Настоящая работа направлена на характеристику систем управленческого контроля, основанных на стратегическом управлении организациями.
Он устанавливает набор элементов анализа, которые оправдывают необходимость сосредоточить системы контроля на Стратегии и Структуре организации и предоставить информационной системе элементы количественного и качественного анализа, финансовые и нефинансовые элементы, все сводится к так называемым формальным и неформальным факторам контроля.
Это также означает важность наличия действенной и действенной системы подачи информации и обратной связи для принятия решений, генерируемых системой контроля системного и стратегического управления через информационные панели.
Системы контроля стратегического управления организациями.
Любая система управления, независимо от ее характеристик или социальной функции, состоит из набора сложных функций при ее формировании и функционировании. Для Ньюмана (1968, стр. 21): «Направление было определено как руководство, направление и контроль усилий группы людей, направленных на достижение общей цели».
Работу любого менеджера можно разделить на следующие функции:
- План: определите, что делать. Решения, которые включают уточнение целей, установление политики, установление программ и кампаний, определение конкретных методов и процедур и установление ежедневных прогнозов. Организуйте: сгруппируйте мероприятия, необходимые для разработки планов, в руководящие подразделения и определите отношения между руководителями и сотрудниками в таких операционных подразделениях. Координировать ресурсы: получить для использования в организации исполнительный персонал, капитал, кредит и другие элементы, необходимые для выполнения программ. Свинец: emit Он включает в себя жизненно важный момент - назначение программ тем, кто отвечает за их выполнение, а также ежедневные отношения между начальником и его подчиненными. Проверить: следить за тем, чтобы практические результаты максимально соответствовали программам. Он включает в себя стандарты, знание мотивации сотрудников соответствовать этим стандартам, сравнение текущих результатов со стандартами и принятие корректирующих мер, когда реальность отклоняется от прогноза. (Ньюман, 1968).
Когда присутствует процесс управления, эти функции должны быть неявными, хотя представленное подразделение носит чисто аналитический и методологический характер, поскольку все они происходят одновременно в заданный период времени и не соблюдаются. в этом заранее определенном порядке, в котором он представлен. В настоящее время это подразделение состоит только из отдела планирования, организации, руководства и контроля, поскольку считается, что в любом из остальных подразделений координация является их частью.
Что бесспорно, является то, что каждая из этих функций играет особую роль в процессе управления, дополняя друг друга и образуя систему отношений управления. Несмотря на роль каждого из них, многие авторы считают относительную важность планирования по сравнению с другими.
Системы управленческого контроля. Его структура и работа.
Начиная с примитивного сообщества, человек рассматривал необходимость регулирования своих действий и ресурсов на основе его выживания как индивидуума или организованной социальной группы. В любом случае, сначала был инстинкт сохранения и последующего биопсихосоциального развития, организационное сознание, которое позволяло им управлять своими ресурсами. Так возник процесс регулирования и определения видов деятельности, который гарантировал:
- Ориентироваться на конкретную идею или потребность, обычно руководствуясь лидером Иметь еду, инструменты, землю и даже места для рыбной ловли в определенное время года Точно знать, кто или кто отвечал за ту или иную задачу Обнаружение любых недостатков и возможные причины. Действовать в ситуации, которая нарушает то, что было предусмотрено.
Этот процесс, изначально представлявший собой интуитивную деятельность, постепенно совершенствовался и со временем превратился в модели, которые усиливали его рациональный характер, и поэтому углубляли и совершенствовали его рабочие механизмы и формы выполнения, пока они не стали системами, адаптированными к конкретные и особые характеристики стали элементарной частью и предметом внимания любой организации.
С развитием общества и производственных систем под влиянием научно-технического развития и промышленных революций, способ столкновения с объективными ситуациями потребовал более глубокого анализа и концепций, чтобы взять на себя функции или играть определенные роли и поддерживать по крайней мере одну уровень конкуренции, позволяющий выжить. В результате этого процесса возникают такие идеи и термины, как управление и все, что оно представляет.
Для менеджмента характерно более широкое видение реальных возможностей организации разрешить определенную ситуацию или достичь определенной цели. Это можно предположить, как «расположение и организация ресурсов отдельного человека или группы для получения ожидаемых результатов», Его можно обобщить как способ согласования усилий и ресурсов для достижения конкретной цели.
Системы управления пришлось модифицировать, чтобы отреагировать на чрезвычайную сложность принятых организационных систем, а также на то, как поведение среды изменяет то, как оно влияет на организации.
Поэтому для определения того, что стало называться «Управленческий контроль», необходимо объединить вышеизложенное с целой группой соображений и соответствующих анализов по контролю.
На протяжении всего этого развития контроль усиливал ряд этапов, которые характеризуют его как процесс, в котором организации должны определять информацию, заставлять ее течь и интерпретировать ее в соответствии со своими потребностями для принятия решений.
Классический процесс управления состоит из ряда элементов:
« Установление критериев измерения как для фактической производительности, так и для желаемого. Это происходит путем определения целей и их количественной оценки; для определения критических областей деятельности организации, связанных с действиями, необходимыми для достижения целей, и для установления количественных критериев для оценки действий в таких областях и их влияния на поставленные цели
Установление процедур сравнения достигнутых результатов с желаемыми.
Анализ причин отклонений и последующее предложение корректирующих действий ».
Основное ограничение этого подхода к контролю заключается в том, что корректирующие действия будут предприниматься после того, как отклонение произошло (апостериори), из-за того, что они не были заранее проинформированы и не готовы избежать возможного отклонения. Он также имеет другие ограничения, которые делают его неэффективным перед конкретными потребностями организации, которые требуют более детального анализа с точки зрения его взаимоотношений с окружающей средой, характеристик организации, системного характера и оценки качественных аспектов, которые будут упомянуты в далее факторы неформального контроля.
Одним из наиболее важных аспектов, которые должны характеризовать управление как процесс, является тот факт, что он разработан с использованием системного подхода, поэтому очень важно прояснить концепции, связанные с ним.
