Это исследование было проведено в филиале CIMEX в провинции Гранма, подчиненном корпорации CIMEX, с целью предложить интегрированную систему управления, которая гармонизирует оперативный контроль со стратегическим, который позволяет учитывать стратегические переменные в процесс управления бизнесом, что способствует систематизации оценки соответствия операционным целям, которые способствуют выполнению миссии.
Введение
Синергетическое согласование структурных иерархических уровней, управление организацией, сфокусированное на процессах и системе управления в измерениях сегодня и завтра, очень важно, так что, вовлекая всех членов организации, менеджер может руководить своим цели в гармонично интегрированной системе на будущее.
Синергия - это общая цель структуры организации, как правило, в ней есть несколько подразделений или отделов, каждый со своей собственной стратегией; Чтобы деятельность организации была больше, чем сумма ее частей, отдельные стратегии должны быть связаны и интегрированы. Компания определяет связи или ссылки, которые, как она ожидает, создаст синергию, и гарантирует, что эти связи действительно имеют место.
Организации, основанные на стратегии, используют другой подход к развитию процесса управления, интегрируя тактическое управление со стратегическим управлением в цельный и непрерывный процесс с целью стимулирования изменений и достижения лучших результатов. Этот процесс определяет, демонстрирует и укрепляет новые культурные ценности в организации с помощью создания стратегических групп, встреч и открытых коммуникаций.
«… Интегрируя стратегию и культуру в систему управления, компании создают препятствия для будущего прогресса, конкурентная среда постоянно меняется, отражая изменения возможностей и угроз, стратегия должна быть непрерывным процессом, искусство руководства тонко уравновешивает противоречие между стабильностью и переменами… "
Первая попытка приблизить операционные цели к стратегическим - это новый способ осознания контроля, принимая во внимание интеграцию оперативного и стратегического контроля, предлагая новое качество того же интегрированного контроля.
В большинстве компаний сегодня нет системы управления, которая учитывала бы это новое качество концепции управления, в филиале CIMEX Granma установленная система управления охватывает различные аналитические моменты, которые позволяют управлять повседневными задачами, но без учета последствий этого в стратегии, систематически теряя выполнение этого.
Сложность поддержания согласованной линии работы во внутренних процессах управления очевидна в этой организации из-за того, что среда очень меняется, и рекомендации принимаются с высокими приоритетами, которые не всегда соответствуют стратегии, самое сложное в том, что они не У менеджеров есть представление о том, что стратегические цели не достигаются, поскольку разработанная до сих пор система контроля только оценивает отклонения и упускает из виду стратегическое видение.
В текущем процессе реализации основных направлений экономической политики страны этому вопросу уделяется особое внимание, и в этом смысле можно привести несколько из них: и более высокие формы управления… контроль над управлением деятельностью будет основан в основном на экономических и финансовых механизмах… повышение ответственности и полномочий делает необходимым усиление их систем контроля… »
Исходя из вышеизложенного, определяется следующая исследовательская задача:
Недостатки существующей системы контроля из-за того, что не учитываются стратегические переменные в процессе управления для выполнения миссии Филиала CIMEX.
Поскольку контроль является базовой функцией управления, он должен позволять оценивать полученные результаты по отношению к запланированным, позволяя идентифицировать факторы, которые позволят достичь будущих целей, по этой причине он определяется как объект: Процесс контроля в управлении бизнесом,
Целью данного исследования является следующее:
Разработка предложения по интегрированной системе управления в филиале CIMEX Granma
Быть в поле: интегрированная система управления
Наконец, гипотеза определяется следующим образом:
Если будет спроектирована интегрированная система управления, которая гармонизирует операционный контроль со стратегическим, в филиале CIMEX Granma будет создана система контроля, которая позволяет учитывать стратегические переменные в процессе управления бизнесом.
Практический вклад: интегрированная система контроля, которая позволит систематизировать оценку выполнения операционных задач, способствующих выполнению миссии.
