Автоматизированная система стратегического управления sage

Это «12-шаговое руководство по инновациям в стратегическом управлении бизнесом» включает подробные инструкции по применению методологии «Инновации в стратегическом управлении бизнесом» Виктора Дезереги Касереса.

В качестве рабочего инструмента сделана ссылка на форматы SAGE (Обновленная система стратегического управления). Номер формата указывает, на каком этапе методологии он будет использоваться. Удобно помнить, что форматы помогают нам думать и передавать наши идеи, но они ни в коем случае не должны превращаться в «смирительную рубашку», ограничивающую наше творческое и интуитивное мышление (правая часть мозга).

руководство к инновациям-в-стратегическому управления-с-мудрец-автоматизирован-системы Организации-стратегического управления

ШАГ 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСА (DN) (рынки по сравнению с продуктами).

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 1A , ФОРМАТ 1B , ФОРМАТ 1.C и ФОРМАТ 1D

ОБЩИЙ РЫНОК

1. Дифференциально идентифицируйте основные сегменты, группы или типы клиентов и / или потребителей, которые составляют рынок, на котором мы конкурируем, и кратко опишите их наиболее важные характеристики, особенно в отношении потребностей и проблем, которые являются приемлемыми для них и / или для нас, периодически или только один раз. Если возможно, укажите примерный круг возможных клиентов и / или потребителей по сегментам, независимо от того, подходят ли они к нам. Изобразите эти группы клиентов на оси абсцисс X FORMAT 1A., Пространство, отведенное каждой группе, должно быть пропорционально ее участию в общем объеме рынка (Всего = Наши + Конкуренты). Определите основные сегменты, группы или типы потребностей и проблем клиентских сегментов, определенных в предыдущем пункте. Кратко опишите, в чем состоят выявленные потребности и проблемы. Представьте эти типы потребностей (ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ) и проблем (строчными буквами) на оси ординат или Y ФОРМАТА 1A., Выделенное пространство должно быть пропорционально предполагаемому объему рынка, который соответствует указанной потребности в каждой группе клиентов. Пересеките сегменты клиентов и / или потребителей на диаграмме с осями координат (x и y) (ось x и x ´ s) с сегментами потребностей и проблем их (ось ординат o и ´ s): сконфигурированные сетки представляют возможные рынкиприсутствовать (пересечение клиентов и / или потребителей и потребностей и проблем). Насколько это возможно, упорядочивайте сегменты клиентов и потребностей в порядке важности по отношению к общему объему продаж на рынке. Для этого укажите в ФОРМАТЕ 1B (столбцы 1–4) предполагаемое количество возможных клиентов на рынке, независимо от того, могут ли они быть захвачены нами, и долю, которую мы можем захватить, в зависимости от времени. Определите основные продукты в каждой сетке. -Товары и / или услуги-, которые удовлетворяют основные потребности и интересы основных клиентов на этих рынках: определение бизнеса, По возможности заказывайте товары в порядке важности. Для этого укажите в ФОРМЕ 1B (столбцы с 5 по 11) предполагаемый объем единиц, которые нужно купить для каждого рынка, у нас и наших конкурентов, и долю, которую нужно покупать исключительно у нас (доля рынка), в зависимости от времени (с указанием конкурирующие и замещающие товары).

НАШ РЫНОК

1. В точках A, B и C мы строим график, который представляет состав всех рынков, включая те, в удовлетворении которых мы не заинтересованы, а также долю рынка наших конкурентов. Затем мы построим аналогичный график FORMAT 1.C, но с включением только тех рынков, в удовлетворении которых мы заинтересованы, и нашего участия в них. Для этого мы будем использовать информацию, собранную в FORMAT 1B., На оси абсцисс или x мы разместим клиентов, которых мы заинтересованы в удовлетворении. Пространство на оси будет пропорционально доле ваших продаж в общем объеме продаж нашей компании. Мы сделаем то же самое по оси заказанных oy с потребностями или проблемами, в удовлетворении которых мы заинтересованы. Как только этот график будет готов, области, образованные пересечениями (рынки для удовлетворения), должны быть пропорциональны продажам, которые, по нашим оценкам, каждый рынок будет генерировать для компании. Обобщите результаты и определите другие характеристики, представляющие интерес для каждого рынка / бизнеса: производство, ресурсы, каналы, практика ценообразования, барьеры, технологии использования, предпочтительные форматы, конкуренты и т. д. (поля сражений или стратегические сегменты бизнеса). См. ФОРМАТ 1D.

