Глава 1 «Дайте мне рычаг, и я переверну мир»
В этой главе представлены инструменты для визуализации мира как составной и интегрированной системы, не состоящей из отдельных сил, поскольку все эти силы связаны и объединены в одной системе, только с этой мыслью можно создавать интеллектуальные организации.
Люди привыкли и готовы учиться, потому что с момента рождения люди приобретают привычку учиться через зрение, чувства или руководствуясь примером.
Точно так же люди в организации хотят и готовы учиться или заново учиться новому поведению и отношениям, в предыдущем примере дети учатся через своих родителей, однако в организации их проводником является общее видение, созданное создатель компании или топ-менеджмент. Чтобы достичь этого обязательства, важно использовать энтузиазм и возможности людей на всех организационных уровнях.
Считать, что умные организации сложно внедрить, - это миф, но если иметь в виду, что это природа людей - учиться и что у них есть вкус к этому.
Чтобы иметь возможность руководить умной организацией, важно соответствовать собственным чаяниям людей и не застаиваться только в их основных потребностях, таких как жилье, еда и чувство принадлежности к группе, их потребности выходят за рамки из них изучаются и устанавливаются в пирамиде Маслоу, который поднимает 4 основных ступени для достижения самореализации: базовые, социальные потребности, потребности в самооценке и самореализации. Если мы объединим эти элементы и направим их на слияние личных и организационных целей, мы, скорее всего, получим в результате неотъемлемый элемент, который является кандидатом на то, чтобы стать частью разумной организации.
Дисциплины умной организации
Если мы превзойдем изобретение чего-либо, чтобы усовершенствовать это, достижение этой панорамы заключается в сочетании различных дисциплин, которые мы подробно рассмотрим в этой главе.
В настоящее время над достижением умных организаций работают 5 основных дисциплин. Эти дисциплины были разработаны независимо, но, как и в любой группе, и в основном в этом типе Интеллектуальных организаций, решающий результат заключается в использовании дисциплин.
Системное мышление
Систематическое мышление - это как раз понимание того, что каждый элемент связан с одной и той же системой.
То есть, если мы проиллюстрируем это на примере компании, мы сможем определить, что проблемы, с которыми сталкиваются отделы продаж, человеческих ресурсов, финансов и производства, не являются изолированными проблемами и должны рассматриваться независимо, напротив, они должны быть визуализированы как целостная система и все Представленные проблемы - это сам человек, который соответствует всей организации для ее решения, поскольку каждая из сторон связана не только с компанией, если она присоединяется к гораздо более сложной системе, и что эти решения не только влияют на компанию, но даже влияют на нее. его окружение.
Личный домен
В этом пункте говорится о теме сосредоточения внимания на том, что действительно важно для нас как людей, а не на мелочах, которые задерживают усилия по достижению личных устремлений.
Ярким примером является то, что люди жалуются на то, что их огорчает в то время или в короткие периоды: «если бы у меня уже был титул», «если бы мой парень был более внимательным», «если бы моя семья уделяла мне больше внимания»… Мы уделяем все внимание этим моментам, которые упускают из виду наши жизненные устремления, чтобы развиваться в личной, рабочей и общественной жизни.
То, как мы думаем и действуем сегодня, в настоящем - это стереотипы, приобретенные с детства. Что ж, не осознавая этого, мы развиваемся в среде, где нормальным является действовать, опираясь на предположения и идеальные образы, которые формируют наше поведение и образ мышления. К сожалению, нет ничего странного в том, чтобы чувствовать себя наблюдаемым и оцениваемым по нашему поведению, независимо от того, хорошее оно или нет, потому что люди, выросшие в «нормальной» социальной среде, приобретают дурную привычку находить дефект во всех без исключения вещах, с которыми они контактируют. с ними.
Чтобы стать тренером Интеллектуальных организаций, жизненно важно избавиться от этих стереотипов мышления и обновить себя.
Создание общего видения
Только великие лидеры обладают даром передавать и убеждать людей следовать цели и принимать на себя обязательства таким образом, что видение становится не только лидером, но и частью каждого из членов компании. что даже без присутствия этой фигуры, служащей ориентиром, они могут продолжать действовать в соответствии с этим общим видением, которое создает уникальную связь поведения и изменяет их образ жизни, что создает определенную идентичность с общим стремлением.
Для того, чтобы построить это видение, заявленная цель должна быть высокой и в высшей степени умелой в сочетании личных и организационных устремлений. Этот метод не похож на поваренную книгу, а представляет собой набор ведущих принципов и практик.
Как это сделать?
Следует не навязывать видение, а просто продать им идею и сделать ее своей собственной, чтобы гарантировать коллективную и индивидуальную приверженность.
Иногда обучение и результаты, полученные при работе в команде, намного превосходят индивидуальные результаты.
Во многих случаях ожидания, установленные при работе в команде, превышаются, чем при индивидуальной работе, если исключены предположения в группе, потому что только тогда они смогут обнаружить ранее непреднамеренные восприятия.
Не все безоблачно, когда мы имеем дело с темой совместной работы, поскольку каждый человек уникален со своими собственными идеями, обучением, опытом, областью обучения и образом жизни, которые иногда создают защитную позицию перед лицом представленных событий или ситуаций. Когда это происходит, вы не должны игнорировать это, лучше обсудить это и дать решение в данный момент, чтобы ускорить обучение.
