Shingijutsu kaizen, производственная система toyota

Введение

Shingijutsu Kaizen помогает компаниям достичь бережливого производства, то есть создать максимум продукции с минимумом ресурсов, удовлетворяя высокие уровни и требования с точки зрения качества и обслуживания. Система кайдзен, инициированная Toyota в Японии и известная на Западе как производственная система Toyota, была признана бизнесменами первого мира самой эффективной технологией.

Кайдзен - это культура непрерывного совершенствования, направленная на устранение потерь и потерь во всех системах и процессах организации. Кайдзен фокусирует свои усилия на людях, поскольку именно они воплощают в жизнь его постулаты. Цель состоит в том, чтобы постоянно и систематически повышать уровень качества, достигая оптимального контроля и снижения затрат, обеспечивая при этом возможность своевременной доставки. Кайдзен превращает компании в лучших мировых конкурентов. По словам Элиягу Голдратта, «постоянное совершенствование будет становиться все более важной проблемой по мере того, как мы вступаем в 21 век».

Кайдзен состоит из четырех ключевых элементов:

• Качество, усилия, желание совершенствоваться и эффективное общение.

Производственная система Toyota поддерживается двумя основными концепциями: «Точно в срок» и «автономизация», которые способствуют достижению «плоского производства» (Heijunka).

Кайдзен не только представляет собой постепенную систему изменений, это в то же время революционный подход к видению и оценке процессов и деятельности, изменяющий традиционный способ управления компанией.

Как правило, традиционные методы управления производством страдают четырьмя серьезными недостатками и недостатками:

• С одной стороны, все, что связано с прогнозированием продаж и потребностей, с сильными изменениями и важными различиями между реальным спросом и актуализированным производством. По планированию производства, с серьезными недостатками с точки зрения управления запасами, сроков реагирования на рыночные изменения и глубокие отклонения (пики и спады) в объемах производства. Производственные системы с длительным временем подготовки, проблемами при смене инструментов, значительными «узкими местами», длительными процессами преобразование и постоянные проблемы с точки зрения качества (с высоким процентом лома и переработки) И склады (контроль неточных запасов, увеличение количества документов, чрезмерное использование складских площадей, потери из-за устаревания,разложение материалов и входов и т. д.).

Эти недостатки типичны для компаний, считающихся традиционными из-за их приверженности тейлорианским и фордистским принципам и парадигмам, которые были очень успешными, особенно в североамериканских компаниях, после Второй мировой войны и практически до нефтяного кризиса 1973 года., сегодня они больше не позволяют компаниям конкурировать, но также не позволяют выжить в условиях сильных изменений в окружающей среде.

Shingijutsu концентрирует свои усилия на управлении качеством с точки зрения фактора времени (ресурсов), и лучший способ достичь этого - устранить негативные ограничения, производить качественные продукты и услуги «с первого раза», устраняя нарушения в производственных процессах, сокращение времени и сроков реагирования как на разработку, так и на производство товаров, и, как следствие, повышение уровня оборачиваемости со всеми финансовыми последствиями, которые последнее имеет с точки зрения ликвидности и прибыльности.

Принципы кайдзен

Кайдзен работает на основе четырех фундаментальных принципов, а именно:

• Принцип позитивных ограничений, принцип негативных ограничений, принцип фокуса, принцип фасилитатора.

Принцип позитивных ограничений подразумевает создание условий, препятствующих производству или переработке продуктов с дефектами или отказами. Таким образом, например, создание «нулевых» запасов и предложение, скорректированное с учетом потребностей (как по времени, так и по количеству), предотвращает производство продуктов низкого качества, поскольку не будет никаких ресурсов или готовой продукции, чтобы заменить те, которые имеют неисправность. или дефекты. Следовательно, устранение или резкое сокращение запасов - это ограничение, которое предназначено для принудительного получения и обработки продуктов в соответствии со спецификациями.

