Представлены основные принципы внедрения Системы управления затратами на качество и оценки (SEGECA) на Comercializadora Escambray с учетом требований Системы управления качеством (QMS) в соответствии с ISO 9000, адаптированной к характеристикам компании. маркетинговой компании и с участием персонала.
качество затраты система-в-торговая компания-Подчеркивается использование затрат на качество в качестве индикаторов процессов улучшения и мотивационного фактора в процессе перехода к СМК в компании. Классификация категорий затрат устанавливается для унификации критериев на уровне компании, что облегчает сравнение между различными проектами, которые компания может реализовать, представляя концептуальную модель для структурирования системы. Цели или идеалы предлагаются в терминах общих затрат на качество в процентах от чистых продаж, а также для распределения процентов по каждой подкатегории. Таким образом, внедрение СМК перестанет рассматриваться как конкурентное преимущество в краткосрочной перспективе, а станет фундаментальным требованием для эффективной, действенной и результативной конкуренции.
1. Введение
Целью внедрения Системы менеджмента качества (СМК) в Компании является разработка системы, которая гарантирует, что товары или услуги, которые она производит, соответствуют требованиям клиентов с минимальными затратами и могут положительно влиять на выполнение проектов клиентов, создание в них достаточной уверенности для выбора услуг организации перед различными вариантами.
Эта цель может быть достигнута за счет минимизации затрат, связанных с отказами или несоответствиями, для которых необходима их правильная идентификация и оценка, чтобы предотвратить их появление.
Выявление и системный и систематический контроль затрат на качество, а также их дифференцированная идентификация по процессам, отделам и рабочим областям - это параметр, позволяющий оценить успешность или неэффективность СМК. Когда человеческий капитал узнает о новом способе рассмотрения затрат и их масштабов, он предрасположен позитивно реагировать и принимать профилактические и корректирующие действия, концентрируя внимание на приоритетных или критических областях в соответствии с этим критерием.
Различные авторы часто определяют затраты на качество следующим образом: «разница между текущими затратами на разработку, производство и маркетинг продукта и минимальными затратами, которые можно было бы получить, если бы была возможность не делать ошибок в процессе. разработка, производство, коммерциализация или использование продукта ».
Видно, что затраты на качество - это очень широкое понятие, поэтому удобно различать и классифицировать различные элементы, из которых они состоят.
Тем не менее, уместно заранее прокомментировать необходимость скоординированной и точной работы, достаточно заблаговременно до этого внедрения, связанной с корректировками, необходимыми в системе финансового учета, чтобы гарантировать выполнение внесенного здесь предложения.
2. Краткое описание торговой компании Escambray.
Осуществляемая деятельность в основном носит технико-коммерческий характер. В нем есть офисы, склады, выставочные залы и другие объекты, которые являются отличным ориентиром для клиентов, дизайнеров и инвесторов; Последние также имеют средства связи с отделом логистики, который имеет высокопрофессиональный персонал, ориентированный на оптимальное использование материалов, оборудования и инструментов для строительства. Основными видами деятельности Warehouse Bases являются обеспечение, хранение и защита ресурсов, которые будут распространяться и коммерциализироваться Территориальными торговыми единицами (UCT).
Comercializadora Escambray представляет собой канал сбыта строительных материалов и других материалов Министерства строительства (MICONS), содействуя инвестиционному процессу страны, коммерциализации интегральных параметров услуг, что представляет собой элемент баланса сроков поставки. инвестициям и конструктивному обслуживанию на даче. Его UCT удобно распределены по всей стране, как показано на Рисунке 1.
Функционирование организации управляется процессами, как показано на рисунке 2. Здесь также обобщается документация, связанная конкретно с каждым процессом.
По этой причине сделанное здесь предложение основано на управлении процессами.
3. Классификация затрат на качество
Общие затраты на качество можно рассматривать как сумму двух категорий: затраты на соответствие или качество и затраты на отказы или некачественные услуги с соответствующими подкатегориями: предотвращение и оценка, а также внутренние и внешние отказы соответственно, такие как как видно на рисунке 4.
