны добиваться результатов в своей профессиональной деятельности, и это то, на что указывает система; систему критикуют за недостатки в применении и отсутствие адаптации к реальности каждой компании, аспекты, которые мы обязательно должны улучшить. Но DpO также критикуют, чтобы оправдать введение новых предложений, иногда трудных для понимания.
Все положительные изменения следует приветствовать, но некоторые системы управления людьми, безусловно, поражают тем, что, не отказываясь от стойкого ярлыка лидерства, как талисман придерживаются формулы «Управление посредством…», возможно, желая унаследовать преимущества, которые для консультантов и бизнес-школ - «Управление по целям». Ну, конечно, и, например, мы разделяем подходящие ценности и практикуем хорошие привычки, но я считаю, что мы ходим в офис каждый день (в общем, на рабочее место), чтобы работать, добиваться бизнес-результатов: не отвергая положительных сторон. постулаты, этот обозреватель считает DpO действительным и действительно спрашивает, как лучше всего его применять.
Конечно, были попытки преодолеть трудности; Но в некоторых случаях, вместо того, чтобы стремиться прояснить новые реалии в компании или дать подсказки для подходящей формулировки целей, инициативы были представлены как новые альтернативные или дополнительные системы: Управление по ценностям (DpV), Управление by Habits (DpH)… Мне, в конце 90-х и после прочтения книги Бланшара, казалось, например, что DpV пришел для облегчения принятия решений, но никоим образом не ставил под сомнение DpO; Однако я не смог интерпретировать DpH, который, похоже, открыто критикует DpO, с различными аргументами, некоторые из которых мне показались ошибочными.
Возможно, вы сможете истолковать DpH: «Задачи DpH (Управление привычками) двояки: определить, какие привычки удобны для людей, и указать пути их достижения. В этом строгом смысле работа состоит из человека, завоевывающего истину о самом себе в своих действиях и, параллельно, полного блага для себя своим поведением: живя правдой о добре, сделанном в каждом действии, и осознание добра, подчиненное истине о собственном бытии ». Это абзац М.А. Алькалы, собранный вместе с другими жемчужинами в книге «Направление через привычки», отредактированной Élogos Knowledge.
В самом деле, мне показалось, что в этой книге я обнаружил не одно заблуждение и, прежде всего, весьма спорные аргументы в критике DpO: «Управление по целям превращает работника в живой инструмент с дифференцированными бонусными схемами, чтобы побудить его нанять до последней капли энергии ». (Поддерживая эту идею, авторы книги Сандра Диас и Мариан Гарсия, консультанты Élogos, сразу добавляют: «Мы не можем не отвергнуть форму правления, которая не рассматривает человека как неотъемлемую часть»). Это, как я уже указывал в другой раз, фраза, переведенная с английского языка (… превращение рабочего в живой инструмент с дифференцированными бонусными схемами, чтобы побудить его потратить последнюю унцию энергии…), написанная в начале 20 века. Эдварда Кэдбери, и что он вообще не мог ссылаться на DpO,система, которая появится несколько десятилетий спустя: она относилась к тейлоризму. (Я пытался получить некоторое разъяснение этого аргумента перед публикацией какой-либо статьи, но не получил его; поэтому я не знаю, является ли это недостатком опыта в этом вопросе или попыткой запутать читателя).
Затем, с одной стороны, мы должны улучшить применение системы, а с другой стороны, внимательно наблюдать за улучшенными решениями, которые нам предлагаются. Каждая организация должна принять ту систему управления, которую она считает наиболее удобной, но я придерживаюсь тех, кто делает ставку на возможности DpO. Будут компании, в которых фигура нового интеллектуального работника, расширение прав и возможностей, профессионализм, инновационная инициатива, развитие человеческого потенциала…, и будут другие, в которых работников будут рассматривать не столько как профессионалов, которые представляют собой ценную активны, но, прежде всего, просто последователи, подчиненные, сотрудники, сотрудники, человеческие ресурсы…
DpO служит профессионализму всех, менеджеров и рабочих, и поэтому может даже рассматриваться некоторыми менеджерами с оговорками (они все еще должны быть) в пользу окружения себя покорными подчиненными; Мы также не должны исключать ложное желание использовать модели лидер-последователь для искусственного взращивания иерархических дистанций там, где существует риск их сокращения. Помня, конечно, что есть превосходные компании, возможно, что лежит в основе определения иерархических отношений в развивающейся экономике знаний, в которой знания необходимы для принятия решений.