развитие
В октябре 1993 года, имея предшественников консолидированной организации на кубинском и международном рынке, у которой была возможность ответить на задачи, поставленные Революцией, похвальными усилиями и выполнением долга, Гранма присоединилась. в корпорацию CIMEX SA Представительство CIMEX в провинции более пятнадцати лет назад началось с открытия в муниципалитете Баямо подразделения розничной торговли, принадлежащего Панамериканской сети магазинов «Лас Новедадес». С этого момента разделение коммерческой деятельности с предоставлением отличного обслуживания стало образцом действий для сотрудников CIMEX в Гранме.
2002 год стал знаменательным моментом в истории CIMEX в провинции. Филиал Гранма создан как независимая организация. Не забывая о наследстве, завещанном теми, кто сопровождал нас в наших первых шагах, начинается консолидация нашей собственной культуры, которая совпадает с лучшими «делами» CIMEX и людей Granma. С тех пор работники отделения «Гранма» демонстрируют, что они осознали ценности нового человека, которые характеризуют современную социалистическую кубинскую организацию. Это подтверждается устойчивыми и растущими экономическими результатами и всеми порядками, которые привели организацию и ее работников к тому, чтобы с 2003 года занять первые места в братском конкурсе на 26 июля.
Новая модель руководства и управления бизнесом применяется в филиале «Гранма» с 2004 года, когда процесс улучшения бизнеса был утвержден соглашением № 5215 от 28 июля 2004 года Исполнительного комитета Государственного совета и министров., Основным направлением деятельности Филиала «Гранма» является оказание услуг розничной торговли; Они сосредоточены в трех комплексах: «Лас-Новедадес», «Ла Виолета», расположенный в столице провинции, и «Гуаканаябо», расположенный в прибрежном городе Мансанильо. Это представлено во всех муниципалитетах провинции Гранма, и примером нашей социальной ответственности является открытие небольших заведений в сложных районах территории: Cieneguilla, Cabo Cruz, Las Mercedes и других. Филиал Granma имеет в общей сложности 88 предприятий розничной торговли, принадлежащих четырем крупным национальным сетям. Наиболее значительными из них являются магазины Pan American.
В своем коммерческом управлении филиал Granma предлагает другие услуги через UEB - Оптовый магазин, который все больше удовлетворяет своих клиентов, Управление генераторными установками, появившееся в рамках Битвы идей, UEB-FINCIMEX, который предоставляет услуги финансовое посредничество, Advertising Images, которая предоставляет услуги по продвижению и рекламе, Telecable для управления спутниковыми сигналами и Technology Management, которая связана с электронным и электромеханическим оборудованием, среди других преимуществ.
Комплексное управление филиалом «Гранма» осуществляется Генеральным менеджментом и шестью провинциальными управлениями, которые отвечают за руководство, консультирование и надзор за деятельностью следующих групп: экономика, кадры, торговля, технологии, гарантии и производственные группы.
В настоящее время мы являемся совершенной компанией, которая применяет новую модель управления бизнесом и управления, которая демонстрирует свою ответственность перед людьми и принимает активное участие в решении самых разных задач, возложенных на нас Революцией. Мы являемся лидерами на рынке оказания услуг в иностранной валюте в провинции, соблюдаем экономические планы, обеспечивая доход для поддержания нашего Социалистического проекта. Мы являемся зрелой организацией благодаря жизненному опыту ее людей, подавляющему большинству которых более 30 лет, и благодаря ее собственной истории, которая насчитывает уже три десятилетия.
Во-первых, необходимо было провести характеристику карты процесса и информационного потока объекта, которые объясняются ниже:
Филиал CIMEX в Гранме, являясь чисто коммерческим, имеет своей основной целью полное удовлетворение потребностей клиентов, поэтому его процесс начинается с их вступления, маркетинга продуктов и услуг и удовлетворенного потребителя в качестве выхода. Его процесс резюмируется в трех основных видах деятельности: менеджмент, управление финансовыми и человеческими ресурсами, а также техническое обслуживание оборудования и помещений, мониторинг и оценка соблюдения каждого из них.
