Глава 1. «Дайте мне рычаг, и я переверну мир»
В этой главе мы можем понять, каковы инструменты, позволяющие увидеть мир как единую систему, отбросить идею о том, что мир находится в дефрагментированной форме или что он состоит из отдельных и разъединенных сил, анализируя проблемы по частям отдельно; Это должно быть исключено из нашего разума, потому что мир - это единое целое, поскольку все его части имеют связь, когда отбрасывается мысль о дефрагментированном мире, возникает появление разумных организаций, в этих организациях люди " учиться учиться »через зрение, чувства или руководствуясь примерами из жизни. Существование разумных организаций возможно, потому что в глубине души каждый из нас является «учеником»,Точно так же возможны интеллектуальные организации, потому что обучение является частью нашей природы, и мы любим это действие обучения, поэтому люди, которые работают в организации, готовы учиться или заново изучать новое поведение, навыки и отношения, так что это Если возможно, жизненно важно утверждать способности людей на каждом уровне организации.
Что-то основное, что всегда следует принимать во внимание, - это разница, существующая между интеллектуальными организациями и традиционными организациями, которая является областью определенных базовых дисциплин, поэтому «дисциплины интеллектуальной организации» имеют жизненно важное значение.
Дисциплины умной организации
В области инженерии мы говорим об инновациях, когда есть идея, но она перестает быть изобретением и делает следующий шаг, в этом процессе сходятся определенные компоненты, полученные из различных областей исследований, которые объединяются в набор для достижения успех. Мы можем превзойти это и перейти к следующему размышлению, когда что-то изобретается и делается следующий шаг, достигается инновация, это достижение достигается в сочетании различных областей или дисциплин.
В настоящее время используются 5 дисциплин, которые сосредоточены на достижении инноваций в интеллектуальных организациях. Эти дисциплины были разработаны независимо, но каждая из них имеет решающее значение для успеха других, как и любой другой набор; Существование каждой из них жизненно важно для всех дисциплин в целом, и в умных организациях результат, которого они достигают, зависит от приложения, которое дается каждой из дисциплин.
Системное мышление
При систематическом мышлении система понимается только путем анализа ее в целом, а не отдельных элементов. Систематическое мышление - это четкое убеждение, что каждый элемент связан с одной и той же системой. Примерами систем являются все компании независимо от их размера, а также организации; Эти системы представляют собой набор знаний и инструментов, объединенных для достижения цели. Применяя это к деятельности компании, мы можем сказать, что проблемы, возникающие в каждой сфере деятельности компании, не изолированы, а должны рассматриваться как целостная система;Проблемы не нужно анализировать отдельно, они должны решаться как единое целое, поскольку все они соответствуют организации (ее следует рассматривать как глобальную систему), и задача организации - решить все проблемы в целом. поскольку каждая из частей (областей организации) связана друг с другом и, в свою очередь, с компанией как сложной глобальной системой, и принятые решения будут влиять на организацию как систему, а не индивидуально, это даже повлияет на ее среду,
Личный домен
Когда мы говорим о предметной области, это можно понимать как доминирование людей или даже вещей, однако этот термин идет дальше, понимая его как навык.
С другой стороны, когда мы говорим о личном мастерстве, мы имеем в виду дисциплину, которая позволяет прояснить и углубить личное видение каждого человека, таким образом концентрируя их энергию, развивая их терпение и видя реальность объективно. При этом говорят, что краеугольным камнем разумных организаций является личное мастерство.
К сожалению, очень мало организаций, которые стимулируют рост своих сотрудников, это приводит к бесполезной трате ресурсов, поскольку компании не пользуются преимуществами людей, которые приходят на работу с отличным отношением к работе: умными, способными, полны энтузиазма, культуры, стремятся внести изменения в компанию; Одни и те же компании заставляют тех сотрудников, которые сияли вначале, терять чувство приверженности и больше не ощущают стимула продолжать исходное отношение; компании тратят ресурсы.
Мы должны понимать, что дисциплина личного мастерства начинается с прояснения действительно важных вещей, чтобы сосредоточить нашу жизнь на служении нашим величайшим устремлениям. Здесь следует отметить, что связь, которая должна существовать между личным обучением и организационным обучением, в первую очередь важна, поскольку обязательства обеих сторон должны быть взаимными, то есть душа каждой компании должна состоять из людей, способных к обучению., В заключение, мы должны сосредоточиться на том, что действительно важно для нас как людей, и избавиться от мелочей, которые мешают нам достичь успеха в наших личных стремлениях.
Ментальные модели
Ментальные модели - это предположения, обобщения или образы, которые находятся в нашем бессознательном и влияют на наш способ действий, мышления и понимания мира. Умные организации используют внутренние ментальные модели, чтобы стимулировать принятие новых, оригинальных и инновационных идей.
Дисциплина работы с ментальными моделями начинается с научения восстанавливать имеющийся у нас образ мира и выводить его на поверхность и, таким образом, подвергать тщательному анализу и исследованию. Эта дисциплина также включает в себя способность продвигать разговоры в открытой форме, где существует баланс между поиском и убеждением, когда люди раскрывают то, что они думают, чтобы эти мысли влияли на других людей.
Можно сказать, что ментальные модели:
- Они представляют собой упрощения реального мира. Они находятся под поверхностью сознательного мышления. Они обычно принимаются бессознательно. Они имеют большое влияние на действия, предпринимаемые людьми.
Интеллектуальные организации должны мотивировать своих сотрудников улучшать используемые ими ментальные модели; организации такого типа находят эффективные способы изменить ментальные модели, которые они используют для изменения паттернов.
Создание общего видения
Организация не может достичь успеха или некоторого величия, если она не установила цели, ценности и миссию, эти элементы должны быть разделены внутри организации.
Жизненно важно и добиться успеха, чтобы некоторым организациям удалось объединить своих сотрудников вокруг идентичности и общих устремлений. Когда есть истинное видение, люди учатся и преуспевают. Общее видение проистекает из общих интересов. В умных организациях люди создают общие видения, чтобы чувствовать себя едиными или связанными, выполняя важную и общую работу.
Важным в этой дисциплине является перевод индивидуального видения в общее видение.
Для создания общего видения вам необходимо:
- Поощряйте личное видение: общие видения рождаются из личных видений. Умные организации должны стимулировать индивидуальное видение, чтобы укрепить общее видение организации. Дать время для появления общего видения: истинные общие видения развиваются по мере того, как люди участвуют и вовлекают Видение в существующие идеи Изложение мнений положительно, а не отрицательно: отрицательные мнения имеют вредные последствия, которых обычно все организации всегда стараются избегать, однако положительные мнения выражают добрые устремления, а не опасения.
