Задача эффективной работы и достижения совершенства в бизнесе в текущих условиях требует от компаний использования необходимых инструментов, чтобы успешно справиться с нестабильностью во все более нестабильной среде.
В течение последнего десятилетия произошел глубокий процесс изменений, который затронул структуры, в которых создавались компании, которые, таким образом, приобрели физическую и концептуальную конфигурацию, значительно отличающуюся от традиционной.
Чтобы соответствовать информационным требованиям, которые сейчас начинают провозглашаться, для принятия правильных решений традиционные системы управленческого учета устарели.
В этом документе утверждается необходимость реструктуризации существующих систем в гостиничных объектах, предлагая в качестве альтернативы систему затрат на основе деятельности. Чтобы создать всеобъемлющую систему, она взаимосвязана с различными процедурами и инструментами управления с использованием философии процессного подхода, что приводит к систематическому преобразованию информации в действия.
Ключевые слова: процессы, потоки, действия и драйверы затрат.
ВВЕДЕНИЕ
Изучение системы ABC в сервисных объектах, особенно в существующих приложениях в гостиничном секторе на универсальном уровне, является фундаментальной целью этой работы, поскольку они будут служить справочным материалом для проектного предложения самой системы.
Предлагаемые цели:
- Охарактеризуйте ABC в сервисные компании Представить характеристики гостиничного сектора Оценка стоимости системы в гостиничной индустрии изучить основные существующие приложения ABC в гостиничной индустрии дизайна предложение о ABC системы в гостиничном секторе.
РАЗРАБОТКА
- Система ABC в сервисных компаниях
1.1 Характеристика сферы услуг
Концепция сервиса эволюционировала с включением существенных элементов, где стандарты ISO уже предлагают результаты, полученные в результате деятельности, которая поддерживается, по крайней мере, интересом двух человек в предоставлении услуги одному из них.
Система ABC появилась в промышленных компаниях, но сегодня есть много обслуживающих организаций, которые внедряют эту калькуляцию с получением выгодных выгод.
Понятно, что из-за типа сектора в промышленных компаниях в первую очередь преобладали потребности в измерении затрат, поэтому у них уже были системы затрат, которые устарели из-за изменений в продуктах, клиентах и бизнес-процессах, вносящих искажения в принятие решения.
Компании обоих типов ставят своей основной целью в своих стратегиях обслуживание клиентов, однако между ними есть отличительные характеристики, как показано на следующем графике:
Схема 1. Представление процесса в секторах.
Часто результаты в обслуживающей компании имеют определенную степень субъективности, например: качество обслуживания, актуальность информации или степень удовлетворения, но, как и в производственных компаниях, результаты возможны благодаря серии действий, которые сделаны, которые стоят денег. С другой стороны, обычно это совпадает с тем, что продукт потребляется в момент его производства, он действует на самого клиента, который рассматривается как «вход» для преобразования в продукт с добавленной стоимостью в конце процесса предоставления услуги. "выезд". Таким образом, полученный продукт является тем же самым, то есть клиентом, которому добавленная стоимость была предоставлена с помощью определенного предоставления услуг, в отличие от производственных компаний, где исходные данные претерпевает определенные преобразования в производственном цикле.
Однако стоит отметить, что существует множество процессов, которые имеют последовательность действий нематериального характера, что затрудняет расчет их затрат. Другой аспект - это система управления операциями, которая с точки зрения бухгалтерского учета становится более сложной из-за разнообразия видов деятельности, и, в свою очередь, поскольку они обычно не повторяются, становится обременительным установить серию стандартных правил для измерения управление операциями (например, в ресторане два запроса на одно и то же блюдо, но при предоставлении услуги его качество может отличаться от одного клиента к другому).
Если типы запасов анализируются, невозможно иметь накопленные запасы выполненных работ или оказанных услуг в секторе услуг, высокозатратные запасы в производственном секторе.
При проведении анализа качества более объективно проводить его в производственных компаниях с самого начала процесса, потому что в сервисных компаниях иногда невозможно оценить качество до момента оказания услуги. и даже оценки обычно субъективны, поскольку объекты могут иметь все предусмотренные инфраструктурные условия, но поведение человеческого капитала является ключевым фактором в удовлетворении пользователя предоставляемыми услугами.
Однако существующие условия в большинстве сервисных компаний были разными, в основном из-за нехватки конкурирующих рынков, на которых не было большого спроса на информацию о стоимости продуктов, клиентов и процессов, поэтому они десятилетиями работали без систем. затраты (ситуация, которая не была такой же с точки зрения финансового учета), хотя они действительно нуждались в оперативном контроле, установлении бюджетов (довольно жестких) для отдела или центра ответственности, сравнении фактических результатов с теми, что заложены в бюджет.
Большинство традиционных систем посвящают значительную часть своих усилий оценке акций, что, учитывая неосязаемость (услуги нельзя увидеть, попробовать, пощупать, услышать или понюхать до того, как они будут приобретены); неотделимость (они производятся и потребляются одновременно), изменчивость (их качество зависит от поставщика и от того, сколько, где и как это делается) и скоропортящийся характер услуги (их нельзя транспортировать или хранить для дальнейшего использования или продажи). удобнее. Хотя технический прогресс приводит к изменениям в поведении элементов затрат, в этом секторе влияние на структуру персонала иное, поскольку присутствие человека является активной сущностью в процессах,Это приводит к улучшению управления персоналом и поиску более адекватных систем для контроля их деятельности, тем более что клиент платит и должен осознавать добавленную стоимость.
В этом процессе выделяется сервисный треугольник, который представляет отношения между стратегией, людьми, системой и клиентами в организации, где клиент является центром всех решений и действий из-за специфические характеристики отрасли. Дизайн пакета услуг устанавливает наиболее подходящую комбинацию, основанную на ожиданиях клиентов в отношении материальных и нематериальных атрибутов. Этот пакет может быть: уникальным (полная настройка, клиент определяет, как, что и где будет предоставлять услугу); выборочный (значительная настройка: хотя различные части пакета услуг стандартизированы, заказчик по-прежнему может выбирать из большого количества вариантов); ограничено (ограниченная настройка,Большая часть пакета услуг стандартизирована таким образом, что клиент может выбирать между несколькими вариантами) и универсальным (небольшая настройка или ее отсутствие).