Традиционно организации были структурированы с осью власти, но сегодня ориентир, важность которого растет, - это знания, и это в основном принадлежит опытным работникам, которые постоянно учатся и, следовательно, имеют возможность вводить новшества. Это может показаться смелым со стороны этого обозревателя, но я думаю, что менеджерам и работникам 21-го века необходимы новые профили, возможно, за пределами концепции лидер-последователь; и, возможно, также требуется более видимое, то есть более подлинное посвящение. Очевидно, все это подчинено реальности каждой организации…; но давайте вернемся к DpO, если читатель все еще желает присоединиться ко мне.
Опыт 20-го века
Я начал слышать об управлении по целям более 20 лет назад и вскоре осознал сложность формулировки. Тогда я пришел к выводу, что если в конце концов вам придется сделать то, что сказал начальник, и если он продолжит оценивать эффективность по своим критериям, для чего нужен DpO? В первые годы я также, казалось, заметил, что достижение одних целей подвергает опасности другие, и что индивидуальность преобладает над сообществом.
Сначала я был, да, признаюсь, скептиком; и с учетом того, что прошло время, я думаю, что был вполне оправдан: DpO был фальсифицирован, я думаю, в его применении. В компании, где я работал в 80-е годы, мы говорили о SGP (Professional Management System) для обозначения DpO, и я определенно считаю, что эта система привнесла - или была предназначена для этого - профессионализм в иерархических отношениях. Вместо того, чтобы каждый день подчиняться боссу в том, что и даже как, не всегда понимая, почему что-то было сделано, в 90-е годы мы уже лучше соотносили то, что мы делали, с индивидуальными и коллективными результатами. На самом деле система сосуществовала с частым выполнением инструкций босса; но мы уже сделали значительный шаг.
Я хочу настаивать на том, чтобы формулировать цели на основе моего личного опыта. С самого начала, будучи консультантом по обучению, я думал о количественных и качественных результатах: как внести свой вклад в экономическое процветание, коллективную координацию, удовлетворенность клиентов, имидж компании, рабочую среду… Я не знаю Это было только для меня, работника по целям в обучающей консалтинговой компании, чтобы проводить больше или меньше курсов или брать больше или меньше часов на проекты, но делать это, заботясь обо всех этих параллельных результатах, которые должны быть достигнуты. Любопытно, что моим начальникам это не всегда нравилось, они, казалось, оставляли за собой многие задачи, которые я считал дополнительными: способствовать коллективной синергии, инновациям, корпоративному имиджу, рабочей среде…
Параллельно с моей работой консультантом я отвечал за написание в течение пяти лет (я тогда был пером компании) корпоративного информационного бюллетеня из 8 печатных страниц, выходящего раз в два месяца, и я вспоминаю его с удовлетворением, потому что были клиенты, которые звонили мне, чтобы спросить обратные номера (Они их собрали!). Что ж, что я собираюсь делать: при ежегодной оценке результатов мой начальник, касающийся информационного бюллетеня, сказал мне: «это не в счет». Более того, начальник моего босса сказал мне: «Информационный бюллетень бесполезен». Я задавался вопросом, почему они не сказали мне прямо прекратить это делать (возможно, потому, что генеральный директор действительно хотел, чтобы это было сделано, и вряд ли кто-то еще написал…). Из-за этого и других различных нарушений, которые я не буду подробно описывать, я не доверял конкретным людям, но не доверял системе. Система всегда казалась мне ценной, даже если ее неправильно использовали,И, поскольку я люблю писать, я посвящал ему статьи в печатных и электронных журналах, также помня об исключительной фигуре Питера Друкера.
Почему я обобщил свой опыт? Потому что есть количественный и качественный вклад в результаты; и потому, что есть также краткосрочные и долгосрочные цели; и потому, что хорошее отображение целей необходимо, чтобы знать, чего они от вас ждут; и потому, что система не должна нести ответственность за возможное отсутствие целостности тех, кто ее развертывает или использует.
Уроки для 21 века
Недавно я наткнулся на интересную статью кубинского профессора Алексиса Кодина на degerencia.com, которая началась с цитаты Билла Реддина: «DPO - это не что-то старое и вышедшее из моды, как некоторые думают. Остается в полной силе. Но вы должны знать, как применять его и адаптировать к новым условиям… ». Вскоре после этого профессор напомнил нам, что DpO критикуют по трем причинам, о которых я упоминал в начале. Оставляя в стороне то, что уже было сказано о новых моделях, я хочу продолжить размышления о допущении текущих реалий и о формулировании целей. Что касается характеристик развивающейся экономики, я бы выделил:
Информационные и коммуникационные технологии (ИКТ) повсеместно распространены и поддерживают так называемое общество информации и знаний.