ШАГ 2: ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЖЕЛАЕМОЙ СИТУАЦИИ (стратегическая и матричная BSC).

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 2.A и ФОРМАТ 2B

• Сформулируйте ситуацию, которая должна быть достигнута, с точки зрения как ключевых целей удовлетворения (и с) основных заинтересованных сторон (акционеров, клиентов, работников, поставщиков и сообщества), так и ключевых целей совершенства внутренних бизнес-процессов, чтобы удовлетворить их (и удовлетвориться ими). В цели, или общие цели должны быть достигнуты когда - то, устанавливаются через очень краток и самообъясняющими выражений, используя существительные и прилагательные, никогда глаголы; например: качество продукта X мирового уровня, высокая эффективность оказания услуги Y, оптимальная эффективность процесса Z и т. д.

Цели должны быть заключены в овалы, связаны и соединены друг с другом с помощью стрелок, чтобы они образовывали полезные круги от средств к целям - стратегически разработанные - чтобы связать вместе 6 перспектив стратегического BSC с минимальным количеством целей, которые учитывают чего вы хотите достичь (ФОРМАТ 2.A)

Деловая оценочная карта (BSC) должна соответствовать формулировке - предыдущей и / или более поздней -:

1. Стратегическая цель: слоган - или сплоченный клич - в котором резюмируются основные из самых амбициозных целей, которых мы хотим достичь, с точки зрения максимального удовлетворения наших клиентов, чтобы увлечь их устойчиво. Видение достижения: чего мы еще не достигли и чего это наша величайшая мечта (включая стратегическую цель).

• Ценности: цели, которые определяют этический контекст, в котором мы хотим действовать для реализации нашего видения.

1. Разработайте индикаторы - соотношения, формулы - для определения размеров целей и уметь их измерять: каждая цель может иметь один или несколько индикаторов. Индикаторы необходимо разместить рядом с целями в стратегическом BSC, а также в 3-м столбце матрицы BSC (ФОРМА 2B): после столбцов, соответствующих перспективам (1-й) и целям (2-й), и перед столбцами соответствующие сценариям и целям (4-й и 5-й), стратегиям (6-е), оценке ситуации (7-е и 8-е) и тактическим и / или стратегическим корректировкам (9-е).

ШАГ 3: ВНЕШНИЙ ЗАПРОС (Сценарии, Движения: Возможности, Угрозы).

НА МАКРО-УРОВНЕ: экзогенные макросценарии.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 3.A, ФОРМАТ 3.B, ФОРМАТ 3.C, ФОРМАТ 3.D, ФОРМАТ 3.E и ФОРМАТ 3.F

Все эти ФОРМАТЫ, за исключением 3.D и 3.F, используются для документирования результатов, полученных при игре в сценарий. Эта игра сделана в веселой и увлекательной форме с индивидуальными и групповыми занятиями.

1. Определите ключевые экзогенные факторы объема и прибыльности предприятий, например: совокупный спрос, совокупное предложение и / или совокупную цену продуктов и материалов и т. Д. Определите:

• Исторические события (ФОРМА 3.A), которые в прошлом оказали влияние на эти факторы, с выделением тех, которые будут повторяться в будущем, которые мы будем называть тенденциями Неопределенные события (ФОРМА 3.B), то есть они могут или не могут произойти в будущем, и заранее определенные события (ФОРМАТ 3.C), которые, как мы считаем, так или иначе произойдут.

Для этого исследуйте экзогенные макрополитические, экономические, социальные, технологические, демографические, культурные, энергетические, конкурентные (соперничество, переговорные возможности, угрозы, слияния, монополии, монопсонии, правила или дерегулирование, интеграции, конгломерации, интернационализацию, глобализацию, и т. д. и т. д.

Параллельно оцените их влияние - по одному - на каждый из этих факторов: высокое, среднее или слабое влияние на предложение, спрос и / или цены на продукты и / или ресурсы.

Создавайте непересекающиеся сценарии или миры (за исключением заранее определенных событий), которые являются самосогласованными и правдоподобными (ФОРМАТ 3.D). Задокументируйте в ФОРМАТЕ 3.E те события, которые остались в подвешенном состоянии.

Оценить взвешенное глобальное влияние на предложение, спрос и цены на продукты и ресурсы и путем сравнения - между созданными мирами - квалифицировать их - сравнительно - как более или менее благоприятные (ФОРМАТ 3.D).

Субъективно оцените вероятности каждого сгенерированного мира и сравнительно квалифицировайте их как более или менее вероятные (ФОРМАТ 3.D).