Другими примерами положительных ограничений являются остановки производственных процессов при обнаружении аномалии, прерывание, которое, хотя и обходится дорого, именно из-за таких затрат вынуждает искать первопричину каждой проблемы и неудобства, чтобы избежать новых в будущем. прерывания, избегая воздействия только на симптомы.

Бюджетное администрирование (или бюджетное администрирование - ABP) обязывает менеджеров управлять компанией таким образом, чтобы сделать бюджет выполнимым, за исключением внешних причин или форс-мажорных обстоятельств, даже если управление компанией должно осуществляться таким образом, чтобы результаты максимально приближены к бюджету. Таким образом, эта форма управления также представляет собой позитивное ограничение.

Принцип отрицательного ограничения основан на существовании «узких мест», которые имеют тенденцию замедлять, прерывать или замедлять нормальное развитие деятельности и обработку продуктов или услуг.

Таким образом, необходимо создать положительные ограничения и устранить узкие места (отрицательные ограничения).

Третий принцип - это фокус. Каждая организация имеет ограниченное количество ресурсов, и лучший способ воспользоваться ими - сосредоточить их на деятельности, в которой организация наиболее конкурентоспособна. Следовательно, необходимо знать, как признать, что, хотя необходимо постоянно совершенствовать каждый из процессов компании, существуют определенные и определенные процессы, которые удобно отделить от компании посредством аутсорсинга или создания юридических лиц. «Спутники». Если мы намерены заниматься спортом на олимпийском уровне, мы не можем посвятить себя улучшению наших результатов в плавании, прыжках в высоту и прыжках на батуте, лучше сосредоточиться на том, что у нас получается лучше всего и у нас есть шанс на победу, поэтому мы должны сосредоточить наши усилия на постоянное улучшение.Никогда еще такая аналогия не была настолько важной и фундаментальной для понимания и применения.

Таким образом, компания Nike сосредоточена на исследовательской и проектной деятельности, а также на маркетинге, аутсорсинге производства и распределения, чтобы иметь возможность конкурировать с другими брендами, такими как Adidas или Converse, среди прочих.

Четвертый принцип касается облегчения задач, действий и процессов посредством автономизации, упрощения процессов, автоматизации (включая роботизацию), poka yoke и реинжиниринга процессов, среди прочего.

Таким образом, воссоздавая процессы и деятельность компании, мы должны спросить себя:

• На каких действиях и процессах мы должны сосредоточиться? Какие виды деятельности мы можем и / или должны отдавать на аутсорсинг? Какие положительные ограничения мы должны создать? Каковы узкие места? Что нам делать, чтобы их преодолеть? Какие процессы и действия можно упростить? Где применить реинжиниринг? Что мы можем упростить в отношении продуктов, услуг, процессов и действий? Какие действия нужно автоматизировать?

Методы Кайдзен и Just in Time основаны на этих принципах, поскольку улучшение качества позволяет преодолеть ограничения, а улучшение макета и обработки с точки зрения качества, производительности и времени позволяет преодолеть узкие места. (например, время на смену инструмента или время на подготовку), реинжиниринг упрощает процессы, и все это должно быть достигнуто путем концентрации ресурсов на областях и процессах, в которых компания имеет явные конкурентные преимущества (фокус), что жизненно важно в эпоху глобальной активности.

Основы Just in Time

Основные концепции Just in Time вращаются вокруг трех японских слов: сёдзинка, соифуку и дзидока. Что означает каждое из них и почему они так важны?

Сёдзинка предполагает адаптацию к спросу за счет гибкости на работе. Именно эта гибкость рабочей силы с точки зрения ее количества и функций позволяет адаптировать производство к спросу.

Седзинка подразумевает повышение производительности, поскольку количество рабочих (непосредственный труд) всегда адаптируется к существующему спросу (с точки зрения количества и разнообразия), таким образом достигается устранение простоев и внештатных сотрудников. активный.