Интеллектуальные организации скрепляют осуществимые и мощные общие видения, точно так же интеллектуальные организации концентрируют свои усилия в согласии со всеми общими видениями каждого сотрудника.
Командное обучение
Команды могут учиться, развивая необычные навыки выполнения скоординированных действий. Когда команды учатся, они добиваются выдающихся результатов, а их члены быстро растут.
Дисциплина командного обучения начинается с диалога для интеграции аутентичного совместного мышления. Командное обучение имеет первостепенное значение, поскольку фундаментальной единицей обучения в современных организациях является команда, а не отдельный человек. Если команды не учатся, организация не может учиться.
Для создания командного обучения необходимо:
- Реализуйте возможности для инициирования диалога и дебатов, умные организации используют диалог и дебаты, чтобы поместить опыт обучения команды в один и тот же контекст. Используйте конфликт конструктивно, поскольку у членов команды разные идеи. о том, как достичь видения; Когда дело доходит до анализа и обсуждения этих различных точек зрения, командное обучение значительно улучшается.
Командное обучение - всеобъемлющая тема и основная дисциплина умной организации.
Пятая дисциплина: системное мышление
Важно, чтобы 5 дисциплин разрабатывались как единое целое или как целостная система.
Пятая дисциплина - системное мышление; Это дисциплина, которая объединяет другие дисциплины, объединяя их в единое целое, но согласованным образом как в теории, так и на практике. 5 дисциплин не могут быть отдельными ресурсами. Системное мышление говорит нам, что целое может превышать сумму частей.
Системное мышление требует других дисциплин: общего видения, ментальных моделей, командного обучения и личного мастерства, чтобы реализовать свой потенциал:
1. Формирование общего видения требует долгосрочных обязательств.
- Ментальные модели подчеркивают открытость, необходимую для снятия ограничений того, как мы видим мир. Командное обучение развивает у групп людей навыки поиска более широкой картины, выходящей за рамки индивидуальных точек зрения. Личное мастерство способствует самосознанию. личная мотивация знать, как наши действия влияют на окружающую среду и мир.
Цель состоит в том, чтобы применить систематическое мышление при разработке общего видения и получить новое восприятие мира и самих себя и почувствовать себя частью этого мира, вместо того, чтобы рассматривать себя отдельно от мира, мы должны считать себя частью и связанными с ним. Мир.
Интеллектуальная организация создает свою собственную реальность и способ ее изменить. Вот приложение мысли философа Архимеда: «Дайте мне рычаг, и я сдвину мир».
Эти 5 дисциплин отличаются от традиционных тем, что достигают личных компетенций, которые обычно изменяют образ мышления, стремления и способ взаимодействия людей.
Глава 2. Есть ли в вашей организации проблемы с обучением?
Большая часть компаний или организаций терпят неудачу, потому что не обращают внимания на признаки, указывающие на то, что у них проблемы, хотя менеджеры осознают, что они существуют; таких компаний много во всем мире.
Точно так же большинство организаций «плохо учатся». То, как компании устроены и управляются, как они ставят задачи перед своими сотрудниками и как их заставляют думать и взаимодействовать, создают фундаментальные проблемы обучения. Такие проблемы повторяются снова и снова, несмотря на усилия блестящих и преданных своему делу участников, к сожалению, чем больше усилий прилагается для решения проблем, тем хуже результаты.
Вот почему организациям важно выявлять проблемы обучения, поскольку они трагичны для организаций, где, к сожалению, остаются незамеченными. Первое, что нужно сделать для решения этих проблем, - это начать с определения семи препятствий на пути обучения:
- Я моя позиция. Во многих случаях организации учат своих сотрудников быть верными своим задачам до такой степени, что они путают их со своей идентичностью; путают свое положение с его личностью, этот менталитет приводит к тому, что сотрудник становится неэффективным и непродуктивным, сотрудник также путает свое положение как нечто, что идентифицирует его, не мыслит свою жизнь без своей работы, и, к сожалению, такой образ мышления попадает в ситуацию Непродуктивность во всех отношениях Внешний враг. Синдром «внешнего врага» - это побочный продукт «я - моя позиция». Обычно люди всегда ищут виновника, который обвиняет во всем, что с ними происходит, не задумываясь о том, что враг - это они сами, и не видит и не принимает реальный мир, иллюзию взятия на себя ответственности.При принятии решения важно иметь необходимую информацию о любом импульсе или интуиции, которые у нас есть, если решения не будут приниматься с терпением, результаты будут мгновенными и с высокой степенью неопределенности. Люди обычно зацикливаются на фактах, если мы концентрируемся на фактах, самое большее, мы можем предсказать событие до того, как оно произойдет, чтобы получить оптимальную реакцию. Мы должны смотреть дальше событий, происходящих в данный момент, поэтому мы должны уметь открывать новые возможности. Притча о вареной лягушке. Эта притча восходит к тому времени, когда мы изо всех сил пытаемся адаптироваться к угрозам, которые возникают, когда мы пытаемся выжить перед лицом неудач в бизнесе.В большинстве случаев мы привыкли к настолько продолжительным изменениям, что не замечаем, что может произойти, когда понимаем, что вещи уже вышли из-под контроля, и, к сожалению, когда это происходит, уже слишком поздно требовать. Мы должны быть готовы принять внезапные изменения, а не эти медленные и постепенные изменения, иллюзию того, что «вы учитесь на опыте». Каждый опыт, который мы приобретаем в жизни, является потенциальным средством обучения; Обычно все основные действия, такие как еда, ползание, ходьба и общение, мы изучаем путем проб и ошибок, мы выполняем действия и анализируем их последствия, а затем выполняем новые и разные действия, таким образом мы приобретаем наш опыт.Но бывают случаи, когда мы не видим последствий своих действий. У каждого человека есть «познавательный горизонт» (видение времени и пространства), на основе которого мы оцениваем свою эффективность. Есть проблема: невозможно научиться на собственном опыте. Такая проблема возникает, когда мы не осознаем, что наши действия имеют последствия, выходящие за пределы горизонта обучения; Это также применяется в организациях - дилемма обучения: «вы лучше всего учитесь на опыте», однако мы почти никогда не осознаем последствия многих наших решений, а иногда и самых важных, следовательно, самых важных решений. важные и критические организации влияют на всю систему Миф об управленческой команде.В административной группе мы находим энергичных и опытных менеджеров, которые представляют различные функции и навыки организации. Эта административная группа работает вместе и работает над пониманием и решением сложных межфункциональных проблем, которые важны для организации. Эти бизнес-команды беспокоятся о защите своей территории и иногда делают вид, что поддерживают команду, а также скрывают разногласия, чтобы избежать ситуаций, которые могут оставить их в плохом состоянии. Административная группа может работать с рутинными проблемами, но когда им приходится иметь дело с более сложными проблемами, команда не работает. Это когда возникает ситуация квалифицированной некомпетентности, то есть команды с членами, которые очень склонны быть закрытыми для обучения.