Названия мест, которые умело отражают характерную суть каждого сценария, используя сочетания существительных и прилагательных, которые имеют смысл (ФОРМАТ 3.D).

1. Опишите каждый мир или сценарий в соответствии с его характеристиками: описательные рассказы об экзогенных, гипотетических и вероятных будущих (ФОРМАТ 3.F). Принимая во внимание влияние каждого сценария на предложение, спрос и цены на продукты и ресурсы, установите цели. соответствующие каждому индикатору целей BSC для каждого сценария. См. ФОРМАТ 2B, столбцы 4 и 5.

НА МИКРОУРОВНЕ: экзогенные микросценарии.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 3.G И ФОРМАТ 3.H

1. Нарисуйте четырехугольник (ФОРМАТ 3.G) и изобразите в нем (более или менее в масштабе) основных действующих лиц и / или типы участников: нас, конкурентов, клиентов, заместителей, регулирующих органов и т. Д. На местном, региональном уровне, национальные, транснациональные и т. д. (используя заглавные буквы для присутствующих в начале анализируемого периода, нижний регистр для тех, кто предположительно входит в течение анализируемого периода, и вычеркивая - не удаляя - тех, кто предположительно покидает ринг во время этого периода). Классифицируйте актеров или типы основных представленных действующих лиц - согласно нашей оценке - в: лояльных или нелояльных союзниках, в открытых или скрытых противниках, или в излечимых или непокорных безразличных, также оценивающих свой характер как условный или безусловный. В FORMAT 3.G показан способ отображения классификации актеров.Мы приглашаем вас включить свой собственный стиль в это кольцо! Нарисуйте стрелки между наиболее подходящими акторами или типами акторов с точки зрения соотношения сил или использования относительной силы переговоров или угрозы, два на два: кончик стрелки должны указывать на того, у кого меньше силы во взаимосвязи, а ширина стрелки должна отражать величину разницы в силах между двумя участниками. Оценить - следовательно, с учетом баланса сил между нами и другими - привлекательность взаимосвязь между различными типами участников, ясно показывающая, что мы осознаем это в каждом конкретном случае. Описать и оценить барьеры входа и выхода, а также их вероятную эволюцию в период анализа: оценить их перекрестное влияние на прибыльность. ожидается от анализируемого сектора экономики,сравнение его с полученным и доступным нам и т. д. Оцените вероятные стратегические действия (ФОРМАТ 3.H) других участников в кольце против воздействия каждого возможного макросценария. Затем, принимая во внимание то, что мы хотим достичь (желаемая ситуация - шаг 2), определите кандидатов для возможностей и угроз, которые указанные сценарии и / или шаги могут возникнуть в течение периода анализа (еще не спроектировать и не описать наши возможные стратегические шаги, но если примите к сведению те, которые приходят нам в голову, как относящиеся). Позже на Шаге 5 мы подтвердим, действительно ли идентифицированные кандидаты являются Возможностями (поскольку у нас есть ресурсы для их использования) или Угрозами (поскольку они делают нас действительно уязвимыми). Просмотрите, скорректируйте и / или дополните макростратегические шаги F и G этого шага. предыдущий (3).

ШАГ 4: ВНУТРЕННИЙ ЗАПРОС (что нам нужно по сравнению с тем, что у нас есть).

ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ ФОРМАТ: ФОРМАТ 4.A

• Оцените - для каждого сценария - необходимые ключевые средства в сравнении с целями, которые должны быть достигнуты в разные сроки (в отношении каждого из показателей, соответствующих целям, сформулированным в BSC).

Ключевыми необходимыми средствами являются необходимые ключевые стратегические ресурсы: ключевые компетенции, основные процессы и стратегические активы, которые очень выборочно считаются важными для достижения поставленных целей.

• В отношении того, что необходимо, определите, что доступно, классифицируя в качестве кандидата на сильную сторону то, что необходимо и должно достичь цели, и в качестве кандидата на слабость, что необходимо для этого, а что нет.

На следующем этапе мы обратимся к стратегическим задачам. Наша первая задача будет заключаться в том, как сократить разрыв между всем, что необходимо, и тем, чего нет, чтобы воспользоваться Возможностями, которые способствуют достижению наших целей и / или устраняют Угрозы, которым мы уязвимы, и / или препятствуют достижению наших целей.: вторая стратегическая задача будет заключаться в том, как использовать возможности и достичь целей, или как устранить Угрозы, которые мешают нам достичь наших целей, или как защитить себя от них.