Типы атрибутов могут быть: вспомогательные ресурсы (необходимые физические ресурсы), товары обслуживания (дополнительные физические ресурсы); явные услуги (основные или внутренние характеристики услуги) и неявные услуги (внешние характеристики услуги или психологические преимущества). Кроме того, конструкция системы снабжения позволяет выбирать физические элементы и рабочую силу, которые используются для оказания услуги, способы, которыми потребители видят атрибуты: переоцененный атрибут или отдельный атрибут с минимальными пределами (первостепенное значение придается к атрибуту, в то время как другие удовлетворяют по крайней мере требуемому минимуму) и сбалансированному среднему значению атрибутов, то есть они компенсируют. За последние два десятилетияКонкурентная среда для большинства сервисных компаний стала такой же сложной и требовательной, как и для промышленных компаний, требующей актуальной информации для повышения качества и эффективности выполняемой ими деятельности по совершенствованию своих процессов и большей ясности в отношении затрат и прибыльность ваших продуктов, услуг и клиентов.
Каждый производственный или сервисный процесс состоит из разных ресурсов. На общем уровне анализа их можно разделить на рабочую силу, рабочие средства и рабочие объекты. Другие авторы конкретизируют или дополнительно уточняют эти общие элементы, пока они не будут подробно описаны в так называемых «7 M », терминов, определенных на английском языке: материал (материалы и сырье); люди (рабочая сила или люди; машина (оборудование); менеджмент (менеджмент или управленческая деятельность); деньги (финансирование) и маркетинг (маркетинг или маркетинговая деятельность).
Кроме того, в последнее время из-за своей важности информация рассматривается как ресурс, считая ее наиболее важным ресурсом производственной или обслуживающей системы, с той разницей, что этот ресурс исчерпан, а информация обогащается. Само по себе существование этих ресурсов не означает, что система может работать и обеспечивать результаты, требуемые средой. Для исследования организации производства и оказания услуг предполагается, что она выражается как система методов, процедур и мер, основанная на существующей технологии, позволяющая рационально и гармонично сочетать элементы процесса во времени. и пространство, чтобы поддерживать отношения с окружающей средой и выполнять задачи, порожденные потребностями клиентов, работающих в этом сегменте рынка,к которому компания направлена или добавлена для достижения улучшения, направленного на комплексное улучшение системы.
Организация не должна ограничиваться аспектом трансформации, поскольку это тесно связано с вводом ресурсов и выводом результатов, поэтому существует связь между системой и средой с точки зрения использования того, что необходимо, и, следовательно,, связи устанавливаются с поставщиками таким же образом, как результаты, предоставляемые системой, тесно связаны с потребителями, и отношения с ними не заканчиваются актом продажи-взыскания клиенту в рыночном сегменте до тех пор, пока наем этого клиента в качестве постоянного потребителя продуктов, предлагаемых системой; с последующим послепродажным обслуживанием, включая необходимую обратную связь для улучшения продукта.
В целом, согласно Каплану и Куперу (1999), сервисные компании идеально подходят для применения системы ABC даже больше, чем промышленные компании. Во-первых, потому что для осуществления деятельности в краткосрочной перспективе необходимо иметь запас необходимых ресурсов без больших колебаний; фактически их затраты, как правило, косвенные и кажутся фиксированными; У них есть от небольшого количества прямых материалов до их полного отсутствия, и большинство их сотрудников оказывают косвенную и непрямую поддержку службам и клиентам, не имея адекватных справочных данных для измерения этих затрат.
Эксплуатационная обратная связь предоставляет данные о расходах, понесенных в каждом из своих организационных единиц, а также другие меры производительности, такие как качество и время отклика. С другой стороны, анализ процесса от начала до конца с точки зрения ABC подчеркивает стоимость предоставления базовых услуг клиентам, аспект, который не достигается в детализированных системах по статьям затрат, которые обрабатывают информацию только на уровне центра. ответственность и стоимость.
Построение модели ABC практически идентично для обоих типов компаний, поскольку им необходимо увязать стоимость поставляемых ресурсов с доходом, полученным от продуктов и отдельных клиентов, которые используют эти ресурсы.
Риполл и Тамарит (1996), провели поиск и анализ статей ABC в англо-саксонских странах в журналах с наибольшим тиражом в англоязычных странах. Результат в области эмпирических исследований, число 8 представляет услуги (телекоммуникации, больницы, финансовые услуги, страхование, консалтинг и общие)., Чтобы применить ABC на практике в сервисных компаниях, необходимо принять как минимум два важных решения:
- решить, будет ли система работать независимо от остальных систем, генерирующих информацию в компании, или будет интегрирована с ними. Решите, все ли сотрудники с самого начала задействованы в системе, даже если первоначальная стоимость инвестиций составляет увеличение. Следует иметь в виду, что это решение будет стратегически важным для получения актуальной информации, которая позволит сформировать видение ее работы, чтобы использовать ее в качестве поддержки в процессе принятия решений, как на глобальном уровне компании, так и на ее уровне. желаемый уровень.
Практика показала, что знание стоимости деятельности, бизнес-процессов, продуктов и клиентов имеет важное значение для принятия решений, связанных с управлением продуктами и обслуживанием клиентов (могут быть сегменты рынка), цепочкой создания стоимости в поставке. обслуживания клиентов, а также подготовка операционного и финансового бюджетов предприятия. Эти факторы являются ключом к успеху отрасли. В частности, объектом исследования является туристический сектор Кубы, поэтому некоторые его характеристики будут проанализированы в следующем разделе.
1.2. Гостиничный сектор
Туризм считается многоотраслевым видом деятельности, который требует согласования различных производственных сфер, таких как сельское хозяйство, строительство, производство, а также государственного и частного секторов для предоставления товаров и услуг, используемых туристами. Эта деятельность не имеет четко определенных ограничений или материального продукта, как объяснено выше, но представляет собой производство услуг, которое варьируется в зависимости от страны, поскольку окружающая среда, обычаи, климат, среди прочего, влияют на ее развитие.
Говорят, 27 октября 1492 года адмирал Христофор Колумб прибыл на Кубу, на северо-восточном побережье страны, и, ослепленный ее красотой, воскликнул: «Это самая красивая земля, которую видели человеческие глаза!» И это стало, по сути, первым туроператор на острове. Несомненно, Куба, как туристическое назначение, имеет ряд наследственных признаков, которые составляют богатое историческое и культурное наследие, которые представляют собой важную отправную точку для развития туризма. Его природные красоты (пляжи, подводные аттракционы, загородные и горные пейзажи, экологические заповедники, все еще намного ниже его устойчивой способности к эксплуатации), а также его климат - лишь часть из них, которые дополняются его местоположением и легкий доступ по воздуху и по морю.
В это богатство достопримечательностей страны почти за сорок шесть лет Революции были включены важные элементы: образованное, культурное и поддерживающее население, высокий уровень здоровья на уровне стран первого мира, признанный престиж спортивной державы, безопасный социальный климат. и желание сохранить окружающую среду. Точно так же инфраструктура, созданная на автомагистралях, в аэропортах, электрических и коммуникационных сетях, включает в себя еще одну группу достопримечательностей, которые улучшают кубинский туристический продукт.