Выполнение седзинки подразумевает, во-первых, улучшение конструкции (компоновки) завода за счет лучшего распределения оборудования и персонала в соответствии с процессами, проектирования U-образных секций. Во-вторых, универсальность или универсальность рабочих, поскольку это позволит рабочему взять на себя ответственность за различные этапы процесса, тем самым увеличивая производительность на человеко-час и на одного рабочего.

Soifuku подразумевает продвижение инновационных идей персоналом с помощью таких средств, как системы предложений и кружки контроля качества, среди прочего, с целью достижения постоянного улучшения производственных процессов и деятельности.

Дзидока подразумевает как автоматизацию с участием человека (Оно) в смысле замены ручных задач механизированными задачами без вмешательства персонала, от ввода ввода до завершения операции, так и, с другой стороны, это означает контроль дефектов способом автоматически на той же машине за счет использования датчиков, механических переключателей, фотоэлементов и инфракрасных лучей среди многих других.

Автоматическая остановка машины в конце партии или создание проблемы, дефекта или неудобства позволяет рабочему одновременно брать на себя ответственность за несколько машин и оборудования со всем, что это подразумевает с точки зрения производительности. Это называется автономизацией.

Условия для выполнения Точно в срок

Должны быть выполнены как минимум десять основных условий, чтобы эффективно покупать или производить только то, что необходимо и когда это необходимо или требуется.

1. Во-первых, то, что хотят клиенты, должно производиться в том количестве и тогда, когда они это указывают, а не производить в соответствии с запасами незавершенных (промежуточных) или готовых продуктов. Сократить время производства и сделать процессы более гибкими таким образом, чтобы Эффективно и действенно реагировать на изменяющиеся требования клиентов и потребителей Иметь возможность производить небольшие объемы компонентов или изделий, таким образом, отходя от серийного производства и концепции экономичного количества, типичной для традиционной компании. производить и закупать количество, строго необходимое для удовлетворения непосредственных потребностей; избегать времени ожидания и потери времени; доставить материалы или компоненты туда, где они должны быть использованы;в отличие от их хранения и последующего распределения по различным областям или процессам. Достичь высокого уровня надежности оборудования и машин таким образом, чтобы каждая машина использовалась для производства компонентов или продуктов в необходимых количествах, и когда Как указано, Управляйте общим качеством во всей организации и во всех ее действиях или процессах. Покупайте продукты и материалы такого качества, которые гарантируют, что процессы не будут остановлены из-за отсутствия качества или своевременной доставки. высочайшая степень универсальности персонала, позволяющая адаптироваться к требованиям рынка.Таким образом, каждая машина будет использоваться для производства компонентов или продуктов в необходимых количествах, и, когда это указано, Управление общим качеством во всей организации и во всех ее действиях или процессах Покупайте продукты и материалы такого качества, которое гарантировать, что процессы не будут остановлены из-за отсутствия качества или своевременной доставки.Достичь высочайшей степени универсальности со стороны персонала, чтобы они могли адаптироваться к требованиям рынка.Таким образом, каждая машина будет использоваться для производства компонентов или продуктов в необходимых количествах, и, когда это указано, Управление общим качеством во всей организации и во всех ее действиях или процессах Покупайте продукты и материалы такого качества, которое гарантировать, что процессы не будут остановлены из-за отсутствия качества или своевременной доставки.Достичь высочайшей степени универсальности со стороны персонала, чтобы они могли адаптироваться к требованиям рынка.Добейтесь максимальной универсальности сотрудников, чтобы они могли адаптироваться к требованиям рынка.Добейтесь максимальной универсальности сотрудников, чтобы они могли адаптироваться к требованиям рынка.

Пять "S"

Пять «S» соответствуют начальному значению японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke, значения которых следующие: отделить, упорядочить, очистить, стандартизировать и уважать. Важность, которую имеет применение Five S, является существенной и фундаментальной, когда речь идет о сокращении занимаемого пространства, устранении потери времени, предотвращении потери инструментов и материалов, предотвращении несчастных случаев, повышении настроения персонала, улучшении техническое обслуживание машин и оборудования, а также предотвращение всех видов отходов и аномалий на рабочем месте (гемба).