Управление направлениями
Его цель состоит в том, чтобы обеспечить постоянную согласованность, адекватность и постоянную эффективность Системы менеджмента качества, за что в ее конкретные обязанности входят:
• Направляйте процесс подготовки стратегического планирования и управления по целям, принимая во внимание политику, установленную более высокими уровнями управления.
• Руководить, координировать и контролировать процесс подготовки плана, бизнес-плана и бюджетов Филиала, Комплексов, Цехов и Подразделений в соответствии с инструкциями, изданными вышестоящим органом управления бизнесом.
• Наладить адекватную коммуникацию между руководством, другими структурными подразделениями и работниками в целом.
• Направляйте и направляйте действия в различных областях: Комплексы, Мастерские и Отряды для эффективного и действенного выполнения поставленных задач.
• Ответить за качество услуг, гарантируя уровень конкурентоспособности и присутствие в экономическом сценарии.
• Организовывать и гарантировать процессы обучения рабочих и кадров путем определения их потребностей в обучении.
• Планировать, организовывать и контролировать меры, которые гарантируют удовлетворение работников от выполняемой ими работы, а также утверждать системы оплаты за результаты.
• Контролировать и проводить внутренние аудиты комплексов, цехов и агрегатов.
• Руководить и участвовать в проведении обзора СМК.
• Обеспечение эффективности действий по улучшению, утвержденных в процессе анализа со стороны руководства.
• Отвечать Корпорации за результаты Филиала.
Финансовый менеджмент
Его цель - планирование, распределение и контроль ресурсов Филиала. Для этого он выполняет следующие обязанности:
Бухгалтерско-системная группа
• Консолидировать и обрабатывать экономическую информацию, полученную в результате розничной деятельности Комплексов, а также остальной части Управления Филиалов в соответствии с бухгалтерскими и финансовыми стандартами и процедурами, утвержденными Корпорацией.
• Консультировать и контролировать соблюдение положений Стандартов и процедур бухгалтерского учета базовыми и территориальными учетными центрами Филиала.
• Контроль и консультирование по вопросам применения внутреннего контроля и периодических физических проверок основных средств, товарно-материальных запасов и денежных средств.
Финансово-ценовая группа
• Координировать с Главным казначейством Корпорации распределение и разбивку оборотных средств Филиала и контролировать их использование.
• Регистрировать, согласовывать, контролировать, вести учет и / или осуществлять деятельность по сбору и выплате третьим лицам и между организациями, аффилированными с Корпорацией, на основании правил и процедур, утвержденных для этой деятельности в Филиале.
• Контроль за рациональным использованием финансовых и материальных ресурсов Филиала.
Управление человеческими ресурсами
Целью этого процесса является получение, обучение, развитие, мотивация и вознаграждение человеческих ресурсов, необходимых для работы Филиала.
Среди его основных обязанностей:
Группа сотрудников:
• Изучить и предложить новые вакансии, которые предполагается включить в штат Филиала.
• Контролировать соблюдение требований Трудового законодательства и Корпоративных правил в отношении подбора и найма персонала.
• Контроль за правильностью применения утвержденной Корпорацией политики оплаты труда для объектов, расположенных на территории, а также используемых систем оплаты и стимулирования. Систематически оценивайте их обоснованность и эффективность.
• Контролировать эффективное использование рабочей силы, гарантируя, что нет лишнего персонала и что их техническая профессиональная квалификация соответствует занимаемой должности в каждом случае.
• Организовывать и регистрировать добавления, отмены, внутренние перемещения, увеличения или уменьшения заработной платы, чтобы производить соответствующие выплаты.
Специалист по обучению и графикам
• Подготовить план обучения филиалов в соответствии с указаниями Корпорации и Генерального руководства.
• Организовывать и координировать курсы, семинары и тренинги, утвержденные для проведения в Комплексов и Филиалов, обеспечивая их качество.
• Управлять ресурсами и базой учебных материалов, которые позволяют соблюдать утвержденный план обучения.
• Организовывать и контролировать процесс выбора, перемещения, оценки, стимуляции картин и их резервов.