Одна из фундаментальных составляющих интеллектуальных организаций заключается в важности и внимании к рабочим группам, поскольку компании растут быстрее, если внимание уделяется коллективному обучению.
Хотя известно, что люди обладают врожденными способностями, точно так же мы знаем, что навыки можно приобретать, и это создает непрерывный цикл обучения, в котором человек выявляет их недостатки, изучает их, а затем применяет их на практике.
Эти 5 дисциплин отличаются от традиционных тем, что приобретают личные навыки, которые изменяют образ мышления, их стремления и способ взаимодействия.
Пятая дисциплина
Для того, чтобы быть частью пятой дисциплины, важно, чтобы пять дисциплин развивались как единое целое, то есть как если бы это была система.
Цель состоит в том, чтобы развить систематическое мышление в создании общего видения, чтобы получить новое восприятие мира и особенно самих себя, чтобы почувствовать себя частью этого мира, в котором мы живем, иначе ожидаемые результаты не будут достигнуты.
Интеллектуальная организация создает свою собственную реальность, способную ее изменять. Здесь применима философская мысль Архимеда: «Дайте мне рычаг, и я сдвину мир».
Глава 2 Есть ли в вашей организации проблемы с обучением?
Обучение важно на любом уровне, культуре или экономическом положении, на индивидуальном, социальном и деловом уровне. Компании должны стать умнее, чтобы наконец положить конец поверхностно решаемым проблемам.
Я моя позиция.
Часто люди путают свое положение, как будто их идентичность жесткая, и с таким менталитетом сотрудник может стать неэффективным и непродуктивным.
Сотрудник путает должность как нечто идентифицирующее его, он не понимает своей жизни без работы, так как из-за этого сотрудник начинает перестать быть продуктивным во всех своих способностях.
Внешний враг.
Как люди, мы всегда ищем виновников всего, что с нами происходит, но мы не осознаем, что наш враг - это мы сами, потому что мы ослепляем себя, чтобы увидеть реальный мир.
Иллюзия ответственности.
Для принятия решений важна информация о любой интуиции или побуждении, потому что, если у вас нет терпения для принятия решений, результаты будут мгновенными и с высокой степенью неопределенности.
Установка на факты.
Хороший менеджер должен видеть дальше событий, происходящих в данный момент, он должен уметь обнаруживать новые возможности.
Притча о вареной лягушке.
Иногда мы настолько привыкли к таким длительным изменениям, что не можем определить, что может произойти, что когда мы понимаем, что эти изменения выходят из-под контроля. И когда мы хотим их исправить, уже слишком поздно.
Главы 3 Пленники системы или пленники собственной мысли?
В этой главе разрабатываются имитационные модели, в которых они создают виртуальную реальность с основными проблемами, возникающими в результате общих мыслей и взаимодействий.
Моделирование, воссозданное в этой главе, известно как «пивная игра». В этой игре участвуют 3 отличных сотрудника: розничный торговец, оптовый торговец и пивоварня.
Единственная цель этой игры - управлять и максимизировать прибыль каждого из игроков по очереди.
Ниже мы кратко и конкретно проанализируем каждого из участников.
розничный торговец
Независимо от местоположения, внешнего вида помещения или если вы получаете дополнительный доход от других продуктов, следует подчеркнуть, что розничный торговец поддерживает себя за счет продажи пива в своих помещениях.
Вот такая ситуация, когда продавец размещает заказ. Заказ запрашивается и устанавливается на грузовик дистрибьютора, водитель грузовика раздает пиво оптовику, оптовик загружает заказ в свои грузовики доставки, и они заполняют заказ через 4 недели после запроса.
Здесь продают пиво разных марок, в том числе местное пиво «lovers». Любовники - это не сильная, но постоянная продажа для ритейлера, по этой причине он все еще продолжает продавать своим покупателям.
Внезапно происходит что-то необычное: пиво любителей удваивает свои продажи на второй неделе с 4 до 8 ящиков пива. Ритейлер заботится о кейсе благодаря тому, что на его складе хранится резерв. На следующей неделе пиво закончится вместе с вашим инвентарем, лучше заказать еще немного пива.
Ритейлера заинтриговал внезапный рост продаж местного пива, он разговаривает с некоторыми покупателями, и они рассказывают ему о рекламе с новым музыкальным клипом, который понравился на рынке и, следовательно, спрос вырос.
На седьмой неделе после появления рекламного ролика розничный торговец немного обеспокоен тем, что покупатели запрашивают пиво любителей, а его нет ни на складе, ни на складе, он запрашивал все большие и большие заказы, но помните, что вы должны подождать 4 недели до прибытия, так что у вас нет другого выбора, кроме как ждать.
На 9 неделе вы действительно обезумели, потому что пиво быстро распродается и заканчивается до того, как приходит следующий заказ. Он звонит оптовику и говорит, что заказы задерживаются, поэтому он решает заказать намного больше, чем он изначально просил, он заказал от 4 до 20 ящиков пива.