Затем необходимо начать с концепции Системы, рассматриваемой как совокупность взаимосвязанных элементов, в зависимости от цели, которые образуют единое целое и обладают новыми характеристиками, которые отсутствуют в каждом из элементов, образующих его., Каждый элемент, составляющий систему, имеет конкретную четко определенную функцию и обязанность выполнять ее и синергетически способствовать правильной работе и, в конечном итоге, достижению поставленной цели. В организации только это позволит ей выжить.
Таким образом, мы можем говорить о Системе контроля как о наборе действий, функций, средств и менеджеров, которые гарантируют, посредством своего взаимодействия, знать ситуацию аспекта или функции организации в данный момент времени и принимать решения, чтобы реагировать на них. она.
Системы управления (Menguzzato and Renau. 1986, p. 245) должны удовлетворять ряду требований для их эффективной работы:
- Будьте понятны. Следуйте организационной форме. Быстро, Гибко, Экономично.
Каждая часть этой системы должна быть четко определена и интегрирована в структуру, которая позволяет ей поступать и получать от каждой необходимую информацию для последующего анализа, чтобы влиять на поведение организации. К данному определению следует добавить два важных фактора.
- Процесс управления должен иметь четкое определение каждого информационного центра. (Центр ответственности) √ Вы должны четко определить, какая информация необходима и как она будет собираться, обрабатываться и передаваться руководству для принятия решения.
Система управления должна поддерживаться на основе потребностей или целей, установленных организацией. Эти цели можно рассматривать как задачи, которые организация поставила перед собой и которые в конечном итоге определяют причину ее существования.
Тот факт, что система управления определяется и руководствуется стратегическими целями организации, придает ей в высшей степени стратегический характер, поскольку она будет разработана для управления поведением различных частей системы на основе достижения этих целей и в то же время предоставит информацию для принятия стратегических решений.
Каждая цель должна быть правильно оформлена и адаптирована к характеристикам среды, а также объективным и субъективным потребностям организации. Мониторинг эволюции окружающей среды позволяет отреагировать и при необходимости скорректировать способ достижения этих предлагаемых целей и даже частично или полностью переосмыслить их.
Центр ответственности - это область, отдел и даже лицо, которые в силу характеристик выполняемой ими функции в рамках организации имеют важный вес или участие в достижении целей.
Для этого необходимо, чтобы Система управления функционировала таким образом, чтобы позволять получать необходимую информацию в нужное время. Он должен позволять узнать, что происходит вокруг, и на основе выбранных путей достижения будущего (Стратегии) знать реакцию на эти внешние изменения. Часто внешние изменения требуют внутренних изменений, и важно знать, как и когда их менять.
«Будущее нельзя предвидеть в том смысле, в котором мы его понимали до сих пор, но его необходимо изобрести. Мы никогда не оставим то, что мы есть, как в личном, так и в организационном плане, если мы не представляем, по крайней мере, в качестве образа, кем мы хотим быть, и мы работаем и сражаемся за это » Отсюда фундаментальная важность планирования и эффективного определения стратегических целей.
Система контроля со стратегической направленностью должна уметь измерять степень выполнения этих целей.
Следовательно, необходимо выделить группу количественных и качественных показателей, которые выражают уровень и качество соответствия каждой цели.
Ниже приведены некоторые из вкладов, которые были внесены в системы управления в организационном мире.
Согласно Джерри Джонсону и Кевану Акоулзу (1997, стр. 264): «… менеджеры часто имеют очень ограниченное представление о том, из чего состоит управленческий контроль над стратегическим контекстом».
Оба рассматривают системы управления в двух широких категориях:
- Информационно-измерительные системы: финансовые системы, индикаторы и т.д., системы, регулирующие поведение людей.
Другие авторы устанавливают моменты, через которые должна пройти любая система контроля.
По мнению Гарольда Кунца и Хайнца Вейро (1994, с. 128), любая система управления должна пройти следующие три стадии:
- «Установление эталонов и критических точек. Измерение показателей. Исправление отклонений».
Это обоснование в целом очень похоже на классическую концепцию контроля. Обе концепции защищают и поддерживают следующее:
Установление стандартов и критических точек позволяет руководству напрямую ориентироваться на индикаторы, которые информируют его о ситуации (априори или апостериори) в организации. Планы позволяют легко сравнивать то, что было достигнуто, но они идут вразрез с инновациями.
На этом этапе включено определение целей, которые организация ставит для своего улучшения, но небольшая гибкость в большинстве случаев позволяет им выжить.
В каждой микросреде или организации есть ряд аспектов, которые особенно важны и от которых, в конечном счете, зависит ее конкурентное положение. Эта оценка позволяет вам получить представление о том, что и каковы критические точки в организации. Некоторые авторы определяют эти аспекты как ключевые переменные, через которые должно быть выражено внутреннее функционирование и проекция организации. (См. Индикаторы и Центры ответственности.)
На основе этих показателей можно количественно измерить поведение компонентов организации, что определяется как измерение и оценка эффективности.
Считается, что оценка эффективности должна проводиться с применением многомерного подхода и измеряться с помощью таких критериев, как стабильность, эффективность, результативность и повышение ценности, для которых, если нормированные или запланированные стандарты взяты за основу, они будут выражать уровень эффективности. и если за отправную точку взять конкуренцию, то они будут отражать уровень конкурентоспособности организации. Недостаточно определить критерии для правильной оценки деятельности, необходимо также гармоничное взаимодействие между целями, стратегиями, показателями. Это позволяет проводить качественный анализ, основанный на глобальных целях и местных процессах, чтобы сделать возможным анализ первопричин уровня эффективности, достигнутого организацией в целом.
После сравнения показателей с реальным анализируются причины отклонений и принимаются меры по исправлению поведения, которое в гибких организациях, открытых для изменений, может даже подразумевать переориентацию руководства.