Эта группа неоспоримых унаследованных преимуществ дополнена элементами экономической политики и механизмами государственной поддержки. Это позволило использовать эти преимущества и укрепить позицию сектора на международном рынке, особенно в Карибском регионе, где он уже занимает второе место по величине туристического направления.
Развитие национального туризма на Кубе проходило через разные периоды, которые можно сгруппировать в три основных этапа: до 1959 года, с того года до середины 1970-х годов и с того времени до настоящего времени.
В развитии туризма гостиница является основной коммерческой единицей. Леони Ризс (1982)что это единственная единица технической базы туристического материала. Это сочетание основных и дополнительных услуг, предлагающее в маркетинге целостную и осязаемую концепцию продукта с брендом, продуктом и имиджем, а также возможности взаимодействия с другими элементами окружающей среды.
Международная классификация гостиничных заведений по Латтину (1975), можно сгруппировать следующим образом:
- В соответствии с его категорией: Роскошный отель (5 звезд), Первый отель «А» (4 звезды), Первый отель «В» (3 звезды), Второй отель (2 звезды) и Третий отель (1 звезда). В зависимости от использования, для которого он предназначен: коммерческий или транзитный отель, отель для отдыха, жилой отель и мотель или мотель.
Для развития общей деятельности отеля требуется наличие группы отделов, которые влияют на его эффективность в его работе, требуя адекватного взаимодействия, сотрудничества и координации таким образом, чтобы гарантировать работу в форме система. Неудача любого отдела или любого человека в отделе означает неудовлетворительное обслуживание и недовольный клиент.
Эта потребность в индивидуальном и межотраслевом сотрудничестве еще больше увеличивает неизбежность понимания человеческого фактора не только с точки зрения потребителя, но и с точки зрения сотрудника. Никакая другая отрасль не требует такой степени совместных усилий. Владелец отеля не может следовать тенденции механизации всех своих операций и функций, поскольку его действительно персональные услуги нельзя механизировать или автоматизировать. Конечно, не все должности обеспечивают контакты с гостями, но те, которые обеспечивают сотрудникам отношения с людьми из всех слоев общества. Каждый человек, который входит в отель, предложит сотрудникам возможность узнать что-то о человеческой природе и о проблемах предоставления услуг, которые улучшат пребывание гостя в отеле.Гостиничная индустрия предлагает работнику не только ответственность за свой продукт, но и дополнительное удовлетворение от проверки удовлетворенности клиентов.
Гостиничная компания отличается большим объемом косвенных затрат, мотивированных различными факторами, среди которых выделяются крупные инвестиции в основной капитал, что влечет за собой высокие затраты на амортизацию, безопасность, обслуживание оборудования, страхование; влияние конкурентной среды, которая вызывает высокие затраты на рекламу и продвижение, необходимые для того, чтобы оставаться на рынке, и другие, связанные с широким спектром вспомогательных услуг, которые представляют собой виды деятельности, которые создаются в рамках цепочки создания стоимости, являются устаревшими и произвольными методами контроль и распределение косвенных затрат, используемых в настоящее время в большинстве гостиничных сетей, с помощью имеющейся у них системы.
Большинство отелей имеют систему учета (единая система) и интегрированные системы (компьютерные системы, такие как Interhotel 2000 и SIHOT), которые позволяют работать.
Изучение их целей, концепций, которые они используют, и характеристик, позволяет определить их основные преимущества и ограничения в связи с потребностями и требованиями современной гостиничной индустрии, которые показаны ниже:
Таблица 1. Преимущества и недостатки действующих систем в отелях
Только за счет полной интеграции затрат на основе мощности они смогут измерять и управлять своими структурами затрат, предложениями услуг и отношениями с клиентами, требуя различных систем для оперативного контроля, а также для измерения затрат и производительности. рентабельность услуг и клиентов.
Сама потребность в изменениях уже была в некоторой степени продемонстрирована в некоторых исследованиях, посвященных гостиничному бизнесу, некоторые из которых подробно рассматриваются Санчесом и Рокафортом (2002)., поэтому он будет отмечен в некоторых элементах ввиду их важности в качестве основы для данного исследования. Их можно сгруппировать в две группы:
- Вклады были сосредоточены на анализе выгод на каждого клиента: Данн и Брукс (1990); Нордлинг и Уиллер (1992); Noone (1996) и Noone and Griffin (1997). Взносы, ориентированные на расчет затрат: Rubio (1995); Бертс и Кок (1995); Илич (2000); Берджесс и Брайант (2001); Санчес и Рокафорт (2002) и Гарби (2002).
Некоторые критерии для упомянутых приложений представлены ниже:
Таблица 2. Критерии по существующим взносам в гостиничном секторе
Объяснение Этап № Ι: Расположение процессов
Этот этап разработан для выбора процессов отеля, определения подпроцессов, которые его составляют, и задействованных действий, с учетом следующих этапов, шагов и задач:
Этап №-1: Предварительный анализ разработки процесса Шаг №-1.1: Формирование команды и планирование проекта
Задача № Ι-1.1.1: Сформировать междисциплинарную рабочую команду
Включает в себя формирование междисциплинарной рабочей группы (подбор команды из экспертного совета)., используя Экспертный метод, описанный Goicoechea (1982) и Санчес (1984)), состоящий не более чем из семи человек (Trischler, 1998; Amozarrain, 1999, Zaratiegui, 1999), которые должны знать системы и инструменты управления; рассчитывать на присутствие внешнего эксперта и назначить координатора проекта.
Для отбора экспертов используется так называемый коэффициент конкуренции (K), который рассчитывается следующим образом: K = (Kc + Ka) / 2, где:
Kc: коэффициент знания или информации, которую эксперт имеет о проблеме.
Ka: коэффициент аргументации или обоснования критериев для каждого эксперта.
Оба коэффициента в основном рассчитываются на основе оценки самого эксперта, хотя это может быть сделано на основе критериев членов группы потенциальных экспертов или их непосредственного руководителя.
Коэффициент компетентности (K) эксперта определяется путем усреднения баллов, соответствующих каждой из частей анкеты, и должен находиться в диапазоне:
0,7 ≤ K≤1 , с целью тщательного отбора профессионалов, которые оцениваются как эксперты.
Число экспертов, которые будут выбраны, должно быть ≤ α * п согласно Санчесу (1984), где: & alpha; - число между 0,7 и 1, приставкой исследователем п - элементами, которые характеризуют определенный объект исследования
Учитывая переменную степень осведомленности потенциальных экспертов об элементах объекта исследования, предлагается следующая классификация значения α :
Таблица 3. Определение α
Источник: самодельный
Для определения K применяется опросник компетентности эксперта, который является чрезвычайно полезным инструментом, особенно когда требуется собрать информацию об опыте и знаниях группы людей, имеющих отношение к объекту исследования.