На 12 неделе он смиряется с тем, что заказы задерживаются, и расстроен тем, что думает о доходе, который получил бы его бизнес, если бы запрошенное пиво было доставлено несколько недель назад.
На 14-й и 15-й неделе начинают поступать большие заказы, и, наконец, на 16-й неделе он покрывает весь склад и готов удовлетворить потребности своих клиентов, но он понимает, что новые формы клиентов - это 0 пива.
Вы сердитесь и сбиваете с толку резкие изменения в покупателях. Все, что у вас осталось, - это полный склад и ждать, когда вырастут продажи, чтобы вы могли избавиться от лишнего заказанного пива.
На 17 неделе вы продолжаете получать большое количество пива, и продажи уже не так ускоряются, как всего 4 недели назад, поэтому вы принимаете разумное решение не заказывать больше пива у любителей, не продав предварительно сохраненное пиво.
Оптовик
Дистрибьютор всех марок пива, но их заказы не на ящики, а на толстые, 1 толстый заполняет грузовик. У него в запасе 12 густого пива любителей.
В первые несколько недель после рекламы он смог удовлетворить потребности без каких-либо проблем благодаря запасу пива любителей, которое у него было.
На 8-й неделе оптовики в ярости из-за своей неспособности удовлетворить требования, о которых кричат розничные торговцы, вы не знаете, что делать, вы паникуете и также заказываете с завода в три раза больше, чем обычно просите этого местного пива.
На 9 неделе вы ждете своевременного выполнения заказов, как это делала фабрика. Но он понимает, что ожидаемые заказы не приходят, их гораздо меньше, а этого недостаточно для удовлетворения всех требований.
На 12-й неделе у вас такая же реакция со стороны продавца, вы вздыхаете и думаете о большой прибыли, которую получил бы ваш бизнес, если бы фабрика поставила густое пиво, которое вы запрашивали. На 14 и 15 неделе начинают поступать крупные заказы, но вы замечаете уменьшение заказов в следующие несколько недель.
На 16 неделе поступают крупные заказы, но формы от розничных торговцев равны нулю.
Теперь вы разочарованы и озадачены резким изменением спроса со стороны розничных продавцов.
У Week 17 склад заполнен, и мы с нетерпением ждем новых заказов на пиво Lovers от розничных продавцов.
Пивоварня производит самые разные продукты, и одна из них - пиво любителей, так как здесь есть резервный склад.
Неделя за неделей заказы поддерживаются, и у него достаточно мощностей, чтобы покрыть этот спрос, однако он замечает неожиданный рост, который удваивает продажи местного пива любителей на 6-й неделе, поэтому он немного беспокоится, почему На оформление заказа уходит 2 недели.
В последующие недели заказы увеличились втрое, и в среднем, чтобы стимулировать рабочих, они получали производственные бонусы.
Но, несмотря на бонусы, количество заказов продолжает расти, и компания не в состоянии удовлетворить такой большой спрос, поэтому она решает нанять больше сотрудников.
Заказов так много, что вы уверены, что они продержатся еще некоторое время. В начале 16 недели заказы уменьшаются, а в неделю 18 - 0.
Но когда это произошло, у вас остается перепроизводство, склады, высокие производственные затраты и гораздо большее количество рабочих, чем завод может поддерживать.
Когда производитель разговаривает с оптовым и розничным продавцом, он понимает, что заказы будут нулевыми в течение почти года, поскольку у всех их склады полны отстающей продукции.
К всеобщему удивлению, спрос на пиво сохраняется, но из-за панической атаки, которая превратилась в цепочку, заказы сильно выросли и вышли из-под контроля для трех участников пивной игры.
Структура влияет на поведение.
Этот табличный урок о том, как поведение человека или организма влияет на поведение других, потому что все они являются частью системы, которая, несмотря на свои различия, обычно дает одинаковые результаты.
В случае с пивной игрой, розничный торговец обеспечивал удовлетворение своего спроса и останавливал его на случай непредвиденных обстоятельств, но он никогда не предполагал, что спрос вырастет до такой степени, что он будет вынужден спрашивать и спрашивать, в результате чего он не нес. контроль над тем, сколько пива он просил, и он позволил себе увлечься своими эмоциями, которые он чрезмерно требовал и мобилизовал оптовика для выполнения его заказов.
Оптовик, видя стремительный рост спроса, потребовал, чтобы фабрика оправдала его ожидания, поскольку она не могла удовлетворить запаздывающие запросы.
Фабрика, в свою очередь, получала неконтролируемые заказы от оптовых продавцов и, стремясь выполнить заказы, мобилизовала и обучила новый персонал, рассчитывая на повышение их производительности и ускорение процесса производства пива и выполнения заказов.
Результат был фатальным, поскольку тревожное поведение продавца повлияло на поведение оптовика и заставило его отреагировать, что, в свою очередь, засыпало фабрику заказами, фабрика действовала импульсивно, и в результате все игроки попали в в панике, разочаровании и гневе на чистую прибыль и потребителей.
Структура человеческих систем.
Взаимосвязи влияют на поведение всей системы, Такое поведение отражается в процессе принятия решений, которое, воплощаясь в организации, внедряется в политики.