Специалист по охране труда и гигиене:
• Применять и контролировать соблюдение Закона № 13 и Организационных правил, а также любых других указаний, которые могут возникнуть в области защиты, безопасности и гигиены на рабочем месте.
Коммерческий менеджмент (маркетинг)
Его цель - управлять оптовым и розничным маркетингом Филиала, обеспечивая:
• Развитие коммерческой деятельности посредством изучения рынка и исследования удовлетворенности потребителей.
• Гарантировать удовлетворение спроса за счет пополнения запасов товара, соблюдая требуемые параметры качества и установленные нормативы.
• Ассортимент товаров, позволяющий увеличить продажи при правильном управлении запасами.
• Качество закупаемых товаров, а также оценка и переоценка поставщиков.
• Удовлетворять потребности клиентов за счет продажи качественных продуктов и услуг.
В его обязанности входит: Организация и осуществление коммерциализации одобренных продуктов и услуг, всегда на основе достижения полного удовлетворения клиентов, обеспечения качества продаваемых товаров, оценки качества обслуживания и удовлетворения. клиента.
Этому процессу должны соответствовать: коммерческий менеджер, комплексные менеджеры и администраторы подразделений.
• Процедуры, применимые к вашей работе, и другие показания.
Управление обслуживанием оборудования и помещений.
Этот процесс объединяет административного менеджера и технологического менеджера как ответственных, поскольку деятельность делится на два управления, поэтому в случае административного менеджера он должен:
• Организовывать и проводить работы по техническому обслуживанию и ремонту зданий, оборудования для кондиционирования воздуха, холодильного оборудования, генераторов, средств связи и других услуг, связанных с объектами Филиала.
• Организация и проведение ремонтных, гидроизоляционных и других работ на объектах Филиала.
• Контролировать использование и движение средств связи, радио и телефона, доступных Филиалу.
• Гарантировать наличие ресурсов, которые гарантируют работы по техническому обслуживанию, избегая ненужных запасов.
• Контролировать и предлагать замену необходимых ресурсов своих бригад.
Среди функций менеджера по технологиям:
• Осуществить монтаж и монтаж технологического оборудования, имеющегося в распоряжении Филиала.
• Оказывать услуги по техническому обслуживанию и ремонту технологического оборудования, обеспечивающего работу Филиала.
• Спроектировать и выполнить планы, бюджеты, цели и задачи, которые должны быть достигнуты в каждый период.
• Мониторинг и измерение системы.
• Целью этого процесса является достижение эффективности Системы и определение возможностей для улучшения процессов путем измерения, мониторинга и анализа их эффективности.
• Среди основных обязанностей, среди прочего: создание механизмов для измерения и мониторинга процессов; планировать, организовывать и проводить внутренние аудиты качества; проверять соблюдение требований Руководства по стандартам и процедурам розничной торговли.
• Чтобы все разработанные процессы могли быть выполнены, был составлен информационный поток, способный их интегрировать.
• Для этого использовались различные средства связи, которыми пользовалась Корпорация, а именно: автоматизированные системы, СЕТЕВЫЕ службы и передача данных, электронная почта, телефон и личные услуги.
• В этом потоке была принята во внимание интеграция, которая должна существовать между всеми ее компонентами: корпорация, муниципальный и провинциальный CAP, клиенты, поставщики, CTC гражданской обороны, CIM, склады BAT, все UEB, составляющие структуру, среди прочего.
Затем было сделано общее предложение по эксплуатации для трех сфер деятельности компании, показанных ниже:
1. Соблюдение социальной ответственности. Относительно вопросов, связанных с защитой принципов революции и борьбой с любыми проявлениями коррупции или незаконности.
2. Экономический менеджмент. Что касается всех экономических и финансовых аспектов, управление увеличением взносов в Резерв, а также повышение прибыльности, эффективности и производительности.
3. Постоянное совершенствование. Которая представляет всю коммерческую деятельность, человеческие и технологические ресурсы для достижения консолидации культуры качества в организации.