После применения анкеты ее структура позволяет собирать информацию для определения K в два этапа. Первый (Kc) предлагает оценить характеристики, которые идентифицируют эксперта, а присвоенная оценка получается с помощью метода иерархического аналитического процесса. На втором этапе (Ka) оценка проводится в отношении источников, которые вносят вклад в знания эксперта, которые подтверждают его состояние специалиста по предмету. В этом случае значения, присвоенные каждому из источников, количественно оцениваются с применением метода функций, согласно Гарсиа и Куэтара (1996)., Собранная информация обрабатывается с помощью экспертного модуля с использованием программного обеспечения Decisoft (2000).а коэффициент компетентности K эксперта определяется путем усреднения баллов, соответствующих каждой из частей анкеты. Задача № Ι-1.1.2: Составить график работы
Он состоит из определения рабочего графика, в котором присутствует цель каждого сеанса, оценки степени прогресса проекта, выявления трудностей, предложений по решениям и руководящих принципов непрерывности расследования.
Шаг № Ι-1.2: Определение потенциальных гостиничных процессов и видов деятельности
На этом этапе он будет собран с помощью мозгового штурма., список всех процессов и действий, выполняемых в отеле, с учетом того, что: имя, присвоенное каждому процессу, должно быть простым и репрезентативным для концепций и действий, включенных в него, все выполняемые действия должны быть включены в некоторые из перечисленных процессов, и рекомендуется, чтобы количество процессов составляло от 10 до 25 в зависимости от типа компании (Trischler, 1998; Amozarrain, 1999). Чтобы облегчить разработку этого этапа, используется анкета по задействованным процессам и действиям. Кроме того, составляется глоссарий терминов, специфичных для данного сектора, чтобы облегчить понимание анализа предлагаемой системы.
Шаг № Ι-1.3: Приоритезация процессов
Задача №-1.3.1: Определение гостиничных процессов
После того, как список процессов компании был составлен командой проекта, он должен быть представлен Совету директоров для рассмотрения и утверждения. Впоследствии, чтобы проверить согласие между участниками и выбрать процессы, Метод коэффициентов Кендалла . В случае совпадения проверяется, случайно это или нет, с помощью теста гипотезы хи-квадрат. Задача № Ι-1.3.2: Выбор операционных, стратегических и вспомогательных процессов
Очевидно, что все процессы, возникшие в результате выполнения предыдущей задачи, составляют соответствующие процессы.гостиницы. Однако с целью проведения более подробного анализа с точки зрения системыпредлагается отнести их к приоритетным процессам (операционные процессы) и во вторичных процессах (стратегические процессы И поддержка), ранее принятая родовая классификация.
Использование техники абстракции: поиск характеристикЕго можно идентифицировать по характеристикам каждого процесса и понятиям этой классификации, выявлению в них каждого процесса, поскольку позволяет различать общие и частные характеристики объекта, факта или явления; различать его основные характеристики и устанавливать отношения между ними, целым и частями.
Задача № Ι-1.3.3: Связь процессов со стратегическими целями
Рекомендуется применять матрицу стратегических целей / воздействия на клиентов и процессы (Amozarrain, 1999).
Команда проекта должна провести оценку, взяв за основу расчет воздействия на процесс и воздействия на клиента.
После того, как общие баллы для процессов были подсчитаны, взяв за основу самые высокие баллы, они должны совпадать с рабочими процессами или ключами, выбранными в предыдущей задаче, поскольку вторичные процессы будут сгруппированы вокруг приоритетных., Дизайн или перепроектирование всех процессов (один за другим) будут выполняться, начиная в порядке убывания, которые будут включены в следующий интервал, основанный на Nogueira (2002).:
V med I * R max * NO ≤ TP ≤ V max I * R max * NO где:
НЕТ: количество стратегических целей.
TP: общая оценка процесса.
V med I: среднее значение воздействия на процесс.
V max I: максимальное значение удара в процессе.
R max: максимальное влияние на клиента.
Шаг № Ι-1.4: Назначьте лицо, ответственное за процесс
После того, как процессы были отобраны в соответствии с классификацией, команда проекта назначает ответственного за каждый из них, делегируя этим людям разработку последующих этапов и, следовательно, успех проекта. Этап Ι-2: Дизайн или стратегическая переработка процессов
Шаг Ι-2.1: Состав рабочей группы
Лицо, отвечающее за процесс, будет отвечать за отбор тех людей, которые, по их мнению, могут внести больший вклад в разработку или стратегическое изменение процесса, принимая во внимание их опыт в включенных мероприятиях, творческие и новаторские способности и наличие как минимум одного человека для каждого. один из отделов, осуществляющих деятельность в процессе. Рекомендуется включить кого-то, кто не входит в управление процессом, который действует как фасилитатор, имеет подготовку по этому вопросу и владеет инструментами групповой работы.
Шаг Ι-2.2: Обозначьте процесс и потоки
Для управления процессами необходимо выполнить более детальное развертывание, включающее следующие задачи:
Задача № Ι-2.2.1: Подготовка технического паспорта процессов
Подготовка технического листа включает элементы процесса, которые упомянуты ниже: имя, ответственное лицо, тип процесса, цель, задачи, поставщики, клиенты, входы, выходы, другие вовлеченные заинтересованные стороны, содержание процесса, начало и конец процесса. связанный процесс, потоки, процессы и потоки.
Задача № Ι-2.2.2: Определение резьбы
В тех процессах, которые для достижения своей цели должны выполнять несколько действий с разными целями, с точки зрения анализа более удобно разделить процессы на четко определенные части, чтобы изолировать проблемы, которые могут возникнуть, и обеспечить индивидуальное решение в рамках одного и того же обработать.
Очень важно определить объем изучаемого бизнес-процесса и его взаимосвязь с другими процессами, которые организация использует для планирования, выполнения, анализа и адаптации своего поведения (циклы PDCA)., чтобы все согласились с тем, что нужно сделать. Для выполнения этой задачи рекомендуется использовать методику METAPLAN., Amozarrain (1999).
Задача № Ι-2.2.3: Рационализация действий в каждом процессе и подпроцессе
Взяв за основу первоначальный вопросник по процессам и деятельности, подготовленный на этапе № I-1.2, предлагается анкета для описания действий в процессах, и проводятся постоянные интервью с сотрудниками, чтобы определить, какие действия задействованы. будут оплачиваться в процессе. Логично, что основная цель состоит в том, чтобы иметь возможность сгруппировать некоторые из них или разбить конкретную деятельность с учетом того, что могут быть определенные виды деятельности, которые скорее классифицируются как функции или задачи. Кроме того, необходимо принять во внимание, что определенные виды деятельности должны включать значительные затраты, чтобы не делать ненужных последующих шагов, поскольку цель не заключается в том, чтобы установить целевой показатель точности затрат, как указано Капланом и Купером (1999)., но разработать простую систему ABC. Для этой задачи будет применяться техника абстракции: поиск контрпримера, что очень полезно для раскрытия сути содержания занятия, так как помогает отделить существенное от второстепенного.