Повышение осведомленности, обучение, формирование менталитета и дисциплина всего персонала, как рабочих, так и менеджеров, во внедрении и эффективном внедрении пяти «S» имеет решающее значение.

Процесс начинается с Seiri, что означает отделение того, что необходимо, от того, чего нет, чтобы затем упорядочить каждый элемент в наиболее подходящем месте в соответствии с его использованием и характеристиками (Seiton). Seiso включает в себя очистку и осмотр не только объектов, машин и оборудования, но и всей рабочей зоны. Сэйкэцу включает в себя как самодисциплину, так и чистоту и безопасность рабочих, а кульминацией является Сицукэ, который включает в себя постоянный контроль выполнения предыдущих этапов, который должен выполняться постоянно, чтобы поддерживать и сохранять порядок. чистота, ухоженность и дисциплина на рабочем месте.

3 "М"

Это относится к концепциям Муда, Мура и Мури, значения которых на японском языке соответственно: расточительство или расточительство, нерегулярность и напряжение.

Муда включают в себя все отходы, образующиеся в результате деятельности и процессов, которые при использовании ресурсов не создают добавленной стоимости. Среди семи классических изменений, определенных Тайити Оно, есть:

1. Удаление из-за перепроизводства Удаление запасов Удаление перемещений Удаление транспорта Удаление из-за технологических схем Удаление из-за царапин, отказов и повторной обработки Удаление из-за времени ожидания

Менеджеры обязаны обеспечить предотвращение и устранение таких видов отходов. Вся организация должна осознавать необходимость обнаружения и устранения этих видов отходов, которые подрывают прибыльность компании и ее конкурентоспособность.

В случае перепроизводства и запасов их устранение подразумевает не только экономию ресурсов, но также представляет собой «положительное» ограничение, поскольку вынуждает организацию управлять своими процессами таким образом, чтобы производить только качественную продукцию «для потребителей». первый ".

Что касается Mura, то он включает в себя нарушения в производственном процессе, которые в конечном итоге приводят к избыточным запасам из-за несбалансированности производства продуктов или перерывов в процессах, которые вызывают «узкие места» или время остановок или непроизводительности в использовании машин и рабочей силы. Устранение сбоев в производственных процессах очень важно при создании продукции «точно в срок».

И, наконец, у нас есть Мури, который понимает напряженность, существующую на рабочем месте. Указанная напряженность вызвана как разочарованием, внутренними и межотраслевыми конфронтациями, конфронтациями между менеджерами и руководителями, последними - с рабочими и между менеджерами и рабочими, так и усталостью сотрудников, среди прочего. Мури является источником неудовлетворенности работой, болезней и несчастных случаев на производстве, большого количества прогулов и ротации рабочих мест, и, как следствие, потери интереса к работе, падения производительности, увеличения количества отходов и отказов, и, следовательно, снижение уровня рентабельности.

Таким образом, делается вывод о важности постоянного мониторинга компании для своевременного обнаружения появления любого из трех «M» для целей соответствующего анализа и контроля. Три «М» тесно связаны друг с другом, так как наличие нарушений в процессах приводит к потерям, и оба порождают разочарование и напряжение, в свою очередь, что большее напряжение косвенно вызывает новое увеличение уровней потерь и, следовательно, приводит к компании к большим нарушениям в ее процессах, поэтому мы сталкиваемся с настоящей «спиралью дисбалансов», отсюда и важность предотвращения, выявления и устранения их причин, чтобы не впасть в синдром отрицательного индикатора, который приводит к постоянной потере конкурентоспособности.

Обнаружение и снятие отрицательных ограничений

Выявление отрицательных ограничений часто является сложной задачей. Как правило, эти типы ограничений приводят к накоплению запасов или незавершенной продукции, может быть вызвано увеличение количества ресурсов на складах (не всегда это результат «узкого места»), снижение скорости потока процесса, увеличение время отклика, увеличенное время производственного цикла, более длительное время разработки продукта и более медленное время принятия решений.