ШАГ 5: ГЕНЕРАЦИЯ СТРАТЕГИЙ (как достичь того, чего мы хотим?).

МАКРОСТРАТЕГИИ, которые будут определять наши микростратегии:

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 5.A, ФОРМАТ 5.B, ФОРМАТ 5.C и ФОРМАТ 5.D

1. Представлены в матрицах проникновения / диверсификации на рынках и / или продукции (Ансофф) (ФОРМА 5.A), Tracey & Wiersema (ФОРМА 5.B) и позиционирования за счет лидерства по затратам или дифференциации с / без ориентации на каждый рынок (Porter) (ФОРМАТ 5.C), наши продукты и продукты конкурентов, динамически представляющие и оценивающие предыдущую и текущую ситуацию и, следовательно, со всем, что мы реализовали на всех предыдущих этапах, представляя в них вероятные ответные или упреждающие стратегические действия, которые могут быть предприняты конкурентами и их заместителями, с точки зрения проникновения или диверсификации, а также с точки зрения лидерства или дифференциации затрат, с фокусировкой или без фокуса, с предварительным принятием решения о наших действиях Дополняя предыдущие макростратегические предварительные решения с другими в (ФОРМАТ 5.D):вертикальная обратная и / или прямая интеграция; аутсорсинг; стратегическое партнерство с клиентами, поставщиками, конкурентами, заменителями и / или регулирующими органами и т.д.; отказ от продуктов или рынков; конгломерация, интернационализация, глобализация и т. д. Оценить ситуативным образом преимущества и недостатки для нас различных комбинаций и альтернатив - по продуктам, по продуктовой линейке или глобально - оценивая возможные проактивные стратегии и / или против наступательных стратегий и / или или защита конкурентов и заменителей, и итеративно корректируя нашу, пока мы не почувствуем себя более или менее комфортно и не решим - соответственно - наши стратегические шаги. До или после трех предыдущих шагов,проанализировать наши намерения и стратегии по радикальным инновациям в отношении преимуществ, которые мы можем предложить и предоставить нашим нынешним и потенциальным клиентам и потребителям, особенно в отношении их желаний, потребностей и проблем, а также их возможностей финансирования их удовлетворения: расширьте вышеперечисленное с помощью наших намерения и стратегии радикальных инноваций в нашем взаимодействии с клиентами и пользователями, в отношении каналов продаж и поставок, а также до и послепродажной поддержки, информации от нас о них и наоборот, а также понимания их интерпретации и управления, чтобы динамика отношений во всех сферах и на всех уровнях взаимосвязи с ними, и особенно в особенности нашей конкурентной стратегии с точки зрения цен.Я намерен скорректировать - в соответствии со всем вышеперечисленным - нашу Бизнес-миссию.

МИКРОСТРАТЕГИИ, которые сделают наши макростратегии жизнеспособными:

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 5.E1, ФОРМАТ 5.E2, ФОРМАТ 5.F, ФОРМАТ 5.G и ФОРМАТ 5.H