Политика направлена на выполнение целей, предложенных в планировании.
Точка плеча
В этом разделе мы узнаем, как люди большую часть времени принимают неожиданные решения или импульсивно и не осознают, как это может повлиять и изменить поведение всех тех, кто контактирует с этой системой или, где это уместно, использует ее.
Глава 4 Законы пятой дисциплины
Когда вы думаете о внесении изменений, вы должны думать, что отношение заразительно. Например, если вы приедете в место с негативным отношением, скорее всего, вы привлечете тот же тип отношения, что и ответ, и если человек приходит с таким отношением положительный, вызывает компенсаторные отклики от других людей. То же самое происходит в компании: если вы хотите изменить поведение и войти в более теплую и позитивную систему, действия будут активными и плодотворными.
Чтобы найти лучшее решение проблемы, нужно быть настойчивым и настойчивым. Что ж, если мы рассматриваем проблему как проблему, а не как препятствие, для ее решения будут найдены другие средства.
Многие компании сегодня ищут немедленные краткосрочные решения насущной проблемы, результат некачественного исполнения и долгосрочные решения не задумываются, однако эти решения вызывают привыкание и становятся рутинными, и мы не осознаем, какое зло Это действует на компанию, потому что вместо решения всей проблемы даются только немедленные ответы, которые в долгосрочной перспективе приводят к непродуктивной зависимости компании.
Когда возникает феномен причины и следствия, в организации или в людях возникают аномалии. Под следствием мы понимаем симптомы, а под причиной понимаем ответственность, вызванную симптомами.
Если применить это на практике, то можно сказать, что компании увлечены этим явлением. Например, если компания, которая управляет торговым залом, понимает, что установленные цели продаж не соответствуют ожиданиям, скорее всего, она пришла к выводу, что сотрудникам нужны большие стимулы для достижения своей цели. Последствия результатов связаны с тем, что мы создаем фиктивную реальность на основе предположений.
Решение трудностей должно иметь сильную сторону и иметь влияние на рассматриваемую систему. Результаты будут лучше, если своевременно внести изменения в области кредитного плеча.
Хорошее начало - увидеть полную структуру, а не простые факты.
Ответ на эти дилеммы в каталогизации и изучении ее с систематической точки зрения и размышлении о долгосрочном решении. Если бы отделы вносили свой вклад с учетом всех отделов, а не только мыслили с точки зрения области, в которой они представляют решения, к ним подходили бы с систематическим мышлением, это означает, что не нужно искать причину во внешних агентах, поскольку это Тип мыслей предполагает, что нет ничего внешнего, поскольку все принадлежит одной системе.
Глава 5 Смена фокуса
Системное мышление - это дисциплина, позволяющая видеть целостные, а не изолированные элементы, видеть закономерности и целостные науки.
Другой подход, который дается, - это набор методов и инструментов, разделенных на 2 ветви.
- Кибернетический сервомеханизм обратной связи
Столкнувшись с бессилием найти окончательные решения, проблемы рассматриваются комплексно, а доверие и ответственность меняются, противоядием от этого типа действий является систематическое мышление, также известное как пятая дисциплина.
Основа системного мышления - перестроить наше мышление, чтобы использовать язык целостных систем. Это то, что предлагается создавать решения, гарантирующие хорошее будущее, а не реагировать на настоящее краткосрочными временными решениями.
Когда есть краткосрочные и долгосрочные последствия, которые влияют на разные части системы, это называется динамической сложностью.
Чтобы обнаружить устранение причин, необходимо визуализировать взаимосвязи между компонентами системы, это нужно рассматривать с систематической точки зрения. Суть пятой дисциплины:
- он визуализирует систему только как единицу и не разделяет ее на части, он видит процесс изменений как возможные и плодотворные, а не как временные и неэффективные решения.
Основное ограничение для развития системного мышления заключается в том, что они интерпретируют реальность как линейную, а не как циклическую.
Это потому, что мы развиваем чувство интерпретации в соответствии с нашей подготовкой и восприятие реальности в зависимости от индивидуальной подготовки людей.
Обратная связь - это не набор идей или точек зрения, а взаимный поток влияния. Первая причина поведения - это структура системы. Системное мышление предполагает, что все стороны несут ответственность за результаты, поскольку действия всех элементов порождают последствия в системе.
Компенсирующая обратная связь работает на достижение цели через стабилизацию и ориентацию на цель.
С другой стороны, есть подкрепляющая обратная связь, в которой подробно рассказывается, как небольшие изменения могут улучшить или ухудшить общее положение компании, вызывая серьезные последствия.
Это отражается главным образом в поведении начальников по отношению к своим подчиненным, то есть, если ожидания руководителей по отношению к своим работникам высоки, они окажут положительное или отрицательное влияние на компанию.
Это доверие и приверженность со стороны сотрудников переводятся в продажи и становятся «добродетельным кругом», основная функция которого состоит в том, чтобы сделать потребителя удовлетворенным приобретенным продуктом или услугой, чтобы они могли поговорить с другими потенциальными клиентами, которые приобрести довольны и так далее.