Все эти нарушения обучаемости имели место в прошлом. Пять учебных дисциплин могут решить вышеупомянутые проблемы, однако они должны быть тщательно изучены, потому что во многих случаях эти проблемы остаются незамеченными или теряются среди множества ситуаций, которые ежедневно возникают в организации.
Глава 3. Пленники системы или пленники собственной мысли?
Чтобы наблюдать за проблемами обучения, мы можем начать с лабораторного эксперимента: о функционировании организаций, где мы можем увидеть эффекты последствий наших решений. Людей часто приглашают поучаствовать в «пивной игре», разработанной в школе менеджмента Массачусетского технологического института в 1960-х годах. Это «лабораторная копия» реальной среды. Таким образом, мы можем изолировать проблемы и их причины в реальных организациях. Это позволяет нам понять, что проблемы возникают в элементарных способах мышления, а не в структуре или политике организации.
Как и во многих играх, его развитие можно рассказать в форме истории. Есть три главных героя: розничный торговец, оптовик и директор по маркетингу пивоварни. История рассказывается с точки зрения каждого из игроков, не считая дилера.
Розничный торговец
Предположим, вы розничный торговец. Менеджер магазина, который открыт 24 часа в сутки. Или у вас есть старый склад. Или магазин напитков на шоссе.
Неважно, как выглядит это место или какие вещи продаются, пиво - это основа бизнеса. Помимо продаж и доходов, он приносит клиентов, которые покупают другие продукты. Есть несколько сортов пива, и в подсобке их есть запас.
Раз в неделю дальнобойщик разливает пиво, используя только форму с нужным количеством ящиков. На наполнение пива уходит четыре недели.
Несмотря на то, что мы являемся частым покупателем, контакт с оптовиком происходит только через водителя, который доставляет пиво. По совпадению, один из самых продаваемых брендов - пиво любителей. Он знает только, что его производят на небольшой пивоварне, расположенной в нескольких милях от магазина. Это непопулярный бренд и не занимается рекламой, однако он хорошо продается молодым людям в возрасте от двадцати лет.
Чтобы пиво любителей всегда было под рукой. Он хранит двенадцать ящиков на складе и, просто заказывая четыре в неделю, гарантирует, что пиво у него всегда будет на полках. Внезапно и случайно, благодаря музыкальному видео на кабельном телевизионном канале, продажи резко выросли, а заказ, который обычно размещался, оказывается недостаточным, и это вынуждает его заказывать все больше и больше ящиков пива для удовлетворения спроса., Однако оптовый торговец не может поставить пиво. А это может повлиять на вашу репутацию и ваши продажи.
Оптовик
Быть администратором оптовой компании пива. Быть каждый день за письменным столом на складе пива многих марок: Miller, Budweiser и т. Д., Как импортного, так и местного пива, например, пива для влюбленных. Вы находитесь в регионе с большим городом, несколькими городами-спутниками, а также пригородами и сельскими районами. И это единственный оптовик с хорошей репутацией. А для любителей пива это единственный дистрибьютор в этом районе.
Чтобы сделать заказ на заводе, используйте тот же метод, который используют розничные продавцы для заказа у вас. Через форму с номерами. Заказы выполняются через четыре недели, и вместо коробок он запрашивает оптом. Каждая густота заполняет грузовик. Когда розничный торговец заказывает четыре коробки каждую неделю, вы заказываете четыре коробки брутто каждую неделю. Это позволяет вам всегда иметь в инвентаре толщину 12 штук.
Внезапно он начинает расстраиваться, потому что пиво для влюбленных было обычным и надежным брендом. Но несколько недель назад заказы быстро росли. Заказы розничных торговцев растут, и они просят в три или четыре раза больше, чем обычно.
Дополнительные заказы он всегда выполнял складскими товарами. И он предвидел эти события, предвидя тенденцию к увеличению продаж пива для любителей благодаря рекламному видео, и это заставило его увеличить свой обычный заказ. Так популярность пива выросла в четыре раза.
Вдруг он отправляет все, что мог, и заставляет его ждать. И когда вы звоните на завод, чтобы узнать, можно ли ускорить поставки, они сообщают вам, что производство было ускорено всего двумя неделями ранее. А вы получаете заказы на двадцать сортов пива для влюбленных в неделю, а у вас их еще нет. Все это вынуждает фабрику установить автоответчик, чтобы сообщать о заказах. При всем этом у вас получится всего шесть штук. Кажется, все указывает на то, что завод отстает от графика, что вынуждает его звонить в большие магазины и гарантирует, что пиво скоро будет поставлено.
Через неделю лишнее пиво не приходит. Завод не смог нарастить производство. И только частично выполняем заказы. Однако когда они наконец начинают выполнять заказы, оказывается, что розничные торговцы не просят снабдить их пивом, которое они запрашивали в больших количествах в то время. Таким образом, резервуар начинает наполняться таким количеством пива, что каждый новый заказ - это ноль пива, заказанного с завода. Однако уже сделанные заказы означают, что завод не прекращает их поставки. И все это приводит к насыщению вашего пивного инвентаря.
Пивоварня
Представьте, что вас наняли работать на фабрике, где любовное пиво является основным продуктом. Фабрика небольшая, но известная своим качеством. На втором месяце работы количество заказов резко возрастает. И уже к третьему месяцу работы на заводе он получает заказы на сорок пива грубого помола в неделю вместо первоначальных четырех. Однако, помимо заказов, есть внутренние заказы, которые вам удается выполнить и стать героем фабрики. Позже, из-за видео, вызвавшего рост спроса на пиво для любителей, фабрика не смогла выполнить заказы, но, несмотря на это, спрос был настолько велик, что в этом году она думает только о своей премии. И получайте процент от прибыли хотя бы с тех заказов, которые вы можете выполнить. Поскольку в конечном итоге цель заключалась в том, чтобы выполнить эти запросы,однако, когда это происходит, заказы теперь исчезают, и дистрибьюторы начинают отменять уже размещенные.