Для Менгуццато и Ренау (et. Al., 1984, стр. 245) существует группа переменных, которые собирают всю информацию, необходимую для установки ожидаемого значения и сравнивают его с выходными данными системы.
- «Существенные переменные: имеют большое значение для работы системы и связаны (или даже представляют) с целями системы. Переменные действия: они могут управляться другой системой или оператором, и их миссия - регулировать работу системы. "
Все эти идеи кристаллизуются в системах управления, разработанных в зависимости от организационной культуры или характеристик окружающей среды, социального объекта или просто его потребностей.
Контроль управления.
Условия, в которых в настоящее время существует конкуренция за доступ к необходимым ресурсам, за сокращение расходов и издержек, за повышение качества продуктов и услуг, а также за колоссальное развитие коммуникаций и транспорта, изменили образ действий и взаимодействие организаций. Таким же образом процессы управления превратились в более совершенную систему.
Эти и другие факторы делают классическую концепцию управления просто элементом запроса. Текущий административный контроль является примером этого.
Вначале (1978 г.) управленческий контроль рассматривался как серия методов, таких как внутренний контроль, контроль затрат, внутренний и внешний аудит, анализ коэффициентов и точек безубыточности, но бюджетный контроль составлял и по-прежнему существует. некоторые составляют фундаментальный элемент управления.
Неопределенность этой концепции объясняется тем, что она претерпела множество типичных для ее эволюции модификаций с целью обеспечения элементов, которые отделяют ее «от ее, по сути, краткосрочного бухгалтерского аспекта».
Энтони Р. (1987, с. 168.) справедливо считает это «процессом, посредством которого менеджеры обеспечивают получение ресурсов и их эффективное и действенное использование для достижения целей организации».
Обратите внимание, что в этих случаях управленческий учет является еще одним доступным механизмом контроля.
Система управленческого контроля предназначена для того, чтобы помочь различным уровням принятия решений координировать действия для достижения целей технического обслуживания, производительности и развития, установленных в разные сроки, с указанием того, что, если данные бухгалтерского учета все еще важны, они далеко от того, чтобы иметь почти исключительный характер, который присваивается ему во многих системах управления.
Для Джоан Ма. Амат (1992, стр. 35), Управленческий контроль - это: «… набор механизмов, которые руководство может использовать для повышения вероятности того, что поведение людей, которые являются частью Организации, в соответствии с его целями ". 9
Эта концепция предлагает новое измерение управленческого контроля, поскольку они не только сосредоточены на бухгалтерском учете и краткосрочном характере этого, но также признают существование других нефинансовых факторов и показателей, которые влияют на процесс создания стоимости, либо в продуктах или услугах и ориентированы на наличие предлагаемых целей, которые необходимо достичь.
Он включает периодический баланс слабых и сильных сторон, сравнительный и межорганизационный анализ, использование оценочной карты в качестве механизма контроля и информационного потока.
Другая философия улучшения системы управления направлена на выявление взаимосвязей между человеческими процессами и системой управления с использованием неформальных факторов управления, которые стали очень важными в последние годы.
Несмотря на это развитие, все еще можно выделить ряд ограничений управленческого контроля, среди которых можно упомянуть:
- О том, каким должно быть содержание системы управленческого контроля.
- Сложность организации и ее среды не отражается на сложности системы управленческого контроля. Контроль не устанавливает взаимосвязи между оценкой планов и бюджета и оценкой стратегий, которые могут устареть, поскольку, учитывая турбулентность окружающей среды, система координат, в которую вписаны планы и бюджеты, не является неизменной.
- Имейте в виду, что контроль, ориентированный на краткосрочные результаты, может поставить под угрозу долгосрочную конкурентоспособность. Важно иметь двойной бюджет (стратегический и оперативный).
9 Джоан Мо Амат. Контроль управления. Барселона, Ediciones Gestión 2000 SA, 1992, стр. 35.
o подход должен быть упреждающим из-за турбулентности окружающей среды.
Таким образом, самые последние разработки процессов и систем управленческого контроля характеризуются пятью аспектами, которые берут начало от предыдущих процессов контроля, потому что они являются производными от них.
Таким образом, процесс управленческого контроля, исходя из классического определения контроля, заимствуя критерии других авторов и адаптированный к текущим потребностям в управлении информацией и добавляя неформальные элементы контроля, можно рассматривать в пяти пунктах:
- Набор контрольных показателей, которые позволяют направлять и впоследствии оценивать вклад каждого отдела в ключевые переменные организации. Прогностическая модель, которая позволяет оценить (априори) результат деятельности, которую должен выполнять каждый руководитель и / или подразделение. Цели, связанные с индикаторами и стратегией организации. Информация о поведении и результатах действий различных отделов. Оценка поведения и результатов каждого человека и / или отдела, позволяющая принимать корректирующие решения.
По мнению Амат (1992, стр. 35), «в зависимости от комбинации механизмов, которые организация использует для адаптации к окружающей среде и облегчения внутреннего контроля, можно рассмотреть четыре типа систем контроля: семейные (или клановые), Бюрократический (или формализация поведения) по Результатам (или рынку) и Специальным (или Сетевым) ».Многие авторы склонны связывать контроль по результатам с управленческим контролем. Тот факт, что из-за особенностей этой системы многие организации не используют эту систему, а другая, не означает, что они не осуществляют управленческий контроль.
На предпочтение той или иной системы будут влиять размер организации, степень централизации решений, возможность формализации деятельности, личные и культурные характеристики организации, а также поведение и характеристики окружающей среды.
Чем выше централизация, тем меньше необходимость в использовании формализованных механизмов контроля для облегчения процесса принятия решений. По мере роста организации необходимо будет определить процедуры делегирования задач на более низкие уровни.
По мере уменьшения централизации все более необходима формализованная система контроля. С другой стороны, по мере того, как взаимозависимость между организационными единицами становится выше, будь то через формальные или неформальные механизмы, важность и потребность в формализованной системе, и в частности в управленческом учете как системе контроля, снижается.