У нас есть 2 циклических случая:
- Добродетельный круг, порочный круг
Добродетельный круг - это когда довольный клиент рекомендует других клиентов, которые получают тот же результат, а порочный круг - это когда он плохо начинается и заканчивается хуже, результаты не такие, как ожидалось, а комментарии клиентов отрицательные.
Компенсационные процессы
Компенсирующая система - это система, которая направлена на стабилизацию системы с целью быть счастливой и достижения желаемых целей компании.
Приведем пример менеджера, который урезал бюджет своего отдела и в качестве меры «сокращения» затрат решил уволить персонал, эта корректировка не успевает поставить продукцию в срок и поэтому дает им дополнительные бонусы.
Компенсационный процесс - это результат того, что действительно существует и чего желают.
Задержки: ключ "наконец"
Японцы выделили и продвигали эту дисциплину, поскольку ее цель - сократить задержки и контролировать запасы.
Кирпичи «Систематических архетипов» следующие:
- Усиление обратной связи, компенсирующее задержки обратной связи
Когда применяется очень интенсивное или резкое изменение, полученные результаты противоречат ожидаемым.
Глава 6 Естественные конфигурации: паттерны, управляющие событиями
Самый надежный способ узнать структуру, к которой мы принадлежим, - это изучить ее поведение и научиться обращаться с ней, иначе ее не будет, и вклады не внесут больших изменений в реальность.
Чтобы менеджер мог принимать правильные решения в компании, он должен понимать ее поведение и рассматривать организацию как совокупность целостных функциональных областей.
Архетипы, которые мы чувствуем, но не соблюдаются, если организм просит совета либо внутренне, либо вечно и предлагает решения самостоятельно, наиболее вероятно, что он решит проблему в краткосрочной перспективе и в течение определенного времени, однако если проблема вместе результаты будут долгосрочными и неопределенными.
Чтобы применить эти советы на практике, компания должна иметь непредвзятость и готовность отказаться от парадигм.
Одним из факторов, по которым такое поведение становится контрпродуктивным, является стресс и усталость, поскольку они сводят к минимуму качество работы.
Такое поведение отражено на предыдущем рисунке, так как увеличение печатается как продвижение в компании и достигает точки, когда результат снижается, а эффект противоположен ожидаемому.
Чтобы поддержать эти результаты, они предлагают кружки качества, цель которых - поддерживать открытое общение и предоставлять оптимальные совместные решения путем разделения ответственности за проблему.
Чтобы достичь точки воздействия, важно знать архетипы систематического мышления и разбираться с ними.
Первый шаг - определить компенсирующий процесс, чтобы определить его, было бы удобно спросить себя, что улучшается, и какой акт приводит к изменениям в улучшениях. Второй шаг - определить ограничивающий фактор, то есть проанализировать, что такое снижающее действие и какие факторы в него влияют.
Как создать нашу собственную Историю «переключения нагрузки.
Предлагается определить проблему, которая со временем усугубляется, и что с помощью немедленных решений можно только увеличить проблему, а затем обнаружить симптоматические решения, которые временно облегчают симптомы.
Архетипы - это те, которые созерцают с более широкой точки зрения знания, называемой систематическим мышлением.
Глава 7 Принцип рычага
Ключ к систематическому мышлению - найти точку, в которой изменения, модификации и дополнения удовлетворительно отвечают в пользу организации.
Решения с очень агрессивными или значительными изменениями должны приниматься с превентивными мерами и, если возможно, воссоздать виртуальную симуляцию ситуации, чтобы избежать неожиданных и неэффективных результатов, вызывающих массовые сокращения персонала или, где это уместно, упадок компании.
Ярким примером такой ситуации является компания WonderTech.
В первый год продажи неожиданно выросли, они были настолько высокими, что они решили построить новую фабрику, а продажи начали снижаться, поэтому они разработали план маркетингового плана с новыми стратегиями продаж, в результате Продажи снова начали расти, произошло накопление заказов, и менеджеры решили открыть новый завод, чтобы удовлетворить потребности рынка., И внезапно произошел рецидив продаж, из которого они больше не могли быть увеличены, поскольку их ниша рынок был накрыт.
Глава 8 Искусство видеть деревья и при этом видеть лес
В этой главе рассказывается о важности систематического мышления, поскольку мы должны сосредоточиться на основной и фундаментальной части проблемы и временно отложить в сторону второстепенную, потому что, если мы увидим поверхность проблемы и решим ее с немедленным ответом, мы не сможем ее решить. диагностируйте корень проблемы, и этот круг будет преобладать, пока не станет слишком поздно.
В этой главе представлен очень частный случай People Express, где это ясно проявляется, и определяется, что при адекватном принятии решений, инновационной политике в области человеческих ресурсов и своевременном входе ключ к успеху будет прочным.
Глава 9 Личное мастерство
Дух умной организации
Если организации и люди учатся через людей, которые, в свою очередь, продолжают учиться, это становится коллективным обучением.
Организационные структуры не создаются для удовлетворения помимо основных потребностей людей (финансовых и принадлежащих к группе), таких как чувство собственного достоинства и самореализация.
Эта дисциплина подчеркивает, что для получения ожидаемых результатов необходимо развивать культуру роста и обучения.
Доминирование и ловкость
Каждый день мы принимаем решения, чтобы решить свои личные проблемы, но разница в том, что одни люди реактивны, а другие творческие.