А через неделю в инвентаре уже сотня густого пива. Что заставляет вас сделать призыв прекратить производство, сделав пояснение, которое будет только временным. Но после четырех недель отсутствия заказов он понимает, что заказов не будет, и думает, что дилеры просто ввели его в заблуждение, и теперь он полон любовного пива. Но что случилось со спросом на пиво, которое выросло из-за видео, которое сводило всех с ума, когда его продали. И внезапно покупатели перестали покупать сотни коробок за один месяц и ни одной в следующем.
Однако все это означает, что вы можете установить контакт с оптовиком и спросить, что случилось. И оба придерживаются мнения, что спрос быстро вырос, а затем спрос исчез. Из-за непоследовательности заказчиков. Эта ситуация также позволяет ему иметь возможность диалога с продавцом, который объясняет свою ситуацию, когда он также держал свои запасы, полные пива для влюбленных, и предлагает стратегию, которая позволяет ему вернуть часть денег, в которые он вложил покупка пива.
И ко всему этому он спрашивает, кто был виновником всего этого? Можно ли предотвратить повторение этой ситуации? В конце концов, он просто думает, как уйти в отставку и объяснить, что стал жертвой обстоятельств.
Уроки пивной игры
В деловом мире, когда все идет гладко, люди - герои, но если что-то пойдет не так, мы думаем, что кто-то был неправ.
В пивной игре не было злодеев, никто не был виноват в том, что произошло, все хотели поступать правильно, однако в структуре системы был кризис.
В пивную игру играют во всем мире и на разных языках, и результаты аналогичны. Структуры, подобные «пивной игре», создают кризисы, подобные тем, что в этой игре. Например, в 1985 году был кризис компьютерных микросхем памяти, они были дешевыми и доступными, поэтому продажи упали. Но в конце 1986 года их не хватало, и это позволило поднять их цену.
Нечто подобное произошло в автомобильной промышленности, заводы производили больше машин, чем можно было продать. И дилеры наполнили свои запасы.
Структура влияет на поведение
Когда люди находятся в одной и той же системе, хотя между ними есть различия, даже с ними они дают одинаковые результаты.
Системная точка зрения говорит нам смотреть за пределы отдельных ошибок или плохих звезд, чтобы узнать о важных проблемах. Смотрите не только на людей и события. Структура, которая формирует действия людей и создает условия, делающие возможными определенные события, должна быть пересмотрена.
Переосмысление границы влияния: как улучшить наши показатели в пивной игре
Чтобы найти улучшение в пивной игре, мы должны подумать о результатах, которые были бы получены, если бы участники не предприняли никаких действий для управления своими запасами или размещения заказов. Для этого следует придерживаться стратегии, называемой «нет стратегии», и, таким образом, каждый игрок будет делать запросы, идентичные тем, которые он получает. Это самое простое, что они сделали бы. И когда все три игрока следуют этой стратегии, они обретают некоторую стабильность. Но розничный торговец и оптовый торговец не могут удовлетворить отставание. И задержки растут из-за задержки заказов. И стеки остаются, потому что игроки не пытаются их исправить.
В этой ситуации есть смысл заказать еще пива, если оно понадобится. А если пиво не приходит, необходимо разместить дополнительные заказы. И в этом контексте задача состоит в том, чтобы «управлять своей позицией», отслеживая изменения «внешних данных», связанных с заказами, поставками пива и задержками поставщиков.
Но эта перспектива упускает из виду способ взаимодействия запросов с запросами других. Например, если размещено большое количество заказов, запасы поставщика могут закончиться, что приведет к задержке доставки заказов позже. И если вы отреагируете на это, сделав больше заказов, вы создадите «порочный круг», из-за которого проблемы будут расти во всей системе.
Любой игрок, впадающий в панику, может развязать этот порочный круг. Есть два ключа для игроков. Во-первых, примите во внимание заказы, доставка которых требует времени, и используйте правило «возьми две таблетки аспирина и подожди». То есть ждать исполнения заказов, не отчаиваясь. Во-вторых, не паникуйте. Если пиво не может быть доставлено быстро, худшее решение - заказать еще пива. Но иногда это сложно. Требуется дисциплина, чтобы сдерживать желание сделать заказ, когда клиенты настаивают. Но без этой дисциплины пострадает каждый в системе.
Нарушения обучаемости и наш образ мышления
Все проблемы главы 2 возникают в пивной игре:
- Первый из этих актов - «согласиться с нашей позицией», люди не задумываются о том, как они влияют на позиции других. Когда вы более «проактивны», дела идут хуже. Как чрезмерные приказы, не исправляйте ситуацию, пока Уже поздно.В общем, вы не учитесь на собственном опыте, потому что последствия действий происходят в другой части системы.
Заключение пивной игры заключается в том, чтобы увидеть, как нарушения обучаемости связаны с мышлением в сложных ситуациях. Впечатление от игры неудовлетворительное, так как оно реактивное.
Однако большинство понимает происхождение такого отношения, поскольку оно сосредоточено на непосредственных событиях. Игроки ошеломлены сокращением запасов, увеличением заказов и поздними поставками пива.
Объяснения, основанные на моделях поведения, должны быть сосредоточены на рассмотрении долгосрочных тенденций и оценке последствий. «Структурное» объяснение менее распространено и наиболее убедительно. Он фокусируется на ответе на вопрос «Причины моделей поведения?» Структурное объяснение должно: показывать, что заказы, поставки и запасы действуют в соответствии с моделями нестабильности и усиления; учитывать влияние задержки в выполнении заказа и порочный круг, который возникает с задержками, которые приводят к новым заказам.
Глава 4. Законы пятой дисциплины
Сегодняшние проблемы проистекают из вчерашних «решений».
Нас часто озадачивают причины наших проблем, и нам просто нужно пересмотреть решения других проблем в прошлом. Например, фирма обнаруживает, что ее продажи упали, однако это связано с ежеквартальной программой скидок или с тем, что менеджеру удается снизить затраты на товарно-материальные запасы, но заставляет торговых агентов тратить время на ответы на жалобы клиентов. Заказчикам по доставке отправлений.
Или агенты, которые арестовывают наркодилеров на одной улице, а не на других улицах. Или они обнаруживают, что аресты приводят к росту преступности в результате сокращения потребления наркотиков, что приводит к росту цен и наркоманов, отчаянно пытающихся сохранить эту привычку.