1. Совместите кандидатов на сильные и слабые стороны из шага 4 с возможностями из шага 3, которые они позволят нам использовать (ФОРМАТ 5.E1 или ФОРМАТ 5.E2). Используйте тот ФОРМАТ, с которым, по вашему мнению, легче всего работать. ФОРМАТ 5.E2: в верхней части матрицы разместите кандидатов на Возможности и Угрозы в порядке важности (наиболее важные слева). В левой части матрицы расположите кандидатов на сильные и слабые стороны в порядке важности (наиболее важные из них выше). Перекрестите угрозы из шага 3 со слабыми сторонами из шага 4, которые делают нас уязвимыми для них, и проверьте, что более удобно: защищаться Угрозы, которой мы уязвимы, и / или заставить Слабость, которая делает нас уязвимыми, исчезнуть, превратив ее в кандидата на Силу,и / или устранение Угрозы, которая делает нас уязвимыми, пересекая ее с кандидатом на Силу, который позволил бы нам это сделать (или сгенерировал Силу, которая позволила бы нам ее достичь). Добавьте те угрозы, возможности, сильные и слабые стороны, которых мы не видели раньше. Обозначьте их строчными буквами. Проанализируйте несколько созданных крестиков, выбрав наиболее привлекательные, чтобы воспользоваться возможностями или устранить наиболее актуальные угрозы по отношению к целям и задачам, которых вы хотите достичь. Сгруппируйте кресты в кластеры, к которым можно подойти с помощью одной и той же стратегии. Сформулируйте стратегии (ФОРМАТ 5.F) каждого пересечения или группы крестов, творчески и гениально ответив на вопрос, как достичь этого кандидата на Силу или Слабость - воспользуйтесь этой возможностью., или воспрепятствовать этой угрозе?или воспрепятствовать этой угрозе?или воспрепятствовать этой угрозе?или воспрепятствовать этой угрозе?или воспрепятствовать этой угрозе?возможности, сильные и слабые стороны, которых мы раньше не видели. Обозначьте их строчными буквами.Проанализируйте несколько созданных крестиков, выбрав наиболее привлекательные, чтобы воспользоваться возможностями или устранить наиболее актуальные угрозы по отношению к целям и задачам, которых вы хотите достичь. Сгруппируйте кресты в кластеры, доступные с помощью одной и той же стратегии. Сформулируйте стратегии (ФОРМАТ 5.F) каждого пересечения или группы крестов, творчески и изобретательно ответив на вопрос, как достичь с помощью этого кандидата на Силу или Слабость - воспользуйтесь этой возможностью., или воспрепятствовать этой угрозе?возможности, сильные и слабые стороны, которых мы раньше не видели. Обозначьте их строчными буквами. Проанализируйте несколько созданных крестиков, выбрав наиболее привлекательные, чтобы воспользоваться возможностями или устранить наиболее актуальные угрозы по отношению к целям и задачам, которых вы хотите достичь. Сгруппируйте кресты в кластеры, доступные с помощью одной и той же стратегии. Сформулируйте стратегии (ФОРМАТ 5.F) каждого пересечения или группы крестов, творчески и изобретательно ответив на вопрос, как достичь с помощью этого кандидата на Силу или Слабость - воспользуйтесь этой возможностью, или воспрепятствовать этой угрозе?чтобы воспользоваться Возможностями или предотвратить наиболее существенные Угрозы, связанные с целями и задачами, которых вы хотите достичь. Сгруппируйте кресты в кластеры, доступные с помощью одной и той же стратегии. Сформулируйте стратегии (ФОРМАТ 5.F) каждого пересечения или группы крестов, творчески и изобретательно ответив на вопрос, как достичь с помощью этого кандидата на Силу или Слабость - воспользуйтесь этой возможностью, или воспрепятствовать этой угрозе?чтобы воспользоваться Возможностями или предотвратить наиболее существенные Угрозы, связанные с целями и задачами, которых вы хотите достичь. Сгруппируйте кресты в кластеры, доступные с помощью одной и той же стратегии. Сформулируйте стратегии (ФОРМАТ 5.F) каждого пересечения или группы крестов, творчески и изобретательно ответив на вопрос, как достичь с помощью этого кандидата на Силу или Слабость - воспользуйтесь этой возможностью., или воспрепятствовать этой угрозе?

СОВЕТ для облегчения творческой генерации стратегий:

Ответьте на вопрос - творчески и гениально - используя «герундий, за которым следует наречие, связанное с артиклем с существительным, за которым следует прилагательное» (например: «гениальное проектирование инновационной (деловой) концепции»).

Затем спросите себя и ответьте себе - следуя тому же правилу, которое только что сформулировано, - подчеркивая очень хорошо и отчетливо отвечая на то, что подразумевается под наречием и прилагательным, а именно: как сделать дизайн гениальным, а модель инновационной? (например: «наделение и поощрение великолепно изобретательной и инновационной группы (специалистов в новом бизнесе)», чтобы творчески подходить к разработке новой бизнес-концепции (например: «соблазнительное обслуживание новых клиентов в отношении неудовлетворенных потребностей с новыми продуктами »), например:« удовлетворение потребностей школы по телефону (учащихся без компьютера (дома) »и т. д.

Идея - помочь творческому поколению стратегий - состоит в том, чтобы изобретательно и неоднократно отвечать на вопрос о том, как, как или как… уделяя особое внимание предыдущим наречиям и прилагательным, пока они не избавятся от новых идей: каждая стратегия является Это будет отражено в ответах на неоднократно задаваемые вопросы.

• Критически-конструктивно проанализируйте логику, последовательность, практическую возможность и влияние на рынок каждого набора ответов, поскольку правильное использование правила не гарантирует творческий подход или изобретательность, жизнеспособность или наивность. После того, как соответствующие корректировки будут внесены, поместите оригинальное имя, состоящее из существительного и прилагательного, для каждой разработанной таким образом стратегии, также оценивая ее наступательный или защитный характер и определяя акторов, которые будут чувствовать себя особенно затронутыми ими, и проектирование - в равной степени. - их контр-стратегии против наших, а наши против них (или разработка корректировок наших исходных стратегий, которые заслуживают контр-стратегии): и так далее,пока мы не почувствуем себя более или менее комфортно, спокойно… имитируя битву за битвой, чтобы начать настоящую деловую войну (игра становится более увлекательной и полезной, если в нее играют - без перемирия или милосердия - между группами, внутренними, равными по силе действий, представляющих различных участников: судья является их главой, обычно при поддержке тренера, который ведет игру.