Таким образом, процесс управленческого контроля основан на механизмах контроля, относящихся к обоим поддающимся количественной оценке аспектам, полученным из бюджета или плана, на основе установленных целей и конкретных систем контроля, таких как внутренний контроль, контроль качества и т. Д.. а также аспекты, связанные с индивидуальным и межличностным поведением. Эти механизмы различаются и рассматриваются как формальные механизмы (стратегическое планирование, организационная структура, управленческий учет) и неформальные механизмы контроля (психосоциальные механизмы, способствующие самоконтролю, и культурные механизмы, способствующие идентификации).
Стратегия и структура организации как отправные точки для работы систем стратегического контроля управления.
Чтобы адаптировать свое внутреннее функционирование к требованиям окружающей среды, организации определяют свою организационную политику наиболее удобным способом, чтобы воспользоваться возможностями, предлагаемыми средой, и в соответствии со своими возможностями и ресурсами поддерживать свою конкурентоспособность (бизнес-стратегия) для чего элементы которой структурированы и скоординированы определенным образом (организационная структура).
Луис Гай (1993, стр. 18.) дает оценку с точки зрения нескольких известных ученых по вопросу стратегии.
Генри Минцберг определяет стратегию как: «способ размышления о будущем, интегрированный в процесс принятия решений; формализованный и четко формулирующий процесс результатов, форма программирования ».
К этому Снайндер и Глюк добавляют, что стратегическая задача в основном состоит в планировании как способ увидеть целое, прежде чем увидеть его части.
Игорь Ансофф, со своей стороны, объясняет стратегию: где, когда, как и с кем компания будет вести свой бизнес.
Стратегия в равной степени применима к большим и маленьким организациям, коммерческим организациям или организациям государственного и бюджетного характера.
Другая концепция рассматривает стратегию как инструмент управления организациями, не обязательно план, а скорее зрелое поведение, позволяющее поддерживать баланс организации с окружающей средой, зная и используя доступные ресурсы.
Все эти способы видения стратегии здесь разделены, чтобы облегчить понимание соответствующих аспектов, однако они могут быть смешаны, обеспечивая то, что можно было бы назвать сознательной позицией ситуационной адаптации к изменениям в окружающей среде, имеющей общий аспект, который будущее текущих решений, хотя оно не является синонимом успеха, а это означает, что для этого требуются дополнительные компоненты, которые делают его инструментом, позволяющим избежать неудач, вызванных устареванием технологий или знаний и экологической неадекватностью.
Как и следовало ожидать, существует тесная взаимосвязь между стратегией и структурой, которая порождается взаимозависимостью, поскольку если для успешной реализации стратегии предполагается, что структура должна адаптироваться к ней, то любая существующая структура будет влиять в значительной степени. мера в разрабатываемой стратегии; Другими словами, стратегия - это продукт, на который влияет уже существующая структура, которая, в свою очередь, порождает новую структуру.
Для всего вышеперечисленного дизайн системы контроля для управления организацией должен соответствовать ее стратегии и структуре, как формальным аспектам, так и неформальным аспектам, которые являются частью процесса управления. Это позволит с большей вероятностью гарантировать, что работа и результаты, полученные в результате принятых решений, связаны и соответствуют целям организации. Следовательно, разрабатываемые системы управленческого контроля должны быть связаны с формулированием стратегии организации, дизайном ее структуры и неформальными аспектами, связанными со стилями и методами управления, которые обеспечивают адекватные процессы принятия решений. решения и идентичность, которая достигается в организации,усваивая инструменты и механизмы, которые позволяют ему преодолевать ограничения, которые как система контроля не позволяют ему эффективно и действенно выполнять свои функции.
В связи с тем, что эффективная система контроля должна быть разработана на основе стратегии и структуры, формулировка организационных целей, связанных со стратегией, является отправной точкой процесса контроля.
Тип стратегии (лидерство, затраты и т. Д.) И структура (централизованная или децентрализованная, функциональная и т. Д.), Которыми обладает организация, определяют характеристики системы управления.
Адаптация систем бухгалтерского учета к потребностям в стратегической информации может облегчить принятие решений за счет возможности количественной оценки и выбора различных стратегических вариантов.
Система управления должна быть разработана на основе того типа стратегии, на которую ориентирована организация.
С другой стороны, финансовое планирование должно быть интегрировано с долгосрочной стратегией, чтобы годовые бюджеты отражали это и позволяли направлять как действия центров ответственности, так и оценку результатов деятельности различных менеджеров.
Связи системы управления с организационной структурой.
Определение и ясность организационной структуры - это основа для разработки системы управления. В частности, степень формализации и централизации, а также тип организационной структуры определяют характеристики системы управления.
Во-первых, по мере увеличения неопределенности и сложности деятельности становится все труднее формализовать ее с помощью процедур. Таким образом, потребуется более или менее прямой надзор, деятельность будет рутинной или нет, системы управления будут мало или очень формализованными, бухгалтерская информация и ее роль в процессе контроля будут цениться в большей или меньшей степени и т. Д.
Во-вторых, чем больше децентрализация, тем дороже и труднее будет осуществлять контроль и тем более необходимо будет иметь формализованную систему контроля, также адекватную для контроля конкретных переменных, на которые децентрализованное управление может влиять на ответственных.
В-третьих, тип организационной структуры также будет влиять на систему контроля в зависимости от того, принимает ли организация функциональную, дивизиональную или матричную структуру.
Наконец, очень важно четко определить полномочия по принятию решений, которые передаются каждому ответственному лицу в каждом центре, а также интеграцию системы контроля с организационной структурой, чтобы показатели определялись на ее основе, а также на бюджетах и оценка эффективности каждого центра проводится в соответствии с их обязанностями.
Индикаторы и центры ответственности.