Чем больше вы нажимаете, тем больше вы нажимаете на систему
Системное мышление получило название этого явления: «компенсаторная обратная связь». Это происходит, когда вмешательство с благими намерениями вызывает реакцию системы, которая компенсирует результат вмешательства. Есть несколько примеров компенсирующей обратной связи. Как и в 1960-х годах, когда существовала государственная программа строительства дешевого жилья, бедняки мигрировали из других городов и сельских районов в города с более эффективными программами помощи. Из-за чего новые жилые дома были переполнены и не позволяли местным жителям.
Компенсирующая обратная связь возникает не только в больших системах. Есть личные примеры, например, человек, который бросает курить, но набирает вес, страдает от низкой самооценки и возвращается к курению, чтобы контролировать стресс. Или мать, которая помогает своему сыну с его проблемами и заставляет его не знать, как противостоять разногласиям.
Оказание большего давления, вмешательство в систему утомительно. Мы не только заползаем в компенсационную обратную связь, но и часто превозносим результат.
Поведение улучшается до того, как станет хуже
Ответ, заключающийся в том, что все становится лучше, прежде чем ухудшаться, делает политические решения контрпродуктивными, то есть решения принимаются в силу факторов, которые не подчиняются внутренним достоинствам различных вариантов действий. В сложных человеческих системах всегда есть способ улучшить внешний вид в краткосрочной перспективе. Но, в конце концов, эффекты компенсирующей обратной связи неизбежно наступят, но позже.
Легкий путь достигает того же места
Каждый чувствует себя комфортно, применяя классические решения проблем, обращая внимание на уже известные. Иногда вещи находятся на свету, а иногда - в темноте. Если решение было видимым или очевидным, вам больше не нужно искать. Настаивание на известных решениях проблем, которые сохраняются или усугубляются, - это пример бессемичного мышления, то, что мы называем синдромом «здесь нужен больший молот».
Лекарство может быть хуже болезни
Иногда простое или известное решение может быть эффективным, вызывать привыкание и опасно. Например, алкоголизм начинается с решения проблемы низкой самооценки или стресса на работе. И в конце концов это становится болезнью. Коварным следствием бессистемных решений является то, что они нужны все больше и больше. Вот почему непродуманные государственные вмешательства неэффективны и вызывают привыкание, увеличивая зависимость и снижая способность сообщества решать свои собственные проблемы.
Самый быстрый - самый медленный
Старая история о черепахе медленнее, но побеждает в гонке. Для большинства американских предпринимателей лучший темп роста - «молниеносный». Но, с другой стороны, большинство естественных систем имеют оптимальный рост. То же самое и с организациями. Оптимальная скорость меньше самого быстрого роста. Когда рост чрезмерен, система пытается компенсировать его замедлением и ставит под угрозу выживание организации.
Причина и следствие не близки во времени и пространстве
Из всех упомянутых проблем мы находим фундаментальную характеристику сложных человеческих систем: «причина» и «следствие» не близки во времени и пространстве. «Эффект» - очевидный симптом, указывающий на наличие проблемы: злоупотребление наркотиками, безработица и т. Д. Под «причиной» понимается взаимодействие базовой системы, которая в наибольшей степени отвечает за возникновение симптомов, при обнаружении которых могут быть внесены изменения, которые приведут к устойчивым улучшениям.
Как было обнаружено в пивной игре (глава 3), корень наших проблем - не злые противники, а мы сами. Первым шагом к исправлению этого несоответствия является отказ от представления о том, что причина и следствие близки во времени и пространстве.
Небольшие изменения могут дать большие результаты, но области наибольшего воздействия часто наименее очевидны.
Системное мышление называют «новой наукой о горе», поскольку оно учит, что самые очевидные решения не работают. Производятся краткосрочные улучшения, которые затем ухудшают ситуацию. Но у этого есть и другая сторона. Системное мышление также учит, что небольшие, хорошо сфокусированные действия приводят к значительным и устойчивым улучшениям, если они выполняются в правильном месте. Системные мыслители называют это «принципом рычага».
Две, казалось бы, противоречивые цели могут быть достигнуты
Самые запутанные дилеммы перестают быть дилеммой, если смотреть на них с системной точки зрения. Например, выбор между высоким качеством и низкой стоимостью. Вы можете сделать и то, и другое, улучшив рабочие процессы, которые позволят избежать переделок, исключив инспекторов по качеству, уменьшив количество жалоб клиентов, снизив гарантийные расходы, повысив лояльность клиентов и снизив расходы на рекламу и продвижение., Благодаря этому могут быть достигнуты обе цели - качество и низкая стоимость.
Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слонов
Живые системы целостны. Руководители производственных, маркетинговых и исследовательских отделов многих компаний ясно видят проблемы компании, но не понимают взаимодействия политики своего отдела с политикой других. Увидеть «целого слона» не означает, что каждую организационную проблему можно понять, только взглянув на всю организацию. Люди решают разделить слона пополам. В этом случае вы получаете не двух маленьких слонов, а невменяемого, то есть это приводит к проблеме, когда нет возможного рычага воздействия, потому что точка воздействия находится во взаимодействиях, которые нельзя просмотреть только по фрагменту.
Нет вины
В проблемах принято винить внешние обстоятельства. «Кому-то» - конкурентам, прессе, настроениям рынка, власти. Системное мышление говорит, что нет ничего внешнего; мы и причина наших проблем - часть системы. Лекарство кроется в отношениях с нашим «врагом».
Глава 5. Смена фокуса
Увидеть мир снова
Все мы любим складывать пазлы, видеть картинку целиком. Системное мышление - это дисциплина для видения целостности. Смотрите на отношения, а не на вещи. Это набор общих принципов. Сегодня системное мышление необходимо как никогда из-за огромной сложности. Поскольку это подрывает доверие и ответственность.
Практика системного мышления начинается с понимания концепции, называемой обратной связью, которая показывает, как действия могут усиливать или противодействовать друг другу. Речь идет об обучении распознаванию типов повторяющихся «структур».
Круги случая
Реальность состоит из кругов, но мы видим прямые линии. Здесь начинаются ограничения системного мыслителя.
Одна из причин фрагментации связана с языком. Которая моделирует восприятие. То, что мы видим, зависит от того, насколько мы готовы это увидеть. Если мы хотим видеть системные отношения, нам нужен язык отношений, язык кругов.
Люди путают термин «обратная связь» или «обратная связь» и используют его для сбора мнений о совершенных действиях. Системное мышление рассматривает обратную связь в более широком понятии. Это относится к любому взаимному потоку влияния. Это аксиома, что любое влияние является причиной и следствием.