Определения, данные разными авторами для различных категорий и подкатегорий затрат на качество, аналогичны, но они являются общими для любого вида деятельности. Поэтому была предпринята попытка адаптировать их к индустрии маркетинга, как показано ниже:
РАСХОДЫ НА СООТВЕТСТВИЕ ИЛИ КАЧЕСТВУ: Это общая цена всех усилий по достижению качества продукта или услуги.
Затраты на предотвращение: это затраты, понесенные при планировании, документировании, внедрении и поддержании системы качества для достижения соответствия требованиям качества.
Затраты на оценку: это затраты, которые возникают при разработке измерений и аудитов процессов, продуктов, компонентов и материалов для установления степени соответствия требованиям качества на этапе, предшествующем доставке продукта потребителю.
РАСХОДЫ НА ОТКАЗЫ ИЛИ НЕКАЧЕСТВО: Это дополнительные затраты, которые возникают из-за несоблюдения требований клиентов и не способствуют предоставлению качественного продукта или услуги. Их можно разделить на затраты, связанные с внутренними и внешними нарушениями качества, в зависимости от момента их обнаружения при доставке продукта покупателю.
Затраты на внутренние отказы: это затраты, понесенные для устранения несоответствия или ошибки, выявленной до того, как клиент получит продукт или услугу, или ее часть.
Затраты на внешние отказы : это все затраты, связанные с ремонтом из-за ошибок или отказов, возникших после доставки продукта или услуги или их части клиенту. Хотя они могут включать в себя те же виды затрат, что и при внутренних сбоях (переделанная работа, дополнительное хранение материалов и др.), Поскольку они обнаруживаются после того, как заказчик вступает во владение продуктами, ошибки на этом этапе имеют место. больше как по экономической ценности, так и по имиджу Компании.
В таблице 1 в сводной форме показан состав каждой из подкатегорий затрат с соответствующими позициями, кодами, назначенными для обработки, типом затрат, которые они производят, местом их применения (P = в процессе и D = в направлении), а также критерии измерения в каждом случае.
Эти затраты должны рассматриваться в период времени, который может быть сопоставимым, например: годовые, ежемесячные затраты или на протяжении всего жизненного цикла всего проекта, выполняемого клиентом, если применимо, или любого другого, определенного ранее.
Если каждую категорию затрат рассматривать отдельно, можно увидеть, что они имеют обратное поведение при повышении уровня качества. Другими словами, затраты на соблюдение требований (предотвращение и оценка) должны увеличиваться, а затраты на отказ должны уменьшаться.
Традиционно и теоретически общие затраты на качество, показанные на рисунке 5, то есть сумма обеих категорий, должны давать оптимальные затраты на качество, сверх которых было бы неудобно инвестировать, что противоречит принципу постоянного совершенствования.
Согласно новому видению, если учесть, что операционные расходы не постоянны и могут снизиться в результате систематических процессов улучшения, проводимых в рамках СМК, можно продолжать инвестировать в качество, поскольку всегда есть возможности для улучшения. Однако авторы разделяют критерий, согласно которому в каждом случае можно определить оптимальную стоимость качества, имея в качестве ограничения модели оптимизации реальную возможность инвестирования в постоянное улучшение.
Для этого необходимо создать систему оценки и мониторинга упомянутых затрат и, в принципе, чтобы процессы улучшения выбирались на основе процессов, которые имеют самые высокие затраты на отказ в различных областях. Конечно, ни в коем случае нельзя игнорировать критерии управленческой команды и концепции, связанные с доступными бюджетами, чтобы гарантировать указанное улучшение.
4. Сбор данных
Каждая статья в каждой подкатегории затрат имеет свои особенности и / или трудности для ее определения в зависимости от ее возможности обнаружения или ее регистрации и учета. Этот критерий, связанный с бухгалтерским учетом, имеет жизненно важное значение.
Пункты подкатегорий предотвращения и оценки, как правило, нелегко обнаружить из-за большого разброса по различным отделам и уровням, а также из-за того, что многие виды деятельности рассматриваются как часть нормальной работы. Последнее делает такую точность действительно важной и в то же время серьезно сложной на протяжении всей реализации.
Для их регистрации могут использоваться отдельные отчеты, такие как тот, который показан на рисунке 6, в качестве примера, где можно указать действия, выполненные в указанную неделю или период, с соответствующими затратами. После того, как каждый работник отправит свои отчеты, их легко отправить в соответствующие счета или центры затрат.