В этом разделе говорится о том, что мы знаем об универсальности вещей и принимаем решения, основанные на творчестве людей, чтобы предлагать решения проблем с применением стратегии, отличной от той, которую мы обычно используем.
Отношения между тем, что мы хотим, и образом нашей текущей реальности - это так называемое творческое напряжение.
Это означает, что мы должны принять меры или направить свой курс и сравнить его с тем, что мы запланировали, если необходимо: исправить это. Ключ к сокращению разрыва между тем, что мы хотим, и тем, что у нас есть, - это обучение, потому что с его помощью мы не только увеличиваем наши знания, но и являемся средством достижения того, чего мы хотим.
Благодаря личному мастерству мы определяем, что необходимо, мы предлагаем более точные решения и минимизируем риски.
В этом разделе говорится, что всю жизнь мы будем учиться и будем это делать, мы стремимся достичь того, чтобы мудрость была абсолютной, а вселенная бесконечна, поэтому мы никогда не перестанем учиться.
Дисциплина личного мастерства
Далее мы обсудим принципы личного мастерства.
Персональная норка
Как правило, с этим типом концепции большинство людей ставят очень расплывчатые или срочные цели, то есть у них есть цели решить проблемы, которые их беспокоят в краткосрочной перспективе, и им трудно видеть дальше.
Суть личного видения - это ретроспектива, чтобы узнать себя, свои предпочтения, приоритеты, что заставляет нас верить и развиваться, знать свои пределы или позволять увлекаться творчеством и преодолевать барьеры, которые ограничивают нас в действиях. что мы хотим.
Поддерживайте творческое напряжение
Все они являются препятствиями, которые мешают нам достичь того, чего мы хотим, и заставляют отказаться от наших целей. Мы должны иметь волю и держаться за нее, чтобы знать, что ее можно достичь, представить все детали нашей цели, чтобы позволить себе увлечься нашей мечтой и достичь ее.
Видение и цель различны, поскольку цель - это путь вперед, который задает ожидаемое направление, а видение - это наша судьба, направленная на завоевание желаемого будущего.
Структурный конфликт: сила беспомощности
Страх, неудача, бессилие и в основном сопротивление останавливают наш личностный рост. Однако бессилие заставляет нас принимать неправильные, а иногда и неудачные решения.
Фриц выделил 3 стратегии борьбы с силами структурного конфликта:
1. Разрешить износ нашего видения
2. Манипулирование конфликтом - использование тревоги и страха для достижения видения.
3. Сила воли - Цели достигаются за счет мотивации.
Убеждения меняются в пользу личного мастерства благодаря накоплению нового опыта, отражающегося в постепенном изменении нашей реальности.
Личное мастерство и пятая дисциплина
Если люди поймут сущность систематического мышления, они смогут лучше владеть личным мастерством и улучшить его характеристики.
Глава 10 Ментальные модели
Почему лучшие идеи терпят неудачу.
Идеи терпят неудачу, потому что, какими бы блестящими ни были стратегия или идея, если они не будут реализованы на практике, а политика и цели не будут установлены для их реализации, они останутся простой идеей, а не конкретным реализуемым фактом. Достигает.
Сновидение рассматривается не как совокупность, а как системная мысль.
Перенеся эту мысль на компании, мы можем сказать, что организации остаются в состоянии стагнации и упадка своей компании, потому что они не обновляются и не создают новые программы или системы для обновления своих продуктов или услуг, поскольку они поддерживают свои линейные цели и мало Новаторы, потому что вместо того, чтобы создавать что-то новое, они предпочитают вносить небольшие изменения, которые сохраняют их неизменными с течением времени.
Новый взгляд на бизнес
Он состоит из разработки конкурентных стратегий, позволяющих отличить себя от других компаний в вашем собственном бизнесе, а ключ - в развитии навыков путем применения общих ментальных моделей.
Исследования и определение предположений для развития менее проблемного будущего.
Основные болезни Иерархии
Развивайте ментальные модели через открытость и заслуги. Здесь подробно описано, как решать проблемы без серьезных осложнений. Заслуги определяют рост менеджеров и стабильность для развития управленческих навыков, способных управлять организацией.
«Планирование обучения и внутренние справочники: управление ментальными моделями организации.
На основе информации, полученной от Shell, менеджеры размышляли об управлении в будущих обстоятельствах, анализировали альтернативные варианты будущего и становились более перфекционистами в изменении бизнеса.
Ганновер делает выдающиеся идеи и вклад в развитие ментальных моделей.
- В нем указывается, что лидер связан с постоянным улучшением своих ментальных моделей. Ментальные модели должны вести нас по пути автономных решений, и что мы должны иметь дело не только с ментальной моделью, потому что мы помним, что ментальные модели должны работать с мыслью. Систематические ментальные модели адаптируются к любым изменениям в окружающей среде или обстоятельствах. Роль управленческого акта заключается не в принятии продуманных решений в организации, а в том, чтобы направлять организацию как комплексную систему для достижения цели. конкурентоспособность при работе в команде, чем при индивидуальной.
Рефлексия и исследование: ментальные модели на личностном и межличностном уровнях.