Усиление и уравновешивание обратной связи и задержек: строительные блоки системного мышления
Есть два типа процессов обратной связи: подкрепление и баланс. Усиление процессов обратной связи - двигатель роста. Компенсированная или стабилизирующая обратная связь действует при наличии целенаправленного поведения.
Усиленная обратная связь: как растут небольшие изменения
Если мы находимся в системе усиливающей обратной связи, мы можем не видеть, как малые действия приводят к большим последствиям, к лучшему или худшему. Просмотр системы позволяет вам влиять на ее работу.
В процессе усиления, таком как эффект Пигмалиона, небольшое изменение питается само по себе. Все усиливается, производя больше движений в том же направлении. Маленькое зрелище разрастается, как снежный ком.
Компенсационные процессы: стабильность и сопротивление
Компенсирующая система стремится к стабильности. Если цель системы хорошая, мы будем счастливы. В противном случае попытки изменить ситуацию будут провалены, пока не удастся изменить цель.
В компенсационной системе самокоррекция поддерживает цель или задачу. Как наполнить стакан воды - это процесс балансировки, цель которого - наполнить стакан водой. Или найм новых сотрудников - это компенсационный процесс с целью получения определенной рабочей силы или роста.
Задержки: ключ «наконец»
У систем, кажется, есть собственное мнение. Это проявляется в задержках, паузах между нашими действиями и последствиями. Задержки могут привести к большим ошибкам или иметь положительный эффект, если мы знаем, как их распознавать и работать с ними.
Задержка между действиями и последствиями присутствует везде в человеческих системах; Мы нанимаем человека сегодня, но с каждым месяцем он работает продуктивно.
Непризнанные задержки могут привести к нестабильности и коллапсу, особенно если они продолжительны. Например, регулировать температуру душа намного сложнее, если есть задержка на десять минут.
Глава 6. Естественные конфигурации: шаблоны, управляющие событиями
Структуры, о существовании которых мы не подозреваем, держат нас в плену. И наоборот, научившись видеть те структуры, внутри которых мы действуем, мы активируем процесс освобождения от ранее невидимых сил и приобретаем способность работать с ними и изменять их.
В молодой области системного мышления есть идея о повторяемости определенных структурных паттернов. Это ключ к пониманию структур в нашей личной и рабочей жизни.
Знакомство с системными архетипами помогает решать проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры; специализация и разделение знаний.
Целью системных архетипов является восстановление восприятия, чтобы мы знали, как видеть структуры в игре, и видеть точку воздействия этих структур. Как только эти системные архетипы идентифицированы, предлагается переключиться между зонами высокого и низкого рычагов.
Архетип 1. Не торопитесь с ростом; убрать ограничивающие факторы.
Архетип 2. Не устраняйте симптомы. Устранение симптомов, а не первопричин проблемы дает краткосрочные преимущества. Возникает проблема, и потребность в ответе растет. Поэтому способность предлагать решения может быть ограничена.
Глава 7. Принцип рычага
Ключ к системному мышлению находится в рычаге; найти точку, в которой действия и модификации в конструкциях приводят к значительным и длительным улучшениям. Рычаг следует принципу экономии средств, он ищет место, где результаты приходят не от крупномасштабных усилий, а от небольших, целенаправленных действий. Системное мышление вредно, потому что оно вызывает незначительные изменения: оно концентрируется на симптомах, в которых стресс наиболее высок, и мы устраняем или облегчаем симптомы. Но усилия улучшают ситуацию в краткосрочной перспективе и ухудшают ее в долгосрочной перспективе.
По принципу рычага сложно найти разногласие. Но точка воздействия не очевидна для многих системных игроков. Они видят структуры, лежащие в основе действий. Цель системных архетипов, таких как предел роста и смещение нагрузки, - помочь вам увидеть структуры и найти точку воздействия между давлением и текущей деловой ситуацией.
Глава 8. Искусство видеть деревья и при этом видеть лес.
Системное мышление состоит в том, чтобы не игнорировать сложность организации последовательного выявления причин проблем и способов их решения, но постоянно. В настоящее время фундаментальная проблема для нас как людей заключается в том, что у нас слишком много информации, поэтому мы должны знать, как отличать важное от несущественного и те переменные, которые определяют второстепенные аспекты.
Кроме того, мы должны упускать из виду важность систематического мышления, поэтому мы должны сосредоточиться на этой фундаментальной части проблем и временно уделять меньше внимания второстепенной из них, поскольку, если приоритет отдается второстепенной, иногда это невозможно. улавливает корень проблем.
Как видно из этой главы, в случае с People Express, мы можем оценить вышесказанное, и это имеет решающее значение для принятия правильных решений в различных областях, таких как инновационная политика, человеческие ресурсы. Если мы рассматриваем проблемы как область возможностей и с системным мышлением, у нас будет ключ к успеху.
Глава 9. Персональный домен
Организации могут учиться только через людей, которые учатся, поэтому личный рост и непрерывное обучение вместе являются первой дисциплиной для интеллектуальных организаций.
Личная сфера основана на способностях, способностях, глубоком чувстве приверженности, также всегда подразумевает духовный рост; с другой стороны, он акцентирует внимание на важности пройти весь путь, а не только до конечного пункта назначения, но также подразумевает необходимость непрерывного обучения.
Личное мастерство выходит за рамки навыков и способностей. Мы должны смотреть на жизнь как на творение с творческой точки зрения, а не только как реактивную.
Дисциплина личного мастерства.
Личное мастерство развивается и укрепляется с помощью определенных практик и принципов:
- Личное видение: позволяет нам узнать самих себя (вкусы, предпочтения, приоритеты), то есть то, что позволяет нам расти и развиваться, знать наши пределы или позволить себе увлечься нашим творчеством и просто уничтожить те препятствия, которые ограничивают нас делать то, что мы хотим Поддержание творческого напряжения: относится ко всем тем препятствиям, которые не позволяют нам достичь того, чего мы хотим, и вынуждают отказаться от достижения наших целей и задач. Мы должны укоренить в своем сознании идею о том, что мы можем достичь наших целей и представить каждую деталь нашей цели, чтобы таким образом мы позволили себе увлечься нашими идеалами и мечтами и таким образом мы могли достичь того, что мы предлагаем. Структурный конфликт: сила импотенции. Некоторые чувства, такие как страх, неудача, беспомощность и сопротивление,они останавливают наш личностный рост. Давайте поймем, что структурный конфликт - это ситуация, в которой люди чувствуют себя бессильными изменить определенные ситуации, но если люди научатся смотреть в глаза реальности или изменить свои убеждения или идеи, они могут обрести силу для развития личного мастерства. Личная сфера и пятая дисциплина: если люди понимают сущность систематического мышления, они могут лучше разбираться в личной сфере и, таким образом, пользоваться ее характеристиками.Они могут обрести силу для развития личного мастерства. Личное мастерство и пятая дисциплина: если люди поймут суть систематического мышления, они смогут лучше овладеть личным мастерством и, таким образом, воспользоваться его характеристиками.Они могут обрести силу для развития личного мастерства. Личное мастерство и пятая дисциплина: если люди поймут суть систематического мышления, они смогут лучше овладеть личным мастерством и, таким образом, воспользоваться его характеристиками.