Однако это предложение требует тщательной предварительной подготовки человеческого капитала, чтобы гарантировать его активное и сознательное участие, дисциплину, развитие навыков и рабочих привычек. Попытка имплантации без вышеупомянутых гарантий, связанных с человеческим капиталом, в большинстве случаев приводит к «iso facto» отвержению этой идеи.
В свою очередь, затраты на внешние отказы немного сложнее обнаружить, но их легко назначить, поскольку они могут быть зарегистрированы в центре затрат, который открывается после начала отношений с клиентом или поставщиком. Важно установить методы и процедуры работы, которые облегчают выявление затрат из-за внешних сбоев.
Большая трудность также возникает из-за внутренних сбоев, которые возникают не исключительно при прямом предоставлении обслуживания клиентов, а в самой концепции и планировании логистики, связанной с предоставлением того же самого и внутренним функционированием организации, но также полученный из физического продукта, поставляемого клиенту и принятого компанией от поставщиков, который может не соответствовать ее ожиданиям, независимо от связанных причин. В то же время, из-за большого количества действий и входов, возникающих при коммерческом управлении, в широком его спектре, связанном с концепцией. Поэтому предлагается индивидуально оценивать затраты, связанные с несоответствиями, в соответствии с внедренной Системой качества, как показано на диаграмме на Рисунке 7.
Эта система основана на управлении Контрольными списками для каждого сектора или подразделения и по элементам, в которых элементы Прием (из предыдущих элементов или которые должны быть выполнены перед запуском задачи), Выполнение (собственное деятельности) и Доставка (которую необходимо соблюдать в последующих пунктах).
Если какой-либо из элементов не соответствует ранее определенным спецификациям или допускам, заполняется Отчет о несоответствии (который обычно помещается на обратной стороне Контрольного списка). Эти отчеты должны периодически проверяться представителем Управления системы менеджмента качества (RDSGC) и директором, и, когда это необходимо, отчеты о корректирующих и предупреждающих действиях составляются каждым руководителем процесса. Кроме того, необходимо оценить затраты, связанные с несоответствиями, которые также необходимо зарегистрировать.
В отделах и на рабочих участках каждый сотрудник будет нести ответственность за предоставление своего отчета о затратах в указанное время, связанное с качеством, своему непосредственному руководителю, а это - руководителям процессов, которые должны их просмотреть и передать в Управление процессами или Представитель Дирекции системы менеджмента качества по обработке.
В Территориальных Маркетинговых Подразделениях (UCT) Escambray контроль отчетов и стоимостная оценка несоответствий и работа этой части Системы качества являются обязанностью директоров и руководителей каждого Процесса. RDSGC каждого UCT и центрального офиса будет нести ответственность за обработку и отправку информации директору.
5. Обработка, запись и анализ информации.
После сбора данных их необходимо обработать, чтобы получить по крайней мере следующие отчеты:
Отчет о несоответствии процессов.
Для каждого возникающего несоответствия должна существовать запись, содержащая:
- Площадь, отдел, управление, производственные затраты на рабочую силу Затраты на материалы и расходные материалы Затраты на машины и оборудование Затраты на повторную проверку и переделку Затраты, связанные с планированием
Эти отчеты анализируются RDSGC и резюмируются в квартальных отчетах, которые должны представляться и анализироваться руководством на заседаниях Наблюдательного совета. (CRD) в соответствии с Тематическим планом.
Ежеквартальный отчет по процессам.
В обязанности руководителя процесса (JP) каждого UCT входит проведение ежеквартального собрания, которое позволяет получить и уточнить всю информацию, необходимую для представления отчета, который содержит как минимум:
- Общее количество обнаруженных несоответствий Количество несоответствий, произведенных по областям Причины Корректирующие действия Статус несоответствий Сводка затрат по подкатегориям
Вы должны ежеквартально отправлять копию этого отчета в Управление процессов и RDSGC.
RDSGC должен подготовить отчет для директора UCT и RDSGC центрального офиса, в зависимости от обстоятельств, с указанием:
- Количество и распределение несоответствий Общие затраты по подкатегориям Относительный процент каждой подкатегории
Отчет на уровне компании.