Чтобы оценить структуру, важно знать ее изнутри и знать, как она работает, чтобы изменить те слабые места, которые обнаруживаются, и улучшить их в среде, в которой они развиваются.
Глава 11 Общее видение
Общее видение - это не идея, которая навязывается всей организации, это неявная сила, объединяющая организации, порождающая сознательную силу и союз. Это потому, что существует приверженность видению в той степени, в которой формируются индивидуальные мысли и отношения для достижения коллективных целей.
Становится так, как если бы видение было осязаемым, потому что вся организация визуализирует его, как если бы оно уже существовало, это создает связь со всей системой.
Почему общие взгляды имеют значение
Видения вызывают интерес и творческий потенциал со стороны сотрудников и организации в целом для достижения цели, однако видения не всегда развиваются в положительную сторону, потому что если видение становится защитным, то есть неспособным к ставки на лучшее редко развивают интерес и творческий потенциал сотрудников компании.
Не имеет значения, чего хочет достичь видение, важна проекция, которой оно может достичь.
Дисциплина построения общего видения
Общие видения обычно берут начало в индивидуальных видениях.
В основе общего видения лежат ценности, интересы и стремления человека.
Ключ к достижению успеха в этом типе видения - это раскрыть индивидуальное видение работника и видение организации. Если компании удастся развить видение человека, он будет вести себя позитивно и соединяться с мужеством, чтобы достичь своего индивидуального видения и Это, в свою очередь, способствует развитию видения организации.
От общих видений к личным
Когда возможно продвигать общее видение у людей, оно превращается из «видения компании» в «наше видение». Первый шаг - написать форму, иначе видение не «воплотится в жизнь» в организации.
Этот инструмент следует рассматривать не как решение проблемы, а как путь к процветающему и конкурентоспособному будущему.
Видения могут возникать в восходящем или нисходящем направлении, начиная с организационной структуры.
Возможное отношение к видению
- Обязательства - особый интерес системы Вербовка - использование энтузиазма людей Подлинное соблюдение - синергия труда Формальное соблюдение - визуализируйте преимущества видения и делайте то, что ожидается, и не более того. Неохотное соблюдение - работник не видит преимуществ видения, Он делает только то, что ему говорят, из страха потерять работу. Непослушание - выгоды не видны, и они не делают то, что от них ожидают. Апатия - нет интереса к видению.
Глава 12 Командное обучение
Ниже приведено графическое представление феномена согласованности, когда команда тратит энергию, не согласована и не имеет общего направления. (A), синергия команды (b), когда согласованности мало или нет, управление затруднено. команда (c).
Дисциплина командного обучения
Не существует идеальных путей, поэтому в идеале нужно принимать решение, столкнувшись с проблемой, независимо от того, правильное оно или нет, потому что независимо от результатов мы получим отличный урок.
Главное богатство, которое может быть в команде, - это разнообразие идей и процветание идей, определение наиболее жизнеспособных и воплощение их в жизнь.
Основа хорошей работы - диалог и ясность сообщения.
Глава 13 Открытие
Как преодолеть внутреннюю политизацию, существующую в организациях?
В этом разделе представлена другая точка зрения на принятие решений, которые в основном принимаются лицом, обладающим наибольшей властью в компании, и не обмениваются мнениями.
Открытие с участием и рефлексивное открытие
Чтобы проявить инициативу и претворить ее в жизнь, необходимо вести диалог, чтобы изменить или сформировать новые стратегии. С помощью диалога мы проверяем идеи, и это отражается на ежедневном развитии, инновациях или улучшении.
Открытость и сложность
Никто не владеет полностью всеми сферами, на протяжении всей жизни мы постоянно учимся, мы никогда не прекращаем изучать новое.
Трудно достичь полных знаний, каждый день, каждый момент, когда мы учимся, мы никогда не прекращаем учиться.
Дух открытости - быть открытым для новых идей и обогащаться день за днем.
Глава 14.
В этой главе говорится, что у локализма есть 4 фундаментальных принципа.
- Освободите обязательства. Дайте свободу действовать. Проверьте свои идеи. Несите ответственность за результаты наших действий.
Когда человек вносит идеи и принимает на себя обязательства, он приобретает более высокую степень ответственности по сравнению с тем, когда идея навязывается.
Когда дело доходит до приверженности, доказано, что работники лучше справляются со своей работой, когда на них не оказывается давление под прямым наблюдением, если человеческие ресурсы выполняли свою работу хорошо, мы можем верить, что работник обучен хорошо выполнять свою работу и может свободно брать на себя ответственность. решения, связанные с его исполнением.
Чтобы расти, необходимо научиться оценивать себя, и если мы ставим под сомнение свои собственные знания, мы даем себе задачу исследовать и заново учиться тому, как что-то делать. Если мы передадим эти вопросы сотрудникам, самооценка и приверженность появятся естественным образом.
Последний пункт предусматривает, что люди должны нести ответственность за свои действия, нести ответственность за свои результаты, независимо от того, хорошие они или плохие, если люди чувствуют себя отождествленными с проектом, высока вероятность того, что они будут принимать решения, направленные на достижение цели компании.