Формулировка стратегии и дизайн структуры позволяют определить конкретные цели для каждого из различных центров ответственности.
Децентрализация подразумевает разделение организации на разные подразделения и возложение большей ответственности на людей, отвечающих за управление в каждом подразделении. Это позволяет руководству делегировать повседневные операции и сосредоточиться на задачах более стратегического характера.
С точки зрения управления каждой организацией необходимо определить характеристики каждого центра ответственности (люди, функции, иерархия, обязанности, степень децентрализации решений, отношения с другими подразделениями, механизмы координации) для осуществления контроля, поскольку он должен должны выполняться в соответствии с их степенью ответственности за переменные решения, которые влияют на результат и, следовательно, находятся под их влиянием.
Центры ответственности с точки зрения контроля:
- Они облегчают общение и согласование целей. Они разъясняют обязанности каждого центра в процессе принятия решений. Они стимулируют мотивацию и инициативу. Они способствуют оценке работы каждого ответственного лица и выявлению проблем.
По мере определения и координации центров ответственности могут быть установлены индикаторы, позволяющие:
- Определите начальные цели различных подразделений. Измерьте и оцените апостериори поведение и степень выполнения деятельности и обязанностей каждого центра. Разработайте информационную систему, которая облегчит принятие решений и контроль. задач, сконцентрировавшись на показателях. Измерьте вклад каждого центра в результат. Оцените эффективность каждого ответственного лица.
Это достигается путем определения ключевых переменных каждого центра и организации в целом.
Как указывалось ранее, ключевые переменные - это аспекты, имеющие решающее значение для внутреннего и внешнего функционирования любой организации. Они нацелены на определенные параметры, которые задуманы или основаны на них и гарантируют, при их правильном достижении, поддержание баланса внутреннего и внешнего функционирования организации, поэтому процесс контроля должен быть сосредоточен на них. Так, например, ключевой переменной является не конкуренция, а цена продажи, услуга или качество предлагаемых товаров.
«Под ключевой переменной понимаются те области или действия, которые при правильном выполнении гарантируют успех подразделения и, следовательно, достижение его целей».
Умение выбирать эти критические контрольные точки является одним из управленческих навыков, поскольку от этого зависит адекватный контроль. В связи с этим менеджеры должны задать себе такие вопросы: что лучше всего будет отражать цели моего отдела? Что мне лучше всего покажет, когда эти цели не будут достигнуты? Что лучше всего измеряет критические отклонения? Что подскажет мне, кто несет ответственность за любой сбой? Какие стандарты будут стоить дешевле? По каким стандартам доступна финансовая информация?
Определение ключевых переменных облегчает разработку системы контрольных показателей и ее измерение.
Очень важно, чтобы эти показатели были финансовыми (продажи, маржа прибыли, задолженность, казначейство) и нефинансовыми (доля рынка, лояльность клиентов, инициативность, креативность, внешний имидж организации и т. Д.), Чтобы они могли отражать максимум характеристик и особенностей процесса.
Мониторинг показателей обычно осуществляется с помощью инструмента, известного как Scorecard. (См. Дашборды.)
Системы контроля для стратегического, эффективного и результативного управления.
Из всего, что было поднято до сих пор, можно сделать вывод, что системы контроля, гарантирующие действительно эффективное и действенное управление, должны обладать группой характеристик, которые отделяют их от чисто бухгалтерского и оперативного характера.
Ма. Изабель Гонсалес (1999, стр. 29) определяет эффективность как «… простую взаимосвязь между входами и выходами системы».; С этой точки зрения характерны такие величины, как производительность. Другие авторы связывают эффективность с достижением своих целей за счет оптимизации использования их ресурсов. Эта точка зрения обязывает первых учитывать, что результат корректируется в соответствии с графиком, и, следовательно, организация в то же время эффективна.
Менгуццато и Ренау (1986, стр. 35) связывают эффективность с взаимосвязью между назначенными ресурсами и полученными результатами, а эффективность - с взаимосвязью между полученными и желаемыми результатами.
Если эти наблюдения приспособлены к системе, мы должны сосредоточиться на том, как достичь эффективности и результативности, не в управлении, а в процессе контроля самого управления.
Именно, в аспектах предложенных для преодоления ограничений контроля управления, там будет путь, чтобы достичь определенного уровня эффективности в процессе, имея системный характер, стратегический подход, а не только достижений в формальных аспектах, но и предлагать значительный вес неформальным аспектам контроля. Вот почему система должна предлагать использование различных аспектов, составляющих систему контроля, чтобы она могла действительно измерить эффективность и результативность управления.
Аспекты, предлагаемые для обеспечения системы действенными и действенными средствами измерения управления, будут связаны с неформальными аспектами контроля и оценочными листами, предполагая, как очевидно, предшествующее существование формальных аспектов контроля.
Исходя из базы эффективных целей, заранее определенных на определенный период и предполагающих реальную задачу для организации, и предлагаемых путей достижения этого запланированного будущего, система контроля должна основываться на определенной структуре для:
- Группировка по критерию схожести своих функций с отделами, которые непосредственно участвуют в основной деятельности. Группировка или дифференциация других отделов, которые служат прямой поддержкой основной деятельности. глобальные цели. Эти центры могут быть или не быть частью центров основной деятельности.
Эти элементы будут гарантировать уровень децентрализации, который, как было описано, потребует более формализованного контроля, но этот процесс будет в значительной степени зависеть от степени формализации, которую позволяет основная деятельность.
Неформальные аспекты контроля.
За счет определения индивидуальных целей, иерархически следующей фазы после определения общих целей организации, процесс будет сосредоточен на контроле отдельной деятельности каждого отдела и на том, как она влияет на общие цели организации. Это дает отделу свободу программирования собственной системы управления, адаптированной, конечно, к центральной системе. Следует помнить, что в силу своих характеристик термины «область», «центр» и «отдел» используются здесь как синонимы.