Стратегии бывают либо наступательными, либо оборонительными, нейтральных стратегий не существует: лучшие практики не являются стратегиями (и могут привести к размытию изображений, идентичностей и полей).

1. Представьте в сводной SWOT-матрице (ФОРМАТ 5.G) пересечение сильных сторон, возможностей, недостатков и угроз с их соответствующими сформулированными стратегиями. Вверху матрицы разместите Возможности и Угрозы (кандидаты и финал) в порядке важности (наиболее важные слева). В левой части матрицы расположите сильные и слабые стороны (кандидаты и финал) в порядке важности (наиболее важные из них). Укажите выполненные пересечения с указанием сформулированных стратегий. Определите в ФОРМАТЕ 5.H взаимосвязь между сформулированными микростратегиями и целями и показателями BSC для каждого из сценариев. Эта информация будет полезна нам для оценки на Шаге 8 финансового воздействия каждой стратегии.

СУПЕРМАКРОСТРАТЕГИЯ: БИЗНЕС-МИССИЯ (как достичь цели?).

Чтобы выразить в одном предложении суть нашей стратегической ориентации на то, как достичь того, что мы хотим, интегрируя и согласовывая посредством этого как макростратегии, так и микростратегии, которые должны быть реализованы: ясно и страстно отражайте нашу ДЕЛОВУЮ МИССИЮ в сравнении с СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ изначально сформулирована… или трансформирована в пылу войны, порожденной последовательными проигранными и выигранными битвами.

Намерение состоит в том, чтобы направлять наше стратегическое, тактическое, операционное и бюджетное мышление и действия к последовательным победам (проиллюстрировано на веб-сайтах CC, CH SH, E, GEC, MS, RDS, V и т. Д.).

ШАГ 6: ОБЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ (что делать?).

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 6.A

1. Проектирование - как функция времени - для каждой из разработанных макро- и микростратегий, всего, что необходимо и достаточно для их успешной реализации: дизайн - один за другим - и последовательность, основанная на времени - в виде сетки PERT - каждое из действий, подмерений, задач и подзадач, которые необходимо предпринять для реализации каждой стратегии и координации выполнения всех из них, идентифицируя продукты, полученные в результате различных групп или пакетов действий. в MS Project, постройте сетки и сетку сеток, просмотрите и настройте их.

ШАГ 7: КОНКРЕТНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ (что делать?).

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 7.A

1. Определите - в зависимости от времени - все необходимые и достаточные ресурсы для выполнения всех без исключения необходимых и достаточных действий, для реализации каждой из сформулированных стратегий, одну за другой. Оценивайте - одну за другой - продолжительность каждого из действий, основанная на необходимых и достаточных ресурсах для их выполнения: оптимистичное, пессимистичное и наиболее вероятное время (бета-функция). Вычислите все вышеперечисленное с помощью MS Project, построите график и вычислите сетки, составлять графики, анализировать и честно использовать диаграммы использования ресурсов, определять и анализировать критические пути и продолжительность, а также корректировать.

ШАГ 8: МАКРОСТРАТЕГИЧЕСКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ (сколько?).

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 8.A, ФОРМАТ 8.B, ФОРМАТ 8.C и ФОРМАТ 8.D