Умные организации стимулируют развитие личного мастерства, а также создают атмосферу, в которой люди могут высказывать свое мнение, ценить искренность и многое другое.
Глава 10. Ментальные модели
Некоторые из наших идей терпят неудачу, хотя они и являются лучшими, потому что во многих случаях они не применяются на практике или не готовы к реализации, если это не будет принято во внимание, они останутся простой идеей, и мы не сможем рассматривать ее как конкретный факт, который был осуществлен и достигнут. Другая ситуация, в которой идеи терпят поражение, - это потому, что они не рассматриваются как единое целое, а скорее как системная мысль; Если мы передадим все вышеперечисленное организациям, они не смогут добиться успеха, они станут стагнирующими, что приведет к тому, что организации потеряют себя; Точно так же организации не заинтересованы в обновлении себя во всех аспектах, поскольку вместо создания чего-то нового они предпочитают лишь внести некоторые изменения в то, что они испытывают.
Новый взгляд на бизнес состоит в создании конкурентных стратегий, которые будут отличаться от других компаний в той же области, и ключом к этому является развитие навыков с использованием общих ментальных моделей.
Ганновер рассказывает о ментальных моделях:
- Лидер должен постоянно совершенствовать свои ментальные модели. Ментальные модели должны вести нас к автономным решениям. Ментальные модели должны приспосабливаться к любой ситуации или среде. Высшее руководство компаний должно принимать решения и одна из их ролей заключается в том, чтобы направлять организацию как комплексную систему для достижения цели.Рабочие группы, которые они создают, более конкурентоспособны, когда работают в команде, чем индивидуально.
Интеллектуальные организации поощряют своих сотрудников совершенствовать используемые ментальные модели, эти организации находят эффективные способы изменения используемых ментальных моделей, изменяя шаблоны.
Глава 11. Общее видение
Когда есть общая идентичность и истинное видение, люди учатся и преуспевают. Общее видение проистекает из общих интересов. В умных организациях люди пытаются выработать общее видение, чтобы почувствовать связь с какой-то важной задачей.
Общее видение - это не идея, которую нужно навязывать внутри организации, скорее, это должна быть сила, объединяющая организации, которая порождает последовательный союз; этот результат возникает из-за приверженности видению такой степени изменять индивидуальные идеи, мысли и отношения для достижения коллективных целей.
Видения вызывают интерес и творческий подход со стороны сотрудников и организации для достижения ваших целей, но само собой разумеется, что видения не всегда выходят положительным образом. В видении важна проекция, которой можно достичь, а не то, чего она хочет достичь.
Корни общего видения лежат в ценностях, интересах и чаяниях людей. Чтобы достичь успеха в общем видении, необходимо объединить индивидуальное видение сотрудников с видением компании, поэтому, если компании удастся развить видение сотрудников, они ответят взаимностью положительно (будет обратная связь), это Это приведет к достижению индивидуального видения сотрудников, что, в свою очередь, будет способствовать развитию видения компании.
Умные компании строят жизнеспособные и далеко идущие общие взгляды, и после создания эти умные организации организуют и сосредотачивают свои усилия на достижении общих точек зрения.
Глава 12. Командное обучение
Командное обучение - это процесс, при котором действия и способности компании руководить, работать рука об руку, если этого не происходит, обучение превращается в действия.
К сожалению, идеальных путей не существует, поэтому идеалом при столкновении с проблемой является принятие решения, правильного или неправильного, поскольку в конце концов, независимо от результата, мы получим отличное учение.
Командное обучение имеет 3 измерения:
- Необходимость умного мышления в сложных ситуациях Необходимость новаторских и скоординированных действий Необходимость обмена новыми навыками и практиками
Главное богатство, которое может существовать в команде, - это диверсификация идей, и при выявлении идеала его необходимо воплощать в жизнь. Основой хорошей работы является диалог и то, насколько ясным может быть сообщение. Командное обучение - всеобъемлющая тема и главное практическое правило для умной организации.
Глава 13. Открытие
Можно упомянуть еще одну точку зрения на вопрос о принятии решений, которую обычно принимают руководители высшего звена в компании. Что касается внутренней политики, бывают ситуации, когда создатель идеи важнее самой идеи, это может минимизировать потенциал результатов, генерируемых интеллектуальными организациями.
Совместное открытие и рефлексивное открытие. Когда у вас есть инициатива и она претворяется в жизнь, вы должны сначала смоделировать новые стратегии, используя диалог; Таким образом мы можем оценить, эффективны ли идеи, и в то же время размышлять над ними, чтобы внедрять инновации или улучшать.
Открытость и сложность. Для человека практически невозможно полностью овладеть всеми сферами, как личными, так и деловыми, на протяжении всей жизни мы тем или иным образом учимся, поэтому мы никогда не прекращаем изучать новое. Достичь полного познания вещей очень сложно, поскольку каждый день и каждое мгновение мы поглощаем учебу, «мы никогда не заканчиваем учебу». Суть открытости заключается в том, чтобы быть открытым для новых и инновационных идей и таким образом обогащать себя каждый день нашей жизни как в личном, так и в профессиональном плане и на работе, то же самое можно применить к компаниям.
Глава 14. Локализм.