Предыдущий анализ демонстрирует важность организационной культуры, интеграции и мотивации персонала как неформальных факторов контроля для эффективности процесса. Системы управления и контроля, а также индивидуальное и организационное поведение в значительной степени являются выражением организационной культуры и являются результатом взаимодействия внутри организации разных людей и групп, представляющих разные убеждения, ценности и ожидания.,
Другой аспект, связанный с человеческим поведением, связан со стимулами, которые должны быть связаны с хорошим или плохим результатом. Система финансового контроля может способствовать поведению, противоположному желаемому, если она не адаптирована к людям, которые являются частью организации, и их потребностям.
Индивидуальное поведениеЭто будет связано с характеристиками ее дизайна (типы используемых контрольных показателей, типы стимулов, с помощью которых результат награждается или санкционируется, характеристики информационной системы), способ ее реализации (учет личных ожиданий в новом дизайне, приверженность руководства новой системе, работа лиц, ответственных за внедрение, с затронутыми людьми) или стиль, в котором используется система (гибкость для выполнения планирования или оценки, жесткость для ограничения поведения индивидуальный подход к системе, давление с целью соблюдения требований, участие в процессе планирования и оценки, стимулы к автономии). На рисунке показана взаимосвязь и место каждого из этих неформальных факторов в процессеуправление.
После того, как контрольные точки внимания, ключевые переменные, критические точки, глобальные и частные индикаторы установлены, необходимо для эффективного измерения работы системы управления использовать инструмент, способный собирать всю информацию. доступным, оцените его, сертифицировайте и предложите руководству для принятия решения.
В настоящее время существует несколько инструментов, которым, в зависимости от характеристик деятельности, организационной структуры и средств, имеющихся в распоряжении организации, может быть в большей или меньшей степени предпочтение.
Например, метод OVAR, разработанный во Франции в 1980-х годах, позволяет воздействовать на информационные системы для управления результатами деятельности организации. Это позволяет сосредоточить внимание на существенных аспектах, на которых необходимо действовать. Этот метод в основном сконцентрирован на производственной деятельности, которая приносит прибыль в результате своей деятельности и для которой предназначено управление, но его применение может быть распространено на другие секторы экономической жизни.
Инструмент, который широко защищается и распространяется в мире средств управления, - это панели мониторинга.
Окружающая среда
результат
Рис. 1. Место систем управления в управленческой работе организаций. Источник: Джоан Амат: Управленческий контроль.
Панели мониторинга.
Панель управления или сбалансированная система показателей или Панель управления представляет собой способ получения и классификации информации, полученной с помощью системы контроля управления. Он развивается от рядовых до высшего руководства. Все отделы облагают налогом поведение своих индикаторов на определенных информационных панелях, они проходят и адаптируются к потребностям в информации с разных более высоких уровней, пока не достигнут точки (человека), отвечающего за классификацию всей информации в зависимости от потребностей информация от высшего руководства для принятия решений. Весь процесс разрабатывается с помощью автоматизированных систем, которые позволяют информации проходить через все точки, где ее необходимо использовать или обогатить.
Целью будет сосредоточиться на очень конкретной организационной иерархии. Эта иерархия будет основой того, что будет анализироваться как пирамида оценочной карты. Эта пирамида будет состоять из оценочной карты для более высокого уровня ответственности, других непосредственно ниже, которые тесно связаны с ней, и на более низких уровнях ответственности.
Генеральная дирекция или Совет директоров вместе с функциональными директоратами, как наиболее важные уровни иерархической структуры, будут играть гораздо более важную роль в отношении функции планирования. С другой стороны, что касается функции контроля, она будет осуществляться в основном со стратегической точки зрения.
Этапы исполнения и контроля, но в данном случае со сроком не более одного года, будут выполняться средним и нижним уровнями пирамиды. В этом случае функциональные направления и поддиректории.
Некоторые из преимуществ, предлагаемых этим инструментом:
- Облегчить процесс принятия решений. Инструмент для краткосрочных и долгосрочных действий, быстро внедряемый. Он включает как количественные, денежные, так и неденежные, а также качественные переменные. Он сочетает в себе операционную и стратегическую ориентацию. Он предоставляет стандартизированную и систематизированную информацию своевременно. и с соответствующей периодичностью
Две основные трудности этого метода заключаются в следующем:
- Требуется некоторая подготовка к тем, кто отвечает за ввод и обработку информации.Существование автоматизированной системы локальной сети или Интернета имеет важное значение для передачи информации через различные уровни принятия решений.
Эти ограничения, после их устранения, гарантируют, что информация будет доставлена руководству в момент возникновения и незамедлительно действовать в случае определенного отклонения.
Этот информационный механизм (в краткосрочной перспективе) также позволяет получать информацию из окружающей среды и адаптировать деятельность организации к произошедшим изменениям.
Долгосрочная (стратегическая) карта показателей в значительной степени ориентирована на управленческие уровни с большей ответственностью, отмеченные стратегией, осуществляемой в организации, и, прежде всего, погружены в глобальное управление, разработанное центром.
Как правило, Стратегическая карта показателей позволяет отслеживать реализацию различных стратегий организации, отслеживая их влияние на глобальные результаты.
Необходимо выделить три основных характеристики панелей управления:
- Характер собранной в нем информации. Скорость восхождения информации между разными уровнями ответственности. Выбор показателей, необходимых для принятия решений, особенно в минимально возможном количестве.
Самым важным является создание системы сигналов в виде оценочной карты, которая указывает на изменение действительно важных величин, которые отслеживаются, выявляет недостатки управления, которые выполняются, или, в положительной форме, те аспекты, которые отслеживаются. они хорошо справляются, и это необходимо укреплять. Это инструмент помощи в управлении. Само по себе это не цель, а элемент, который должен быть ориентирован на действие.
В оценочной карте особенно выделяются пять основных идей:
- Постоянная поддержка в процессе принятия решений Ясность и эффективность в его разработке и использовании Возможность последовательной адаптации к окружающей среде Максимальная осуществимость с учетом качественных переменных и, прежде всего, Быть элементом постоянное поощрение на всех уровнях.