Задача Ι-2.2.4: Кодирование занятий
Чтобы облегчить работу остальных этапов, необходимо закодировать действия, поэтому предлагается следующая структура кода:
- представляет процесс, то есть стратегический, операционный или вспомогательный процесс. представляет поток, который содержится в процессе. представляет собой символ, отделяющий номер операции от имени процесса и подпроцесса. представляет собой номер активности.
Пример: в оперативном процессе размещения есть подпроцесс приема, и действие определено: сделайте резервирование, поэтому код будет: OAr-3. Задание № Ι-2.2.5: Подготовка словаря занятий
После того, как первый список действий, обнаруженных в каждом процессе или подпроцессе, составлен и с учетом анкеты с описанием действий в процессах, необходимо подготовить словарь действий, в котором есть элементарное определение каждого из них с указанием их цели и задачи таким образом, чтобы выполнялись фазы жизненного цикла задачи: планирование, выполнение, проверка и действие (Trischler, 1998). Для этого применяется техника абстракции: учимся спорить, что очень полезно, когда требуется синтезировать информацию с помощью элементарных слов на основе подхода личных критериев, а также конфронтации, занимая позицию и отстаивая эти критерии перед группой, задавая различные вопросы, такие как: что это? как это? почему это? И для чего это?
Задача № Ι-2.2.6: Получение As - Is - схема процессов и / или суб-процессы The As - вне диаграмму процесса (как она есть) используются для графического представления потока работ или информации, таким образом, что члены команды лучше видят процесс и понимают его последовательность. На этой диаграмме показаны шаги, которые необходимо выполнить для получения выходных данных и документирования используемых политик, процедур и рабочих инструкций.
Шаг № Ι-2.3: Анализ добавленной стоимости
Все виды деятельности классифицируются согласно классификации Портера (1985). Затем каждый из них анализируется с внутренней и внешней точек зрения, анализируя группы интересов, вовлеченные в отель.
На этом этапе были приняты во внимание критерии Каплана и Купера (1999)., где они утверждают, что деньги, сэкономленные за счет повышения эффективности деятельности с добавленной стоимостью, столь же ценны, как и деньги, сэкономленные за счет повышения эффективности деятельности, не связанной с добавленной стоимостью. Поэтому после их классификации с учетом того, что предлагаемая система является ABC, решено не исключать никаких действий на этом этапе и выставлять предложения для анализа возможности сокращения затрат и улучшения процессов деятельности., представленный авторами для дальнейшего продолжения будущих исследований, в которых основной целью является ПРО 29.
После объяснения первой фазы, теперь мы представляем и анализируем Вспомогательную модель фазы II: определение элементов затрат в каждом процессе.
На этом этапе определяются элементы затрат деятельности в каждом процессе; Таким образом, деятельность становится ядром модели с учетом следующих этапов, шагов и задач:
Этап № II-1: Анализ основных и вспомогательных мероприятий Шаг № II-1.1: Классифицируйте каждое действие операционного, стратегического и вспомогательного процессов на основные и вспомогательные.
На этом этапе действия анализируются в каждом из процессов, которые классифицируются как основные и вспомогательные с учетом концепции Портера (1985). Кроме того, учтена концепция Бримсона (1991)., в котором говорится: «… второстепенные виды деятельности являются вкладом в основные виды деятельности», хотя это не может быть абсолютным, потому что в некоторых случаях может оказаться, что для выполнения основной деятельности необходимо выполнять второстепенную деятельность, но в других это не обязательно Он выполняет это соотношение, как это происходит, например, в случае уборки помещений, которая выполняется как для чистого пустого, так и для грязного пустого и для занятого помещения.
Задача № II-1.1.1: Определить входы и выходы или показатели деятельности каждого из видов деятельности
На этом этапе идентифицируются все входы и выходы каждого из основных и второстепенных видов деятельности, то есть входы, необходимые для начала каждого действия, и выходы, полученные от каждого из них, включая ресурсы, потребляемые частью Того же самого.
Задача № II-1.1.2: Определить характер стоимости каждого вида деятельности
Характер затрат на деятельность определяется с учетом ее составных элементов, а именно прямых материалов, прямых затрат на оплату труда и затрат.
косвенные (косвенные материальные, косвенные затраты на оплату труда и другие затраты), таким образом зная, как будут формироваться затраты на все виды деятельности. Задача № II-1.1.3: Вариации в зависимости от уровня активности
Действия анализируются в зависимости от их колебаний в зависимости от уровня активности., то есть, если они: фиксированные, переменные или смешанные, Ripoll and Balada (2001),
Задача № II-1.1.4: Идентификация первичных документов
Для каждого вида деятельности определяется первичный документ, то есть базовый документ, который будет служить для записи деятельности в бухгалтерском учете.
Этап № II-2: Классификация видов деятельности на уровне: единица, партия, продукт или линия и компания Cooper and Kaplan (1991).
Этап № II-3: Выбор драйверов затрат
Для расходов на мероприятия, которые будут назначены на другие виды деятельности, то стоимость - водители должны быть выбраны, которые лучше соблюдать причинно-следственную связь между:
Потребление ресурсов Назначенное действие Действие
Аналогичным образом, среди тех, которые соответствуют вышеуказанному условию, следует принимать во внимание тот, который легче измерить и идентифицировать.
Особенность в предлагаемой системе является то, что может быть группой мероприятий, которые будут способствовать ту же стоимости - водитель или генератору затрат. Это происходит потому, что эти виды деятельности взаимосвязаны друг с другом на основе одной и той же цели, и где выбранный генератор переходит от деятельности к деятельности, то есть, стоимость - драйверы выбраны, которые будут уважать больше причинно-следственную, то есть, которые позволяют более эффективно количественно определить, какой процент затрат на мероприятия назначен на каждое действие. По этой причине деятельность, которая в первом анализе имеют стоимость - драйвер, впоследствии может быть изменено на другое.
Есть также виды деятельности, которые соответствуют одной деятельности и, следовательно, нет необходимости использовать экономически - драйвера для назначения стоимости к указанной деятельности, так как присвоение происходит непосредственно в тот, что соответствует.
Шаг № II-3.1: Выбор стоимостных факторов второстепенных видов деятельности стратегического, оперативного и вспомогательного процессов, которые будут присвоены основным видам деятельности каждого из процессов, к которым он принадлежит
В сущности, в рамках каждой второстепенной деятельности, которая осуществляется в стратегическом, оперативном и вспомогательные процессы, то стоимость - водитель должен быть выбран, который лучше всего уважает отношения причинно-следственная связь между:
Потребление ресурсов Вторичная деятельность Основная деятельность
Точно так же должны быть приняты во внимание аспекты, описанные в Этапе № II-3.