JP отвечает за сбор информации из всех областей своего процесса, а RDSGC - за все процессы, подготавливая в каждом случае отчет, содержащий по каждой области и процессу, в зависимости от обстоятельств:
- Общие затраты по подкатегориям Процент относительно каждой подкатегории Сравнение процессов (общие затраты на качество / чистые продажи) Распределение общих затрат предприятия по отношению к идеалу
Обработка этих отчетов будет осуществляться предпочтительно в цифровом формате методами, установленными Управлением процессов.
Эта информация будет оценена, рассмотрена и подписана Директором соответствующего UCT, который вместе со своим представителем по качеству будет нести ответственность за ее ежеквартальную доставку в центральный офис для обработки, анализа, регистрации, оценки и предложения новых действий. корректирующие и профилактические, если это будет сочтено необходимым.
Во всех случаях, как и в случае с Системой качества в целом, приверженность и честность задействованного персонала необходимы для объективной оценки работы предлагаемой системы, выходящей за рамки точности полученных данных.
Не менее важно внедрение системы оценки затрат на качество, прежде всего потому, что они большие, очень большие. Основная цель, очевидно, состоит в том, чтобы уменьшить относительную долю общих затрат на качество по отношению к эксплуатационным расходам (или чистым продажам). Некоторые авторы согласны с тем, что для любой отрасли в целом эти средние процентные значения варьируются от 10 до 20%, в то время как другие предполагают от 20 до 40% чистых продаж. В ходе исследования, проведенного в различных строительных проектах в США, было установлено, что общие затраты на качество в среднем колеблются около 12% от стоимости изученных проектов.
Во-вторых, 95% затрат на качество обычно связаны с оценкой стоимости и дефектами. Эти расходы очень мало увеличивают стоимость продукта или услуги; по крайней мере, можно считать, что за счет дефектов можно избежать. Снижение стоимости дефектов за счет устранения причин несоответствия также может привести к существенному снижению затрат на оценку.
В-третьих, ненужные затраты, которых можно избежать, удорожают товары и услуги. Это, в свою очередь, влияет на конкурентоспособность и, в конечном итоге, на заработную плату и уровень жизни.
В-четвертых, очевидно, что затраты и экономика многих видов деятельности, связанных с качеством, включая инвестиции в профилактические и оценочные мероприятия, неизвестны компаниям, несмотря на то, что такие затраты значительны и что значительную часть из них можно избежать.
В первую очередь, может быть целесообразно принять в качестве идеального процента от общих затрат на качество 20% чистых продаж с учетом специфики деятельности Comercializadora Escambray.
Кроме того, следует измерить процентное соотношение по каждой подкатегории затрат и предложить конкретные действия (в основном профилактические) для минимизации затрат на отказы и оценку, чтобы приблизиться к идеальному распределению, которое показано на рисунке 8.
В свою очередь, результаты, полученные с течением времени, должны быть нанесены на график, как показано на рисунке 9, чтобы проверить их эволюцию и объективно визуализировать процесс внедрения QMS. Кроме того, можно спрогнозировать приблизительный момент, с которого начнут ощущаться выгоды от внедрения СМК.
6. Выводы
- Повышение качества может снизить затраты, но отдельные усилия по снижению затрат редко могут улучшить качество. То, что не измеряется, не может быть улучшено; Поэтому необходимо создать Систему мониторинга и контроля затрат на качество, которая служит параметром эффективности процесса внедрения СМК. Необходимо разработать Консультационное руководство для персонала, чтобы определить, уточнить и стандартизировать Во всей Компании классификация различных затрат, их измерение и способ их обработки. Аналогичным образом, система для сбора и обработки данных должна быть заранее предоставлена, пытаясь воспользоваться возможностями, предоставляемыми некоторыми обычными компьютерными программами. в настоящее время Для успешного внедрения системы затрат,Подчеркивается необходимость зрелой системы качества с обученным, мотивированным и преданным делу персоналом, который не только участвует, но и может принимать участие. Наконец, несколько авторов соглашаются, что затраты на качество являются лучшими и наиболее всеобъемлющими. параметр производительности для измерения процесса внедрения СМК, а также для выбора процессов улучшения.