Таким образом, Организация вынуждена приспосабливаться к различным возникающим ситуациям, и поэтому она должна адаптировать инструменты, на которые она может рассчитывать в управленческом учете, или, наоборот, предоставлять новые, которые лучше всего подходят. возможно к потребностям и приоритетам каждого момента.
Один аспект, который, поскольку он упомянут последним, не лишен важности, или, скорее, является сердцем информационных панелей, это Контроллер или Контроллер управления.
Контроллер - это «человек», который в силу своих характеристик должен быть (после руководства), кто лучше всех знает и интерпретирует ценности и элементы организации. Его функция заключается в отборе и ранжировании информации, которую руководство будет получать для принятия управленческих решений.
Контроллер будет иметь доступ ко всей информации системы через Панель управления и будет обрабатывать ее, чтобы предоставить руководству необходимую и достаточную информацию для обеспечения адекватной и полной диагностики ситуации в организации в любой момент времени. Это также должен быть человек, который лучше всего знает источник получения каждого элемента информации.
Все эти механизмы гарантируют, что система управления находится на пике власти, с ее выполнением, обнаружением и действиями соответственно и с достаточными элементами знаний об окружающей среде, технических аспектах процесса, поведении других индикаторов и отделов и т. Д. до появления каких-либо отклонений.
Этапы управленческого контроля.
Для проведения диагностики состояния системы управленческого контроля организации важно выделить группу аспектов, которые определяют уровень или степень сложности и соответствие систем управленческого контроля в соответствии с группой характеристик:
- Качество и надежность в бухгалтерском учете, организационная культура Сложность деятельности, возможность формализации процесса, характеристики среды, тип структуры Специализация деятельности и центры ответственности, больший вес в стратегических факторах, таких как планы, бюджеты, проекты и т. д.
Согласно Джордану (1997), «Управленческий контроль проходит различные фазы в своем применении, в зависимости от характеристик каждой организации и поставленных ими целей».
Фаза 0: Исходная ситуация.
Общий бухгалтерский учет, составляемый ежегодно с налоговым указанием. Задержки на шесть месяцев с момента закрытия финансового года. Специальные управленческие документы. Управленческого учета нет.
- Заказы клиентов. Показатели продаж. Краткосрочные казначейства.
Статические и неформальные системы оценки результатов.
Фаза 1: Одновременные действия.
Существующее несколько улучшено. Оперативный учет.
- Создание минимальной карты показателей на основе финансовых и организационных показателей (периодичность: один месяц) Запуск более ориентированного на управление бухгалтерского учета. Получение ежемесячных результатов (полугодовых, квартальных и, наконец, ежемесячных).
Этот стартап предполагает наличие административной организации определенного уровня.
Фаза 2: Одновременные действия.
Создание и внедрение аналитического учета, который подразумевает выявление и формализацию центров ответственности, а также учет критических факторов успеха в бизнесе. Обогащение оценочной карты:
- Доступны более качественные бухгалтерские данные. Аналитические результаты. НЕФинансовые показатели из Центров ответственности. Переход от статического к динамическому отслеживанию.
Этап 3: Выполнение краткосрочных прогнозов.
- Годовые бюджеты по месяцам.Годовая прогнозная финансовая отчетность.
Интеграция в оценочную карту бюджетов и анализ отклонений. Использование приборной панели в качестве детектора отклонений. Более дезагрегированная бюджетная система.
Фаза 4: Одновременные действия.
- Подготовка центрами ответственности «скользящего» стратегического плана, в основном финансового, Интеграция годичного бюджета в стратегический план как первый год плана.
Объединение краткосрочной и среднесрочной перспективы в более широком горизонте.
Этап 5: Продление бюджетного процесса до двух или трех лет.
Операционный план продлен: менее трех лет и более одного года. Есть планы действий с переводом их на финансовую форму.
Фаза 6: Согласование по времени следующих элементов:
- Стратегический план более 5 лет Операционный план более 1 года и менее 3 Бюджет: 1 год.
Мониторинг бюджетных результатов как процесс обучения. Интеграция мониторинга результатов в предварительный процесс. Некоторая гибкость в планировании дат.
Этап 7: Формальная интеграция.
Формальная интеграция результатов присутствует в определении среднесрочных и долгосрочных планов действий (возможное исчезновение понятия годового бюджета). Консолидация Центров ответственности как по результатам (бухгалтерскому или нет), так и по краткосрочным прогнозам.
Этап 8: Делегирование управленческих обязанностей.
Использование интегрированной системы временного мониторинга в аспекте делегирования управленческих функций. Изменение ориентации в критериях результатов.
Необходимо подчеркнуть, что не все организации должны быть на высшей фазе и даже не должны быть на высшем уровне. Все зависит от особенностей конкретной организации.
Организация с определенной степенью централизации, единым производством и стабильной с точки зрения доли рынка, небольшой по размеру и с критериями выживания не будет иметь таких же потребностей в контроле, как сильно децентрализованная, средняя или большая, с широкий ассортимент продукции и множество конкурентов, большое разнообразие структуры, нестабильная среда и критерии максимизации прибыли.
Данная классификация имеет большое методологическое значение, поскольку позволяет организовать аналитическую работу при диагностике текущего состояния систем управленческого контроля в организациях и установить, какие будут основные действия, которые можно будет немедленно осуществить. организации с возможностью перехода на более высокие ступени в выполнении контрольной функции с более высокими уровнями эффективности и результативности.