1. Определите - по одному - удельную стоимость в единицу времени каждого необходимого ресурса для каждого из выполняемых действий с указанием времени, в течение которого каждый ресурс будет использоваться. Укажите использование ресурсов, которые потребуют затрат. наличными, а какие нет, так что MS Project рассчитывает и дезагрегирует - автоматически - общую стоимость, по стратегии и по периоду, а также общий денежный поток, по стратегии и по периоду: сравнивайте необходимые или доступные ресурсы с назначенными ресурсами или доступны и корректировать Подготовка отчетов о прибылях и убытках, финансового положения, изменений в финансовом положении, денежном потоке и чистой приведенной стоимости свободного денежного потока (и / или EVA или других показателей финансовой деятельности), на разных уровнях:EVA не поддается действительному расчету и интерпретации - и не может использоваться для компенсации переменным образом - на любом уровне, если на этих уровнях нет ABC, ABB и ABM с затратами на капитал. Моделируйте и дифференцированно оценивайте финансовые последствия проведения выполнять каждую из стратегий, одну за другой, на глобальном уровне, по подразделениям, компаниям, бизнесам, направлениям и / или функциям: корректировать и принимать решения Анализировать статистическое влияние нефинансовых переменных на финансовые переменные по бизнесу (см. ШАГ 1), руководствуясь системой BSC (см. ШАГ 2).скорректировать и принять решение.Анализ статистического воздействия нефинансовых переменных на финансовые переменные по бизнесу (см. ШАГ 1), руководствуясь системой BSC (см. ШАГ 2).скорректировать и принять решение.Анализ статистического воздействия нефинансовых переменных на финансовые переменные по бизнесу (см. ШАГ 1), руководствуясь системой BSC (см. ШАГ 2).

ШАГ 9: ОРГАНИЗАЦИЯ ЛЮДЕЙ (ИДТИ) (в соответствии с целью и стратегией?).

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 9.A и ФОРМАТ 9.B

Охарактеризуйте организацию глобально и на всех уровнях и на каждом из них:

1. Оцените организационную схему и иерархическую структуру, а также формальную информатику по сравнению с неформальной и сформулируйте стратегии изменений, чтобы сгладить и упростить до максимально разумного, в соответствии с сформулированными макро- и микростратегиями. См. ФОРМАТ 9.A. Оцените формальные и неформальные системы, нормы, процедуры и процессы и сформулируйте стратегии изменений для их упрощения и дебюрократизации в максимально разумной степени в соответствии с сформулированными макро- и микростратегиями: включая изменение руководств по Описание должностных обязанностей Оцените этические ценности, которые формально хотят преобладать, по сравнению с теми, которые преобладают, и сформулируйте стратегии изменений в требуемом направлении в соответствии с сформулированными макро- и микростратегиями. См. ФОРМАТ 9.B. Оценивайте символы, мифы,и преобладающие обряды по сравнению с теми, которые хотят выделиться и преобладать, и формулировать стратегии для изменения в желаемом направлении в соответствии с сформулированными макро- и микростратегиями. См. ФОРМАТ 9.B. Оцените количество и человеческие качества имеющихся людей по сравнению с теми, которые потребуются, и сформулируйте стратегии изменений в соответствии с сформулированными макро- и микростратегиями. См. ФОРМАТ 9.B. Оцените компетенции людей по сравнению с теми, которые потребуются, и сформулируйте стратегии изменений в соответствии с сформулированными макро- и микростратегиями. См. ФОРМУ 9.B. Оцените текущее распределение обязанностей по достижению целей и задач по сравнению с теми, которые потребуются, и сформулируйте стратегии изменений в соответствии с сформулированными макро- и микростратегиями. См. ФОРМАТ 9.B.Оцените текущее распределение ресурсов для выполнения планов, программ и бюджетов и сформулируйте стратегии изменений в соответствии с сформулированными макро- и микростратегиями. См. ФОРМАТ 9.B.

ШАГ 10: АКТИВАЦИЯ АКЦИИ (DA) (запланирована, организована и скоординирована?).

Разработать и ввести в действие соответствующие средства для эффективного достижения:

1. ОБЩАТЬСЯ с каждым из ответственных людей о необходимых и достаточных стратегических элементах на их уровне, чтобы направлять их действия в соответствии с тем, что запланировано и организовано. Пусть каждое ответственное лицо знает, что им нужно знать на своем уровне. что, почему, почему, как, что делать, с чем, с какой степенью, организовано как и т. д., что позволяет вам направлять свои действия в соответствии с тем, что запланировано и организовано. Делайте все возможное, чтобы понять стратегический фон планы, программы и бюджеты, отвечающие за каждого человека, и важность, которую они имеют на своем уровне для коллективного успеха с точки зрения того, что планируется и организовано. Рассказывать об эмоциональных мотивах, стоящих за преследуемыми стратегическими целями, особенно в отношении стратегическая цель,выделение мотивов и эмоций, которые - предрасполагая к соответствующим действиям - могут способствовать оптимальному внедрению стратегий на уровне каждого человека или группы людей. Вовлеките всех ответственных людей и сделайте им приверженность успешной реализации макроса и сформулированы микростратегии, вызывающие эмоциональное состояние, которое приводит их к желанию выполнять - и выполнять обязательство - на всех уровнях: постепенное формирование большей уверенности в себе и в других (и это - в случае многократного достижения - заставляет их чувствовать себя индивидуально и коллективно надежно).Вовлеките всех ответственных людей и возложите на них обязательства по успешной реализации сформулированных макро- и микростратегий, вызывая эмоциональное состояние, которое заставляет их хотеть выполнять - и выполнять обязательства - на всех уровнях: постепенно вызывая у них большее доверие самих себя и других (и это - если это достигается неоднократно - заставляет их чувствовать себя индивидуально и коллективно заслуживающими доверия).Вовлеките всех ответственных людей и возложите на них обязательства по успешной реализации сформулированных макро- и микростратегий, вызывая эмоциональное состояние, которое заставляет их хотеть выполнять - и выполнять обязательства - на всех уровнях: постепенно вызывая у них большее доверие самих себя и других (и это - если это достигается неоднократно - заставляет их чувствовать себя индивидуально и коллективно заслуживающими доверия).