Предложение по интеграции системы оперативного и стратегического контроля было разделено на четыре этапа, а именно:
1. Интеграция стратегических целей с ключевыми областями результатов.
2. Определение рабочих целей для соответствия стратегическим целям.
3. Определение стратегических целей с помощью опережающих индикаторов.
4. Наконец, опережающие индикаторы были связаны с процессами управления организацией.
Выводы
1. Разработанная в субъекте система управления не поддерживается в разные аналитические моменты и не достигает комплексности, позволяющей отслеживать разработанную стратегию с необходимой периодичностью.
2. Система, в которой операционный и стратегический контроль сопряжены и сосуществуют во взаимной взаимодополняемости, предоставляет менеджеру мощное оружие для совершенствования управленческой работы, принятия более точных решений и реального контроля того, что жизненно важно для организации. Для выполнения своей стратегической миссии разработанное методологическое предложение позволило связать индивидуальные цели различных структур с целями организации.
3. Результаты, полученные по некоторым строкам индикатора продаж, показывают, что они не выполняются полностью, что приводит к низкой удовлетворенности клиентов; Эта ситуация, наряду с тенденцией к высоким затратам, является элементом, который ставит под угрозу экономическое положение.
4. Низкий уровень собственного капитала, который проявляется в тенденции у компании, ставит под угрозу ее способность поддерживать адекватное соотношение между двумя источниками финансирования и, следовательно, ее долгосрочную экономическую и финансовую стабильность.
5. Уровень неудовлетворенности потребителей из-за проблем с качеством товаров и ассортиментом является значительным, что не позволяет нам утверждать, что предприятие может достичь растущей степени эффективности и результативности в удовлетворении запросов потребителей.
6. Предложенная форма и система индикаторов позволят руководству определить недостатки, ограничивающие достижение целей, и вместе с ними проследить путь к улучшению в различных областях ключевых результатов предприятия.
рекомендации
1. Продолжить использование предложенной системы для мониторинга ситуации в каждой из организационных структур организации, систематизируя индивидуальную отчетность в еженедельных и ежемесячных подсказках по трансформации различных показателей.
2. Проведите курсы повышения квалификации по рассматриваемой теме, чтобы гарантировать культуру и полное понимание этого в техническом и управленческом персонале, что позволяет осуществлять ее сознательное внедрение.
3. Провести анализ с учетом различных аналитических моментов и комплексным подходом, позволяющим отслеживать разработанную стратегию с необходимой периодичностью, соблюдая сформированный информационный поток и систему опережающих индикаторов, которые необходимо использовать.
4. Необходимо уделять внимание повышению качества автоматических заказов и выравниванию запасов, достижению систематической связи с территориальными складами, чтобы гарантировать необходимые поставки и повысить уровень удовлетворенности клиентов.
Библиография
1. Альварес Лопес, Хосе: анализ баланса, аудит и интерпретация, редакция DONOSTIARRA, Испания, 1998.
2. Амат, Ориол: Финансово-экономический анализ. Под ред. Менеджмента, 2000
3. Бельтран, Дж; Кармона, М., Карраско, Р., Ривас, М. и Техедор, Ф. (2002). Руководство по процессному управлению. Андалусия: Андалузский технологический институт
4. Бенитес Миранда, Мигель Анхель и Миранда Диаррибас, Мария Виктория: бухгалтерский учет и финансы для формирования управленческих команд, Куба, 1997.
5. Бернштейн Леопольд А. (1999): «Понятие материальности»; Бухгалтерский обзор; январь; стр. 86-95.
6. Болтен, Стивен Э.: Финансовый менеджмент. Хьюстонский университет. От редакции Limusa SA Balderas 95, Мексика. DF
7. Буэно Э., Далмау Дж. И Пикерас Р. (1993). Теоретические основы стратегического менеджмента. Валенсия: Реал Сосьедад Анонима Амигос дель Паис.
8. Карнота, О. (1981) Курс управления для лидеров. Гавана: редакция социальных наук
9. Кастилья, Э. Финансовая отчетность при принятии решений. www.hipermarketing.com 2001
10. Коллектив авторов. Улучшение бизнеса на Кубе. Редакция Félix Varela. Гавана 1999.