Следовательно, существуют ограничения физического характера, но также и человеческие. Что касается первого, цель состоит в том, чтобы не тратить ресурсы на такое ограничение. Для этого мы продолжаем фокусироваться на увеличении производства с существующими ограничениями, изучая лучший способ использовать ограниченные ресурсы, чтобы не тратить их зря.

Наиболее выгодное использование ограничений (негативных ограничений) подразумевает применение принципа сосредоточенности, поскольку это приводит к острой необходимости знать, как управлять ограниченными ресурсами таким образом, чтобы добиться не только максимального использования, но и достижения максимально возможных выгод. Таким образом, перед лицом ряда продуктов, которые производят различную добавленную стоимость, при столкновении с ограничениями приоритет должен отдаваться тем товарам, которые приносят наибольшую выгоду. При равных преимуществах приоритет должен отдаваться в соответствии с установленными обязательствами по доставке.

Очень важно, чтобы детали, материалы и продукты в процессе, которые достигают точки ограничения, соответствовали спецификациям качества, чтобы не тратить впустую наименьшую мощность ограничительного процесса.

Другой способ преодолеть «негативное» ограничение - установить ограничение на производство на большее количество часов, сопровождаемое профилактическим и профилактическим обслуживанием. Не менее важно, исходя из того, что только что было прокомментировано, реализовать эффективное управление остановками.

Как при производстве товаров и услуг, включая деятельность и административные процессы, важно проводить как улучшение методов работы, так и реинжиниринг процессов, чтобы устранить «негативные» ограничения, также называемые « узкое место".

Быстрая смена инструмента

На заводах машины чаще всего бывают многоцелевыми, что позволяет легко получить высокий коэффициент использования, обеспечивая таким образом рентабельность и низкие производственные затраты. Но чтобы перейти от одного вида производства к другому, вам придется менять станки. Поскольку традиционные компании используют методы работы, которые приводят к длительным процессам такой подготовки, такие компании производят большие партии одинаковых деталей, чтобы использовать время, затрачиваемое на смену инструментов и подготовительные задачи или действия.

Учитывая текущие потребности в большем разнообразии продуктов с меньшими затратами, необходимо внедрять новые методы, которые позволяют переходить от длительного времени к сокращению времени замены инструмента.

Таким образом, штамповочный пресс массой 1500 тонн, для изменения и ввода в эксплуатацию которого потребовалось 285 минут, после изменений, внесенных в методику работы, был выполнен всего за 22 минуты, и все это с незначительными затратами.

Другой пример - пресс для литья алюминия под давлением, время работы которого увеличилось с 247 минут до 84 минут, а затем всего 15 минут.

Лучший способ добиться быстрой смены инструмента - это соблюдение следующей схемы работы:

1. Как избежать путешествий, ожидания, напрасной траты времени, поисков и необходимости выбирать? иметь с машиной все необходимое в порядке и подготовить персонал для наилучшего использования различных устройств, используя различные средства для более быстрого и точного перемещения и перемещения инструментов. (Примеры: инструментальные тележки на высоте машины, мостовые краны, пневматические домкраты). Также важно пересмотреть конструкцию инструмента таким образом, чтобы уменьшить количество разбираемых элементов и сократить время фиксации инструментов. Для этого уменьшите количество болтов и саморезов, уменьшите их длину, замените отверстия насечками и насечками, гайки и болты с проточкой, элементы для быстрого крепления.Сигналы позиционирования и центрирования также важны, поскольку они сокращают время настройки и подключения. Как это сделать? Нормализация высоты инструментов; с использованием шаблонов настройки; использование регулировочных шайб, цветовой маркировки, деления и насечки; использование систем быстрого соединения и разъединения, а также наличие контрольного образца каждого типа рядом с машиной. Выполнять работы в нерабочее время. Такие как: чистка, обслуживание, заточка, чистка, предварительный нагрев инструментов и др. Проверить конструкцию. Состоит из стандартизации деталей, которые будут производиться, и стандартизации размеров инструментов и форм.с использованием шаблонов настройки; использование регулировочных шайб, цветовой маркировки, деления и насечки; использование систем быстрого соединения и разъединения, а также наличие контрольного образца каждого типа рядом с машиной. Выполнять работы в нерабочее время. Такие как: чистка, обслуживание, заточка, чистка, предварительный нагрев инструментов и др. Проверить конструкцию. Состоит из стандартизации деталей, которые будут производиться, и стандартизации размеров инструментов и форм.с использованием шаблонов настройки; использование регулировочных шайб, цветовой маркировки, деления и насечки; использование систем быстрого соединения и разъединения, а также наличие контрольного образца каждого типа рядом с машиной. Выполнять работы в нерабочее время. Такие как: чистка, обслуживание, заточка, чистка, предварительный нагрев инструментов и др. Проверить конструкцию. Состоит из стандартизации деталей, которые будут производиться, и стандартизации размеров инструментов и форм.Обзор концепции. Состоит из стандартизации деталей, которые будут производиться, и стандартизации размеров инструментов и форм.Обзор концепции. Состоит из стандартизации деталей, которые будут производиться, и стандартизации размеров инструментов и форм.

Poka Yoke

Рабочие места удобно оборудовать простыми автоматическими средствами, позволяющими ограничить или избежать ошибок, оплошностей и отказов оператора. Такие средства называются системами защиты от ошибок или «безошибочными» системами (poka yoke).

Что касается систем защиты от ошибок, у нас есть инструкции или рабочие схемы, контрольные списки, электронные и / или механические устройства, а также любой инструмент или метод, позволяющий избежать сбоев или предотвратить недосмотр со стороны персонала.

Эта методология, которая генерирует различные инструменты, основана на творческих способностях персонала, отсюда огромная важность, которую в настоящее время имеет управление знаниями, принимая во внимание важность сокращения времени производственного цикла, уменьшения количества дефектов на миллион возможности и резко сократить расходы.

Канбан-система

Любая методология, с помощью которой область или процесс уведомляет предыдущую о поставке или поставке определенных компонентов, вводимых ресурсов, деталей или готовой продукции, составляет систему Канбан. Канбан работает по принципу "вытягивания", в отличие от подхода "выталкивания". Канбан должен управляться таким образом, чтобы свести к минимуму количество продуктов в процессе, а также ресурсов и готовой продукции на складах. Хотя все началось с использования карточек с уведомлениями или карточек, сегодня, учитывая современные технологии, среди других элементов можно использовать как штрих-коды, так и чипы, что облегчает (принцип упрощения) и снижает затраты на управление системой., Идея такова: «чем проще или проще, тем лучше», но сегодня, используя новые технологии, можно благодаря цифровым системам контролировать не только местонахождение товаров или материалов, запрашиваемых у третьих лиц (GPS) или транспортируемых с других заводов. той же компании, но также контролируйте расположение и статус вводимых ресурсов на одном и том же заводе (контролируйте их использование на основании сроков годности или срока обработки, контролируйте, чтобы они не хранились в областях, в которых они не должны быть вопросы, касающиеся продукта - температура в помещении, уровень влажности и др.). Чип можно прикрепить, как только он покинет склады поставщика или когда он прибудет на завод.

Эти же микросхемы могут сообщать о маршруте деталей через завод, времени ожидания, скорости обработки и многих других фундаментальных проблемах для системы «Точно в срок».

Heijunka. Сбалансированное производство

Если что-то в системе Just in Time идет против интуиции, то это сбалансированная производственная система, называемая Хейдзунка. Он состоит из максимально возможного разделения производственных партий, даже если их можно объединить, и, с другой стороны, сохранения постоянного общего объема производства.