Шаг № II-3.2: Выбор факторов затрат основных видов деятельности
Стратегия и поддержка, которые будут связаны с операционными процессами
Для каждой основной деятельности, которая осуществляется в процессах стратегического и поддержки, стоимость - водитель должен быть выбран, который наилучшим образом Уважает причинно-следственная связь между:
Потребление ресурсов Основные операции Операционные процессы
Точно так же должны быть приняты во внимание аспекты, описанные в Этапе № II-3.
Этап № II-4: Анализ прочих затрат и затрат
Существуют затраты и расходы, которые невозможно идентифицировать для каждого вида деятельности из-за отсутствия наиболее правильного способа распределения их затрат, поэтому на этом этапе будет определено, кому они будут назначены (операционный процесс или расходы за период) и как они будут назначены.
После завершения второй фазы подробное описание и объяснение Вспомогательной модели фазы III: определение стоимости операционных процессов продолжаются.
Этап III: Определение стоимости операционных процессов
На этом этапе подготавливается «Руководство по процедурам расчета стоимости процессов», в котором содержится расчет стоимости деятельности каждого процесса и ее объяснение.
Этап № III-1: Расчет затрат на основные и вспомогательные мероприятия
При проведении данного этапа учитываются: Шаг № II-1.1; Задача N II-1.1.2 и Задача N II-1.1.4, из этапа II.
Шаг № III-1.1: Расчет затрат на основную и вспомогательную деятельность Стратегических процессов
Шаг № III-1.2: Расчет затрат на основную и вспомогательную деятельность операционных процессов
Шаг № III-1.3: Расчет затрат на основную и вспомогательную деятельность Процессов поддержки
Стадия Граф III-2: Распределение расходов на поддержку деятельности по основной деятельности Осуществить этот этап, следующий учитывается: шаг № II-3.1, на стадии II.
Шаг № III-2.1: Распределение затрат на вспомогательную деятельность на основные виды деятельности Стратегического процесса.
Для выполнения этого шага учитывается шаг № III-1.1.
Этап № III-2.2: Распределение затрат на вспомогательную деятельность по основным видам деятельности Операционного процесса
Для выполнения этого шага учитывается шаг № III-1.2.
Этап III-2.3: Распределение затрат на вспомогательную деятельность по основным видам деятельности Процесса поддержки
Для этого также учитывается Шаг № III-1.3.
Стадия Граф III-3: Распределение расходов на деятельность в оперативных процессы для выполнения этой стадии, шаг № II-3,2 из стадии II принимается во внимание.
Шаг № III-3.1: Распределение затрат на основные виды деятельности стратегических процессов на операционные процессы
Для этого также принимается во внимание этап № III-2.1.
Шаг № III-3.2: Распределение затрат на основные виды деятельности Поддерживающих процессов на Операционные процессы
Для этого также принимается во внимание этап № III-2.3.
Стадия Граф III-4: Распределение прочих затрат и затрат на рабочие процессы, для выполнения этой стадии, стадия N II-4 из стадии II принимаются во внимание.
Этап № III-5: Расчет общих затрат операционных процессов.
Расходы, назначенные непосредственно на рабочие процессы или через затраты - водитель определяются с целью узнать, сколько каждый операционный процесс стоит отеля.
Для проведения данного этапа учитываются этапы № III-3 и № III-4.
ВЫВОДЫ
На презентации и объяснении дизайна системы ABC для гостиничного сектора работа завершена и сделаны следующие выводы:
- Характеристики сектора услуг, а в нем и гостиничного сектора, демонстрируют необходимость содействия исследованиям для его постоянного улучшения. В использованной литературе показано, что не существует такого же уровня развития, достигнутого в системе ABC в гостиничном секторе с применительно к сфере производства, как в академическом, так и в деловом мире Действующие системы затрат в гостиничном бизнесе не позволяют предоставлять соответствующую информацию для принятия управленческих решений. Интеграция различных методов, инструментов и / или процедур в предлагаемая система, обеспечить прочную научную поддержку конструкции, обеспечивая основу для тематического исследования Разбивка базовой модели системы ABC Предлагаемые в различных Вспомогательных моделях позволяют иметь логическую методологическую последовательность.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Амозаррайн, Ману. «Управление процессами». В: http://web.jet.es/amozarrain/Gestionprocesos.htm., Консультации 4-2-99 Bimson, JA (1991). «Учет деятельности. Подход к учету по видам деятельности ». John Wiley & Sons, Inc., Нью-Йорк. Переведено на испанский язык в работе того же автора (1995 г.): «Бухгалтерский учет по видам деятельности». Испания: Маркомбо. 2-е издание. Барселона, стр. 91. Гарсия Х., Р. и Л. Куэтара С. «Методы принятия решений в управлении бизнесом». Бразилия: Федеральный университет Акко. Второе издание, 1996, стр: 173-196. Гойкочеа Хансен, Д. «Анализ решений с множеством объектов с инженерными и бизнес-приложениями». Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья, 1982, стр: 217-258. Каплан, Роберт С.; Купер, Робин. «Стоимость и эффект». Барселона: от редакции Gestión 2000 SA, 1999, стр. 340. Латтин, Джеральд В. «Современное управление гостиницами и мотелями».Мексика: От редакции Trillas, SA 1975. /sp/.Leonie, L. "Theory Hotelera". México 22, DF: Compañía Редакционное Continental, SA de CV 1982. /sp/.Nogueira Rivera, Dianelys. «Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях». Куба: Университет Матансаса «Камило Сьенфуэгос». Докторская диссертация под руководством DrC. Медина Леон, Альберто и DrC. Кинтана Тапанес, Лазаро. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Тамарит Азнар, Кармен. «Исследования систем затрат по видам деятельности: период 1986-1994 гг.». Финансовые новости. Испания. / sn /, No. 12, December 1996, pp.: 1059-1069.Ripoll, V.; Балада, Т. «Учебник затрат». Испания: Gestión 2000, SA., Барселона, 2001, стр: 69-71 Санчес Ребулль, М. Виктория. "Предложение"Гостиничная теория". México 22, DF: Compañía Редакционное Continental, SA de CV 1982. /sp/.Nogueira Rivera, Dianelys. «Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях». Куба: Университет Матансаса «Камило Сьенфуэгос». Докторская диссертация под руководством DrC. Медина Леон, Альберто и DrC. Кинтана Тапанес, Лазаро. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Тамарит Азнар, Кармен. «Исследования систем затрат по видам деятельности: период 1986-1994 гг.». Финансовые новости. Испания. / sn /, No. 12, December 1996, pp.: 1059-1069.Ripoll, V.; Балада, Т. «Учебник затрат». Испания: Gestión 2000, SA., Барселона, 2001, стр: 69-71 Санчес Ребулль, М. Виктория. "Предложение"Гостиничная теория". México 22, DF: Compañía Редакционное Continental, SA de CV 1982. /sp/.Nogueira Rivera, Dianelys. «Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях». Куба: Университет Матансаса «Камило Сьенфуэгос». Докторская диссертация под руководством DrC. Медина Леон, Альберто и DrC. Кинтана Тапанес, Лазаро. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Тамарит Азнар, Кармен. «Исследования систем затрат по видам деятельности: период 1986-1994 гг.». Финансовые новости. Испания. / sn /, No. 12, December 1996, pp.: 1059-1069.Ripoll, V.; Балада, Т. «Учебник затрат». Испания: Gestión 2000, SA., Барселона, 2001, стр: 69-71 Санчес Ребулль, М. Виктория. "Предложение«Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях». Куба: Университет Матансаса «Камило Сьенфуэгос». Докторская диссертация под руководством DrC. Медина Леон, Альберто и DrC. Кинтана Тапанес, Лазаро. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Тамарит Азнар, Кармен. «Исследования систем затрат по видам деятельности: период 1986-1994 гг.». Финансовые новости. Испания. / sn /, No. 12, December 1996, pp.: 1059-1069.Ripoll, V.; Балада, Т. «Учебник затрат». Испания: Gestión 2000, SA., Барселона, 2001, стр: 69-71 Санчес Ребулль, М. Виктория. "Предложение«Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях». Куба: Университет Матансаса «Камило Сьенфуэгос». Докторская диссертация под руководством DrC. Медина Леон, Альберто и DrC. Кинтана Тапанес, Лазаро. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Тамарит Азнар, Кармен. «Исследования систем затрат по видам деятельности: период 1986-1994 гг.». Финансовые новости. Испания. / sn /, No. 12, December 1996, pp.: 1059-1069.Ripoll, V.; Балада, Т. «Учебник затрат». Испания: Gestión 2000, SA., Барселона, 2001, стр: 69-71 Санчес Ребулль, М. Виктория. "ПредложениеLazarus. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Тамарит Азнар, Кармен. «Исследования систем затрат по видам деятельности: период 1986-1994 гг.». Финансовые новости. Испания. / sn /, No. 12, December 1996, pp.: 1059-1069.Ripoll, V.; Балада, Т. «Учебник затрат». Испания: Gestión 2000, SA., Барселона, 2001, стр: 69-71 Санчес Ребулль, М. Виктория. "ПредложениеLazarus. 2002. Ripoll Feliu, Vicente M.; Тамарит Азнар, Кармен. «Исследования систем затрат по видам деятельности: период 1986-1994 гг.». Финансовые новости. Испания. / sn /, No. 12, December 1996, pp.: 1059-1069.Ripoll, V.; Балада, Т. «Учебник затрат». Испания: Gestión 2000, SA., Барселона, 2001, стр: 69-71 Санчес Ребулль, М. Виктория. "ПредложениеABC обратилась в гостиничный сектор ». Докторская диссертация под руководством DrC. Рокафорт Николау, Альфредо. Испания: 2002, стр: 101–150; 191-213.Sanchez, E. "Применение экспертного метода в алгоритмах экзаменатора для SAE". Журнал исследований операций. Гавана: / sn /, V (2), 1984, стр.: 31-43. Тришлер, Уильям Э. «Повышение добавленной стоимости в процессах. Экономия времени и денег за счет исключения отходов ». Испания: Gestión 2000, стр.: 7-34. Zaratiegui, JR «Управление процессами: его роль и значение в компании». Промышленная экономика. / сл /: / сн /, № 330, 1999 г. / сп /.
Авторы
- MSc. Пиларин Баухин Перес. Бухгалтерско-финансовый отдел. Университет Матансаса, Куба. Базовая секция ANEC: Университет Матансаса. [email protected]. Телефон (53) (45) 261748.DrC. Владимир Вега Фалькон. Центр туристических исследований (CETUM). Университет Матансаса, Куба. Базовая секция ANEC: Университет Матансаса. [email protected]. Телефон (53) (45) 261748.DrC. Марта Арментерос Диас. Высший институт международных отношений (ISRI). Город Гавана, Куба. [email protected]. Телефон (53) (07) 222571.DrC. Роберто А. Фриас Хименес. Центр туристических исследований (CETUM). Университет Матансаса, Куба. Базовая секция ANEC: Университет Матансаса. [email protected]. Телефон (53) (45) 261748.MSc. Османи Перес Барраль. Бухгалтерско-финансовый отдел. Университет Матансаса,Куба Базовая секция ANEC: Университет Матансаса. [email protected]. Телефон (53) (45) 261748.
Термин ABC впервые был использован в пилотном исследовании John Deere Component Works. Есть также другие приложения, признанные во всем мире за их успех, такие как: Works Schrader Bellows , Tektronix: подразделение портативных приборов, Siemens Electric Motor Works, Rank Xerox, IBM, Hewlett Packard, General Motors, Hewlett-Packard (подразделение Rosenville Network), Siemens, General Dynamics (Fort Worth Division) и другие.
Каплан, Роберт С.; Робин Купер. Глава 12 «Азбука в сервисных компаниях». В «Стоимость и эффект». Барселона: Редакционное Gestión 2000 SA, 1999, стр: 229-250.
Риполь Фелиу, Висенте М. и Кармен Тамарит Аснар. «Исследования систем затрат по видам деятельности: период 1986-1994 гг.». Финансовые новости. Испания. / sn /, № 12, декабрь 1996 г., стр: 1059-1069.
Санчес Ребулль, М. Виктория. «Предложение ABC касалось гостиничного сектора». Докторская диссертация под руководством DrC. Рокафорт Николау, Альфредо. Spain: 2002, pp.: 101-150, проведите анализ системы ABC в каждой из организаций, связанных в этой области Риполлом и Тамарит.
Леони, Л. "Гостиничная теория". México 22, DF: Compañía Редакционное Continental, SA de CV 1982. / sp /.
Латтин, Джеральд В. «Современное управление отелями и мотелями». Мексика: Редакция Trillas, SA 1975. / sp /.
Санчес Ребулл, М. Виктория (2002), об. соч., стр: 191-213.
Под экспертом понимается как сам человек, так и группа людей или организаций, способных дать окончательную оценку рассматриваемой проблемы и дать рекомендации с максимальной компетентностью, Санчес (1984).
Гойкочеа Хансен, Д. «Анализ многокритериальных решений с инженерными и бизнес-приложениями». Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья, 1982, стр: 217-258.
Санчес, Э. «Применение экспертного метода в алгоритмах экзаменатора для SAE». Журнал исследований операций. Гавана: / sn /, V (2), 1984, стр: 31-43.