11. Дель Посо П. (2004). Теоретико-методологические основы анализа финансово-экономического менеджмента. Докторская диссертация, Университет Камагуэй
12. Фернандес, Дж. А. (1978). Административный процесс. Мексика: редакция Trillas
13. Ферруз, Луис: Финансовый менеджмент. Сарагосский университет. Первое издание. Сентябрь 1994 г.
14. Основы финансирования бизнеса. Четвертое издание
15. Гитма, Лоуренс: Основы финансового менеджмента.
16. Гомес, Джеованни Э.: Статья об управлении оборотным капиталом - www.google.com, ноябрь 2003 г.
17. Гомес, Джеованни Э.: Статья «Государство происхождения и использования средств» - www.gestiopilis.com, 2004.
18. Гонсалес Йордан, Бенхамин: Основы деловых финансов. Ред. Академия. 2001
19. Гуахардо Канту, Херардо: Финансовый учет. Второе издание. Мексика 1984 г.
20. Гевара де ла Серна, Эрнесто. Конференция со студентами технологического факультета. Человек и экономия в мысли Че. Гавана, май. 1962.
21. Каплан, Р., Нортон, Д. (2000). Как использовать сбалансированную систему показателей. Выпуск Management, стр.25
22. Каплан, Р., Нортон, Д. (2005). Как согласовать организацию со стратегией с помощью карты балансовых показателей. Барселона. Испания: Менеджмент 2000
23. Кеннеди, Ральф Дейл и Мак Маллен: Финансовая отчетность, форма, анализ и интерпретация. Мексика. Lemusa. Издательство Норвегии 1996.
24. Леон Вальдес, Сезар А.: Статья «Построение состояния потока» - www.google.com, 2003.
25. Леопольд А. Бернштейн. (1997): Основы финансового анализа, четвертое издание, Mc Graw-Hill, Испания
26. Основные направления экономической и социальной политики партии и революции, 18 апреля 2011 г., стр.11.
27. Лоринг, Хайме: Финансовый менеджмент, DEUSTDS Edition. А, Бильбао. Испания 1995
28. Малло, Карлос (1991): Аналитический учет. Министерство экономики и финансов. Мадрид.
29. Маркс, Карлос: Капитал: Критика политической экономии. - Гавана: Кубинский книжный институт: Редакционное de Ciencias Sociales, 11963. - t1
30. Мейгс и Мейгс Дж.: Учет оснований для управленческих решений от редакции Megran Hill Interamericana. Мексика, 1990 г. Типография и редакция Xalco SA, стр. 590-604 и 615-636
31. Менгуццато М. и Ренау; Дж. (1989). Стратегическое направление компании. Инновационный подход к менеджменту. Куба: МЕСЯЦ.
32. Министерство финансов и цен, Общие стандарты бухгалтерского учета.
33. Имя, Альберто. Улучшенный бухгалтерский учет. Редакция La Habana Orbe 1975.
34. Наско Франкис, Берто М. Экономический анализ в функции управления бизнесом. Центральный университет Лас-Вильяс, 1989 г.
35. Nogueira, D.; Медина, А. и Ногейра, К. (2004). Основы контрольного управления бизнесом. Гавана: изд. Люди и образование.
36. Перселл младший WR (1996): Как понять финансы компании, ediciones norma, SA Колумбия.
37. Шим, Джек. Теория и проблемы управленческого учета. Мексика 1987
38. Стоннер, Дж. (1995). Администрация. (5-е изд.). Гавана: Ред. ENPES.
39. Уриас Валиенте, Хесус (1995): Анализ финансовой отчетности. Эд. Мак Гроу-Хилл. Мадрид.
40. Валенсуэла Рамирес. Коммерческий учет. Мексика. DF. Издательство Lemus 1992 г.
41. Уэстон, Дж. Фред и Кейпленд, Томас Э.: Основы финансового менеджмента. Издание девятое. Мексика 1996.