Локализм поддерживает очень интересную предпосылку, которая устанавливает, что даже рабочий совершает ошибку и совершает ошибку, он не наказывается и не наказывается, а прощается и забывается, поскольку это показывает, что рабочий предан своей работе и принимает решения. Однако с целью улучшения иногда результат оказывается не таким, как ожидалось, и он уверен, что выбранный им путь неправильный. Эта предпосылка - неконтролируемый контроль, они могут принимать решения по своему желанию, а результаты контролируются ими самими.
Глава 15 Время менеджера
В этой главе говорится, что идея сесть и подумать о том, что мы делаем, куда мы идем и как мы идем, все больше и больше отдаляется, потому что в повседневной жизни мы не даем себе времени сидеть и думать, потому что Мы считаем, что мы «тратим» время, вместо того, чтобы использовать его в своих интересах, однако именно руководители сами устанавливают стратегии, и когда они сталкиваются с препятствиями, вместо того, чтобы сесть и поразмышлять, почему результаты не были такими, как ожидалось, они решают изменить направление., С другой стороны, руководители - это те, кто задает темп работы Рабочих.
Глава 16 Прекращение войны между работой и семьей
Как личное мастерство и обучение могут процветать на работе и дома?
Интеллектуальная организация знает, что не может поддерживать личное мастерство, но таким же образом продвигает стремления человека.
Если компания хочет положительных результатов для компании, она должна уметь сочетать личные и организационные взгляды.
Хорошо известно, что если человек морально нездоров или у него есть семейные проблемы, которые его мучают, он не поступает так же для организации, как человек, который знает, что он пользуется поддержкой организации и что провозглашаемые ими ценности совместимы с те, которые продиктованы человеком.
Структура дисбаланса Семья / работа
Компания должна найти способ стабилизировать эту ситуацию, поэтому крупные компании предоставляют льготы, которые укрепляют связь с семьей, и по этой причине они представляют собой спортивные или культурные центры, чтобы поддерживать эту стабильность и близость с семьями.
Глава 17 Микромиры: технология умной организации
Как мы можем заново открыть для себя любопытного ребенка внутри нас?
Микромиры - полезные инструменты для компаний в любом отделе, поскольку они используют моделирование для прогнозирования возможных переменных факторов или элементов, которые вмешиваются в микромиры.
Микромир 1: Узнаем о будущем.
Автор представляет случай продаж в компании, цель которого заключалась в том, чтобы получить как можно больше заказов, а для этого ему нужно было иметь значительное количество продавцов, так как заказы росли, компания была замечена в необходимость нанять больше сотрудников. В результате получилось сочетание опытных и неопытных продавцов, которые из-за отсутствия опыта переложили бремя на снижение производительности.
Микромир 2: скрытые стратегические возможности
Чтобы определить влияние клиентов, необходимо работать над ментальными моделями участников.
Микромир 3: открытие неиспользованных потенциалов.
Анализируется, как микромир может обнаруживать пустые пространства и наблюдать будущие действия с помощью моделирования и их последствий.
Вы можете наблюдать за переменными независимо и наблюдать за изменениями системы, если элемент изменен. Вы можете применять стратегии и рисковать, чего нельзя сделать в реальной жизни.
Глава 18 Новая роль лидера
Интеллектуальной организации нужны новые лидеры, давайте помнить, что умные компании стремятся к приверженности каждого из сотрудников, чтобы они были самостоятельными и могли выбирать лучший вариант и действовать, тогда… Какова роль лидера?
Роль сегодняшнего лидера состоит в том, чтобы способствовать обучению в своей организации и создавать функциональные умные организации.
Раньше роль лидера заключалась в том, чтобы руководить организацией и давать направление отделам, теперь мы знаем, что эту роль может выполнять директор или генеральный менеджер, поэтому мы можем определить, что у лидера есть время для проектирования будущего организации и В качестве столпов организации поощряйте систематическое мышление.
Глава 19 Шестая дисциплина
В настоящее время некоторые компании работают в соответствии с критериями пяти дисциплин, известных как системное мышление, но не исключено, что в будущем будут разработаны новые методы или организационные модели, возможно, где-то в мире кто-то уже разрабатывает шестую дисциплину, которая представляет ситуации что на данный момент мы еще не вообразили.
Глава 20 Переписывание кода
В этой главе говорится о важности не только знания того, что такое систематическое мышление, но и того, что мы должны принять его как образ жизни. Когда мы открываем глаза и понимаем, что в мире не действуют отдельные силы, невозможно рассматривать нашу планету как изолированный мир, поскольку мы все живем в одном месте и у всех нас одинаковые условия для достижения наших целей, разница заключается в ограничения, которые мы как люди налагаем на себя, и способы подготовки к выходу победителями из нестабильных ситуаций.
Глава 21 неделимое целое
Вселенная неделима, планета Земля неделима, потому что, если мы разделим ее, мир в том виде, в каком мы его знаем, больше не будет функционировать. Здесь нет непреодолимых преград, ограничения устанавливает сам человек, закрывая менталитет традиционалистскому и однообразному миру. Систематическое мышление произвело революцию и уводило руководителей из зоны комфорта, которые до сих пор не понимают, в чем их основная функция в компании.