- AMAT, JOAN Ma. Управленческий контроль: с точки зрения управления. / Джоан Ма. Амат. Барселона: Издание Ediciones Gestión 2000 SA, 1992. - 270 стр. ЭШБИ, В. РИЧАРД. Проект для мозга. / Ричард Эшби. Мадрид: изд. Текнос, 1965. - 264 стр. БЛАНКО, ФИЛИП. Комплексный управленческий контроль. / Фелипе Бланко. Мадрид: изд. APD, 1997.-196с., Боррего, Орландо. Че, путь огня. / Орландо Боррего. Гавана: Издание Imagen Contemporánea, 2001. - 434 стр. Улучшение экономической активности. Экономико-финансовая модель управления Министерства высшего образования. Гавана: Эд Феликс Варела. 2001.-139с. ГАЖ, ЛУИС. Стратегическое управление. / Луис Гай. Бразилиа: изд. Ática SA 1993. - 18 стр., ГОНСАЛЕС БРАВО, мадам Изабель Контроль работы кафедр вуза с помощью индикаторов. / Ма. Изабель Гонсалес Браво. Государственный аудит.16 (146): 59-63, февраль 1999 г. ГОНСАЛЕС БРАВО, Ма Изабель. Автономные органы внешнего управления. / Ма. Изабель Гонсалес Браво. Государственный аудит. 18 (148): 25-31, март 1999 г. HUGHES, JORDAN. DEADE. Фазы эволюции системы управленческого контроля. / Джордан Хьюз. Европейская комиссия. 2000 Тема (2) Управленческий контроль (1) Диагностика, планирование и мониторинг. Три эпохи с 1960-х до наших дней. / Джордан Хьюз. Европейская комиссия. 2000. Метод OVAR. / Джордан Хьюз. Европейская комиссия. 2000. Управленческий контроль (2). От целей к оценке эффективности. / Джордан Хьюз. Европейская комиссия. 2000. Три роли управляющего контролера. / Джордан Хьюз. Европейская комиссия. 2000 ГЕРНАНДЕС ТОРРЕС, МАРИЦА. И! контроль управления бизнесом. Критерии оценки эффективности. / Марица Эрнандес Торрес. Гавана: Издание ISPJAE. 2001.-14с.ДЖОНСОН, Г., СКОЛЕС, К. Стратегический менеджмент. Анализ стратегий организаций. / Джерри Джонсон, Кеван Сигналз. Мадрид: изд. Прентис Холл, 1997. -448 стр. KOONTZ. ГАРОЛЬД. Элементы администрирования. / Ароид Кунц. Д.Ф. Мексика: изд. McGraw-Hill / Interamericana de México, 1994. -420p.78LÓPEZ VIÑEGLA, ALFONSO. Система показателей и информационные системы для менеджмента. / Альфонсо Лопес Виньегла, Мадрид: изд. AECA, 1998. - 287 стр. МЕНГУЗАТО, МАРТИНА. Стратегическое подразделение компании. / Мартина Менгуццато. Валенсия: Ред. Euroed, 1992. - 284 стр. МЕНГУЗЗАТО, МАРТИНА. Стратегическое направление. Инновационный подход к менеджменту. / Мартина Менгуццато, Джей Джей Ренал. Валенсия. Под ред. Euroed, 1993. - 441 с.MINZBERG, H. Структурирование организаций. / Х. Минцберг. Барселона: Эд Ариэль. 1984. - 425с. НОВОЖНИК. WH программирование,Организация и контроль. / Уильям Х. Ньюман. Бильбао: Издание DEUSTO. 1968. - 607с. Стратегия. Многоуровневый интегративный подход. / Уильям Х. Ньюман. Бильбао: Издание DEUSTO. 1976. - 418 стр. Общие стандарты бухгалтерского учета. Бюджетная деятельность. Глава. 4. Финансы в актуальном состоянии.. ПЕРЕС НОРБОНА, ХОРХЕ ЭДУАРДО. Видение: Возникновение и особенности. Экономика и развитие. 2 (125): 85-106, июль-декабрь 1999 г. Стратегическое планирование Университета Камагуэй. 2000-2003. Университет Камагуэй, 2000 год. - 32 стр. СТРАТЕГОР. Стратегия, структура, решение, личность. Барселона: Издание Masson, SA, 1995.-549p. Общие правила для центров высшего образования. Гавана: Издание МЕСЯЦ. 1974, -72 стр. Постановление № 149/2001 Министерства высшего образования. Гавана Куба. Постановление 2001 года № 57/1977. Министерство высшего образования. Гавана Куба. 1977 г., РОДРИГЕС, Дж.,БРАВО, Г. Показатели качества и производительности в компании. Хуан Родригес, Густаво Браво. Каракас: New Times Ed, 1991. - 154 стр. Стоунер, Джеймс. Администрация 5-е издание. / Джеймс Стоунер. Гавана: Изд. ENPES. 1995-781p.79
Уильям Ньюман. Программирование, организация и управление. Бильбао, Эд. Деусто, 1968, стр. 21.
Энциклопедия Microsoft® Encarta®, 2002. © Корпорация Microsoft, 1993–2001.
Хорхе Перес Норбона. Видение: Возникновение и особенности. Экономика и развитие № 2 (125). Гавана, 1999, стр. 93.
Джонсон и Скоулз. Стратегическое направление. Мадрид, изд. Прентис Холл, 1997, стр. 264.
Кунц и Вейхорх. Элементы администрирования. Д. Ф. Мексика, изд. McGraw-Hill / Interamericana de México, 1994, стр. 128.
Менгуццато и Ренау. Стратегическое направление компании. Валенсия, изд. Euroed, 1986, стр. 374.
Там же, П. 380.
Менгуццато и Ренау. Соч. п. 380.
Idem.
Луис Гай. Стратегическое администрирование. Бразилиа, Эд. Ática SA, 1993, стр. 18.
Там же, П. 113.
Ма Изабель Гонсалес Браво. Контроль работы кафедр вуза с помощью индикаторов. Государственный аудит ». № 16. Февраль 1999 г. с. 19.
Иордания, Хьюз. Фазы эволюции системы управленческого контроля. DEADE, Европейская комиссия. Куба 1997.
Загрузите исходный файл