Информация из того, что в прошлом была инструментом контроля, превратилась в важный и повседневный сырье в компании.
Мы должны перейти от так называемых компьютерных навыков к индивидуальному и коллективному информационному совершенству (преобразование информации в знания).
Компании организуются в соответствии с потоком знаний, и делают это с намерением принимать правильные решения и решения.
Стоимость компании основывается не только на материальных ценностях, но и на нематериальных активах, таких как ноу-хау или взаимоотношениях, которые она развивает на рынке.
Компания должна вносить свой вклад в социальное обеспечение в соответствии с принципом беспроигрышности.
Размер, имеющий важное значение для экономии на масштабе, иногда становится серьезным препятствием: теперь, чем быстрее рыба ест, тем медленнее.
Интуитивное знание тоже имеет значение, если оно подлинное и согласовано с неявным и явным.
Отношения с клиентами отличаются интерактивностью и даже сложностью.
Менеджеры должны поддерживать его, а не руководить и контролировать работу работников.
Кажется, что традиционная иерархическая власть постепенно уступает место иерархии знания.
Расстояние «мы-они» сокращается, чтобы восстановить статус-кво, и консолидируются истинные полномочия.
Краткосрочная перспектива рассматривается, не упуская из виду ни долгосрочную перспективу, ни неопределенность рынка.
Улучшения и инновации являются постоянным требованием и должны присутствовать в повседневной деятельности и организационной культуре.
Люди превращаются из пассивов в основной актив: умственный работник играет ключевую роль.
Когда организация работает по проектам, создается своего рода внутренний рынок труда, который способствует индивидуальной конкурентоспособности.
Обучение в компании, помимо ориентации на новые задачи и процедуры или использования в качестве товара, должно быть направлено на эффективное развитие человеческого капитала.
Непрерывное обучение включает в себя независимые или самостоятельные инициативы отдельных лиц, помимо формальной организации курсов.
Компания - это живая система: с каждым днем все более важны системная перспектива и необходимость адаптироваться к окружающей среде.
Короче говоря, все это и многое другое формирует новые профили сотрудников и менеджеров и новые отношения между ними; отношения, более внимательные к использованию знаний, чем к эго менеджеров: разумные организации хорошо это знают и действуют соответственно. Кажется, все указывает на то, что менеджеры в большей степени являются министрами иностранных дел, чем министрами внутренних дел, и что опытные рабочие берут на себя большую дозу автономии и ответственности. Менеджеры должны представить свой характерный профиль компетенций (знания, навыки, способности, сильные стороны, способности, отношения, ценности, привычки поведения…), а работники - свои. Опять же вынужден признать, что все это подчинено самой конкретной реальности каждого случая,Но DpO не может игнорировать требования и реалии компаний, занимающихся знаниями и инновациями; DpO исходит из того, что все мы должны знать, чего от нас ждут.
А как насчет противоречивой формулировки целей? DpO не ограничивает нас количественными показателями, как некоторые создатели других моделей хотят, чтобы мы думали: продавать столько, производить столько единиц, выставлять счета за столько часов, привлекать столько новых клиентов… Формулировка допускает цели, достижение которых можно оценить, несмотря на их характер качественные: удовлетворение потребностей клиентов, внедрение инноваций, содействие коллективному взаимодействию, непрерывное обучение, повышение качества жизни в компании, культивирование корпоративных ценностей, распространение полученных знаний, обеспечение долгосрочного… Я помню время, когда я они поставили, как и все мои коллеги, глобальные цели компании;таким образом, работники никогда не могли бы достичь своих целей, если бы определенные менеджеры не сделали этого… Но дело в том, что рабочие не имели никакого влияния на принимаемые решения.
Еще хочу напомнить, что это система: система управления по целям. Вся организация должна соответствовать DpO и реальности компании. Но я не собираюсь приводить вам уже известные сообщения: я бы отослал вас к работам родителей DpO и самых последних экспертов, таких как Билл Реддин и Денис Райан. Не позволяйте консультантам говорить вам, что «управление по целям превращает работника в живой инструмент с дифференцированными бонусными схемами, побуждающими его использовать все до последней капли энергии».