КООРДИНИРУЙТЕ запланированные и организованные действия в контексте управленческого коучинга и трансформирующего лидерства, что - своевременно - позволяет:

• Выявление и уточнение потребностей и проблем, которые необходимо удовлетворить. Определить приоритеты в соответствии с целями, целями и ситуацией. Прежде чем спрашивать, определите контекст: используйте логику, убеждение и / или соблазнение. Отказ, отсрочка, принятие или обусловливание. Обязательство и обязательство: взаимное и безупречное соответствие. Мониторинг результатов действий: планирование, организация и управление. Повторные переговоры против отзыва, отмены, отказа. Получение того, что было доставлено: поясните, что это не подразумевает соответствия. получено: пояснить, что это не означает одобрения. Оценить соответствие согласованным условиям удовлетворенности и дать отзыв о результатах проведенной оценки: поздравить?

РУКОВОДСТВО в контексте трансформирующего лидерства с помощью бизнес-коучинга.

ШАГ 11: ОЦЕНКА ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА СИТУАЦИИ (AES)

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 11.A и ФОРМАТ 11.B

1. Периодически оценивайте результаты выполненных действий в соответствии с установленными целями по сценариям: тенденции проекта (ФОРМА 11.A). Сравните результаты с соответствующими целями в абсолютном и процентном выражении и - в соответствии с величина отклонений - присвойте статус в соответствии с предопределенными порогами нормальности (зеленый: 5%), тревоги (желтый: 10%) и аварийной ситуации (красный: 20%): или настройте их. См. ФОРМАТ 11.A. Всесторонне и всесторонне оценить ситуацию после поиска системных объяснений обнаруженных отклонений - положительных и отрицательных - путем выявления или подтверждения вероятных причинно-следственных связей, которые считаются правдоподобными и актуальными, и указать дифференциальное воздействие каждой причины в отклонениях (ФОРМА 11.B):

Снаружи: воздействие экзогенных (внешних) причинных факторов и агентов

1. Вперед: влияние в будущем, возможных факторов и причинных агентов Сейчас: влияние в настоящем, факторов и причинных агентов

• Назад: влияние на прошлое причинных факторов и агентов

1. Внутри: воздействие эндогенных (внутренних) факторов и причинных агентов Вперед: будущее воздействие возможных причинных факторов и агентов Сейчас: влияние в настоящем причинных факторов и агентов

• Назад: влияние на прошлое причинных факторов и агентов

ШАГ 12: РЕГУЛИРОВАНИЕ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОРРЕКТИРОВКА УПРАВЛЕНИЯ (AEG)

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ФОРМАТЫ: ФОРМАТ 12.A

1. Следовательно, с исчерпывающим объяснением - и с общим видением - что делает как текущую ситуацию, так и ее прошлое развитие и ее вероятное будущее развитие объяснимым и понятным: Разработайте жизнеспособные изменения, которые позволяют радикально преобразовать текущую ситуацию в желаемую, вводя инновации нелинейные - в процессах и моделях ведения бизнеса; или, 2. Продолжайте делать более или менее то же самое, что и раньше, путем постоянного улучшения продуктов и процессов, сравнительного анализа и реинжиниринга.

В любом случае, оцените: 1. продолжительность изменений и / или исправлений до тех пор, пока они не дадут результатов; 2. необходимые и достаточные инвестиции, затраты и расходы до этого момента; и 3. ожидаемое воздействие.

Вот книга MS Excel, которая позволяет работать с АСУ. Мы предлагаем вам загрузить сжатый файл, содержащий файлы Word, Excel и PowerPoint, из которых состоит этот документ.

Загрузите исходный файл