Этот принцип необходимо соответствующим образом адаптировать в зависимости от типа продуктов и формы маркетинга. Система Heijunka планирует на короткий срок, накапливая потребности в различных товарах (комбинируя их соответствующим образом с MRP II), а затем планируя последовательность небольших стандартных партий, которые повторяются с частотой, пропорциональной продажам (отсюда важность распознавания системы продажи), часто изменяя количество различных товаров по мере создания продаж.

Среди преимуществ применения этой сбалансированной производственной системы:

• Более короткие сроки поставки Более низкие уровни запасов Лучшее использование человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Преимущества производства точно в срок

• Сокращение сроков поставки и складских запасов на 75-95%. Увеличение производительности в мире на 15-40%. Сокращение использования поверхности на 25-50%. Смена инструмента или время наладки. с сокращением от 75 до 95%. Сокращение времени простоя оборудования из-за поломок или инцидентов на 80-95%. Снижение количества дефектов с 80 до 98%, в результате чего уровень дефектов до миллионных долей (уровень шести сигм).

Выводы

Чем легче вы усваиваете идеи и передовой опыт из-за рубежа и объединяете их со своими собственными традициями и культурой, тем большее преимущество как у страны, так и у ее компаний в глобализированном мире. Поэтому, оставив в стороне слова на японском, необходимо сосредоточиться на фундаментальных идеях и действовать соответственно, внедряя те системы и методы управления и производства, которые позволяют компании конкурировать на мировом уровне.

Компании, которые открыты и готовы меняться, имеют огромное преимущество перед теми, кто этого не делает. Таким образом, компания должна иметь сильную культуру, но также и достаточную открытость, чтобы адаптироваться и перенимать элементы у других. Все те, кто защищает культурную исключительность или превосходство, находятся в очень невыгодном положении. Никогда раньше не было так важно четко различать «способ существования» и «способ действия». В глобализованном мире «делание», как правило, является доминирующим элементом, и любая компания, которая хочет создавать ценность на глобальном уровне, должна адаптировать свои действия к рынку, на который она нацелена.

Компания должна не только находиться на правильной полосе, но и двигаться по ней, причем с максимально возможной скоростью…

Менеджеры должны очень серьезно подумать об изменении своих парадигм и принятии систем, способствующих большей конкурентоспособности. История экономического развития снова и снова преподает нам один и тот же урок: если вы можете что-то сделать, вы должны это делать; в противном случае конкуренция будет.

По словам Коттера, есть восемь основных причин, по которым усилия по серьезным изменениям терпят неудачу:

1. Допускание слишком большого самоуспокоения Невозможность создания достаточно мощной руководящей коалиции Недооценка силы видения Неправильная передача видения Допуск препятствий для блокировки нового видения Невозможность достижения краткосрочных побед Слишком раннее объявление победы Пренебрежение твердой фиксацией изменений в корпоративной культуре.

Признание причин, препятствующих великим изменениям, к которым каждая компания должна стремиться продолжить в своей карьере, имеет важное значение, что и является причиной ее предыдущего перечисления.

Стоит повторить то, что сказал Голдратт: «Постоянное улучшение будет становиться все более важной проблемой по мере того, как мы вступаем в 21 век, потому что куда бы мы ни посмотрели, мы увидим, что конкуренция будет более жесткой, чем когда-либо».

Библиография

• Шесть "F". Другой способ построения бережливых процессов - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005 Земля плоская - Томас Фридман - Мартинес Рока Эдисионес - 2006 Виртуальная компания - Феликс Куэста Фернандес - МакГроу Хилл - 1998 Три революции - Альберто Гальгано - Редакция Díaz de Santos - 2004 г. Новое изобретение фабрики - Хармон и Петерсон - Эдиториал Лимуса - 1994 Менеджмент в XXI веке - Артур Андерсен - Эдиториал Граница - 1999 Дизайн производственных систем - Сунье / Хиль / Аркуза - Редакция Диас де Сантос - 2004;