В этой главе мы собираемся обратиться к теме локализма, которая имеет четыре основных принципа:
- Освободите обязательство: люди не любят навязывания, поэтому, когда они вносят идеи и принимают на себя обязательства, они приобретают высокую степень ответственности, в отличие от того, если идеи навязаны. Свобода действовать: доказано, что, когда сотрудники Они обязуются выполнять свою работу лучше, чем если бы они находились под присмотром.Проверьте свои собственные идеи: люди должны научиться оценивать себя, и таким образом мы растем. Оценивая себя, мы можем обнаружить бесчисленное количество вещей, о которых не имели в виду, если мы анализируем или исследуем себя, с ответами, мы заново учимся что-то делать. Если это применяется к сотрудникам в рамках организации, как самооценка, так и приверженность будут происходить естественным образом. Несем ответственность за наши действия:Люди должны научиться брать на себя ответственность за свои действия и за результаты, которые они приносят, хорошие или плохие. Это также может быть перенесено на работу внутри компании.
Локализм отдает приоритет философии, согласно которой, если сотрудник совершает ошибку, его нельзя наказывать или применять санкции, напротив, его следует прощать, поскольку сотрудник будет демонстрировать свою приверженность своей работе и принимать определенные решения. с целью улучшения, но может случиться так, что иногда результат не соответствует ожиданиям, хотя он уверен, что принятое им решение является правильным. Это отношение «контроль без контроля», то есть они могут принимать решения свободно, однако результаты их решений контролируются ими самими.
Глава 15. Время менеджера
Со временем мы забываем, что важно размышлять о том, что мы делаем, правильно мы поступаем или нет, откуда мы и куда идем. Нас окружает рутина, и мы не останавливаемся, чтобы подумать, зачем тратить время зря, а не пользоваться им; Мы можем донести эти ситуации до компаний, когда старшие менеджеры разрабатывают стратегии и ставят цели, а когда они сталкиваются с рядом препятствий, они решают изменить курс вместо того, чтобы размышлять о том, почему (и) получаются результаты. и что они не были такими, как ожидалось; менеджеры компании должны сосредоточить свои усилия на возможностях будущего, а не на нынешних разногласиях, поэтому они должны разработать системы обучения для будущего,так как это приведет к реальному успеху организации.
Умные организации должны четко понимать разницу между действием и обучением (обучение на основе опыта возможно только в том случае, если последствия важных решений будут относительно быстрыми). Потому что, хотя они уделяют слишком много внимания действиям своих сотрудников, персонал организации должен развивать дополнительный потенциал для реализации, изучения и тестирования новых идей и помнить, что в конечном итоге именно менеджеры определяют темп работы группы. сотрудники, и они соблюдают то, что им указано.
Глава 16. Прекращение войны между работой и семьей
Мастерство и обучение должны процветать на работе и в семье. Умная организация обязана знать, что она не может поддерживать личное мастерство, а скорее способствует индивидуальным чаяниям людей. Если компания хочет положительных результатов от своих сотрудников, она должна уметь сочетать личное видение с видением организации.
Несбалансированность структуры семьи / работы. Традиционные компании склонны способствовать конфликтам между работой и семьей, вы должны найти способ стабилизировать эту ситуацию; Напротив, у нас есть интеллектуальные организации, которые требуют от своих сотрудников всяческого личного контроля, поэтому они создают хороший баланс между работой и семьей. Крупные компании предлагают льготы, которые укрепляют связь с семьей, например, у нас есть компании, которые имеют спортивные и / или культурные центры или проводят развлекательные мероприятия для увеличения семейных связей.
Чтобы умные организации смогли достичь правильного баланса, они должны: предоставить свободу отдельным людям, подчеркнуть важность личного мастерства, придать важность и признание семейным вопросам и, среди прочего, предоставлять услуги поддержки.
Глава 17. Микромир: технология интеллектуальной организации
Микромиры позволяют вам столкнуться с ситуациями, которые будут стоить денег любой организации. Эти маленькие миры могут реализовать идеи, которые у нас есть для решения текущих проблем и создания будущих проблем. Они позволяют воплощать в жизнь идеи руководителей организаций. Возможность рисковать, моделировать, изменять время выступления, ускорять его или воспринимать его очень спокойно.
Микромиры позволяют нам быть самой смелой идеей в мире, которую можно испытать, хотя бы в симуляции. Это позволяет нам узнать о различных сценариях, которые могут быть представлены, и о том, окажут ли предлагаемые нами идеи большую помощь организациям. Мы можем манипулировать различными переменными по мере необходимости, чтобы иметь возможность наблюдать за действиями событий, которые мы выполняем.
Таким образом, микромиры позволяют:
- Интеграция микромира с «реальным» миром Ускорение и замедление времени Понимание пространства Изоляция переменных Экспериментальная ориентация Паузы для размышлений Теоретическая стратегия Институциональная память
Глава 18. Новая роль лидера
В этой главе говорится о том, что нынешние лидеры должны быть теми, кто мотивирует своих сотрудников.
Чтобы воспользоваться преимуществами инструментов системного мышления, используйте те, которые лучше всего подходят организации. Пытаюсь научить соавторов, учиться вместе с ними и иметь возможность учиться, а затем учить их. Обеспечьте хорошее творческое напряжение, которое принесет хорошие результаты и позволит внедрять инновации в организациях. Каждая организация отличается от других, каждый руководитель выражает разные позиции, разные чувства и то, как об этом обычно говорят; все говорят о том, как у них дела на ярмарке.
Лидер должен быть наставником, поощряющим построение общего видения, способным обучать своих сотрудников. И вы можете дать направление своей организации, которая способна проектировать, а не просто использовать то, что уже существует.
Глава 19. Шестая дисциплина?
Подход к пятой дисциплине говорит нам, что она должна была возникнуть в результате нововведения и, таким образом, быть задуманной; неудивительно, что, следуя этой тенденции в будущем, может появиться шестая дисциплина, которая позволит лучше понять интеллектуальные организации.
Глава 20. Переписывая Кодекс
Умные организации являются столпами трансформации организаций, мы должны учитывать, что дисциплины умных организаций полезны не только для них самих, но и для людей, которые в них входят.
Это нормально, что мы вдруг думаем: для людей? И действительно, если мы сможем использовать дисциплину в разумной организации, которая может изменить наш образ жизни, и пятая дисциплина принесет пользу не только организациям, но и лично членам упомянутых разумных организаций.
Глава 21. Неделимое целое
В этой заключительной главе мы собираемся сослаться на аналогию с тем, что происходит в космосе, с тем, какой может быть разумная организация, когда мы обнаруживаем вещи или ситуации, преодолеем препятствия, учимся, сотрудничаем и, наконец, снова повторяем циклы, возвращая их в усилить или усовершенствовать их. Для всего этого мы должны применять системное мышление таким образом, чтобы мы могли использовать ПЯТУЮ ДИСЦИПЛИНУ.