Гарсиа Х., Р. и Л. Куэтара С. "Методы принятия решений в управлении бизнесом". Бразилия: Федеральный университет Акко. Второе издание, 1996 г., стр.: 173-196.
Программное обеспечение Decisoft версии 1.0. Подготовлено Эрнесто Киньонесом Пуэнтесом и Ронелом Альваресом Родригесом. Университет Матансас Камило Сьенфуэгос. 2000.
Мозговой штурм: это метод мозгового штурма или мозгового штурма. Его появление приписывают Осборну, который в 1938 году использовал его для групповых размышлений. Для его использования требуется группа участников, способных предлагать решения изучаемой проблемы, эффективно руководимых и стимулируемых фасилитатором и поддерживаемых одним или несколькими регистраторами.
Процесс можно определить как набор взаимосвязанных действий, характеризуемых входами и выходами, направленных на получение конкретного результата как следствие ценности, вносимой каждым из действий, выполняемых на разных этапах указанного процесса. Кроме того, процессы должны удовлетворять требованиям различных групп интересов компании, Trischler, 1998.
Соответствующие процессы: это последовательность действий, направленных на создание добавленной стоимости на входе, для достижения результата, который полностью удовлетворяет целям, стратегиям организации и требованиям клиентов. Одна из основных характеристик, которые обычно вмешиваются в соответствующие процессы, заключается в том, что они являются межфункциональными, способными пересекать организацию по вертикали и горизонтали (Amozarrain, 1999).
Под системой понимается организационная структура, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для реализации определенного управления (Amozarrain, 1999).
Операционные или ключевые процессы: предназначены для выполнения действий, которые позволяют разрабатывать политику и стратегии, определенные для компании по предоставлению услуг клиентам. Эти процессы выполняются функциональными менеджерами, которые должны сотрудничать с другими директорами и их человеческими командами (Zaratiegui, 1999).
Стратегические или управленческие процессы: нацелены на определение и контроль целей компании, ее политики и стратегии. Эти процессы управляются непосредственно высшим руководством в целом (Zaratiegui, 1999).
Поддержка или процессы поддержки: они не связаны напрямую с действиями по разработке политики, но их эффективность напрямую влияет на уровень операционных процессов (Zaratiegui, 1999).
Это техника абстракции, которая способствует развитию процессов логического мышления, а также развитию аналитического восприятия и языка. Он позволяет анализировать объект, факт или явление как единое целое, так и оценивать его части.
Приоритетные процессы потребуют участия вторичных процессов, выполняемых эффективно, чтобы развиваться с высоким уровнем производительности (Zaratiegui, 1999).
Ногейра Ривера, Дианелис. «Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях». Куба: Университет Матансаса «Камило Сьенфуэгос». Докторская диссертация под руководством DrC. Медина Леон; Альберто и DrC. Кинтана Тапанес, Лазаро. 2002.
Консенсус в изученной литературе есть Deming (1989); Харрингтон (1991); Тришлер (1998); Заратиеги (1999 год); Amozarrain (1999), в котором процессы и подпроцессы должны гарантировать выполнение циклов: Plan (план), Do (выполнение или выполнение), Check (контроль, проверка) и Action (действие).
METAPLAN - это метод, разработанный Эберхардом Шнелле для облегчения групповой работы и организационного анализа. Он основан на предположении, что предмет, подлежащий изменению, должен включать анализ и планирование будущих действий для достижения эффективности на этапе реализации. Подход состоит из оригинального способа визуализации проблемы, позволяющего и поощряющего всех помощников изучать, обсуждать и выбирать полезные элементы, а также обмениваться альтернативами и решениями.
http://www.netverk.com.ar/~gamdi/MEeDiab_Frame_V1/5Tecnicas_framework.htm
Каплан, Роберт С. и Робин Купер (1999), об. cit., p: 111. Они показывают и объясняют целевой показатель точности затрат, где заявляют, что целью должно быть создание наилучшей системы затрат, то есть такой, которая уравновешивает стоимость ошибок, допущенных из-за неточных оценок, с Стоимость измерения.
Это метод абстракции, позволяющий определить сущность изучаемого контента, цель которого - отличить существенные свойства от общих свойств.
Этот метод абстракции позволяет исследователям привыкнуть к поиску, интеграции и выражению идей, которые поддерживают или обосновывают достоверность или соответствие суждений об объекте, явлении, природном или социальном процессе. Его основная цель - развитие аргументированных навыков, способствует осознанному усвоению знаний, позволяя занять позицию перед известным, что очень эффективно для формирования дефиниций.
Каплан, Роберт С. и Робин Купер (1999), об. соч., стр: 161-163. Они утверждают, что, к сожалению, с этими схемами возникает несколько проблем: невозможность последовательно определять, что составляет деятельность с добавленной стоимостью или без нее. 29 ABM: управление на основе действий, то есть администрирование на основе действий).
Бимсон, Дж. А. (1991). «Учет деятельности. Подход к учету по видам деятельности ». Издание "Джон Уайли и сыновья, инк. Нью-Йорк". Переведено на испанский язык в работе того же автора (1995 г.): «Бухгалтерский учет по видам деятельности». Испания: Маркомбо. 2-е издание. Барселона, стр: 91.
Уровень активности: относится к уровню предоставляемых услуг. Различные затраты ведут себя по-разному при изменении уровней производства, и любая оценка затрат на достигнутом уровне деятельности должна учитывать эти различия в поведении. Все анализы моделей поведения затрат следует рассматривать с точки зрения конкретной шкалы уровней активности, которые часто называют соответствующей шкалой деятельности. Такой масштаб обычно охватывает обычный масштаб деятельности компании. Как только эта шкала уровней активности будет определена, можно будет наблюдать различные значения для различных затрат по мере изменения уровней активности.Поведение затрат, выходящее за рамки соответствующего масштаба, может никогда не быть известно, и его не следует экстраполировать на основании наблюдаемых уровней активности без тщательного рассмотрения воздействия необычных условий, которые могут возникнуть на этих уровнях.
Классификация по уровню активности. В рамках соответствующей шкалы затраты можно разделить на: постоянные затраты и переменные затраты. Постоянные затраты, которые определяются как затраты, которые не колеблются при изменении уровня активности в пределах соответствующей шкалы. Переменные затраты определяются как затраты, которые колеблются непосредственно в зависимости от уровня активности. Не все затраты будут полностью переменными или фиксированными. Некоторые ведут себя смешанно. Эти смешанные затраты растут с увеличением активности, и может быть два класса: полувариантные затраты и многоуровневые затраты. Риполл, В. и Т. Балада. «Стоимость мануала». Испания: Gestión 2000, SA, Барселона, 2001, стр: 69-71.
Загрузите исходный файл
