Введение
Компании 21 века срочно нуждаются в изменении своего поведения и структуры, чтобы учесть новые реалии и те, которые наступят. Организационные структуры и, что еще более сложно, ментальные структуры, действующие во многих компаниях, реагируют на мир и технологическую, экономическую, политическую, социальную, демографическую и культурную среду, которые еще не существуют.
Их мысли как отношения, обозначенные определенными парадигмами, реагируют на реальность, которой больше не существует, тем самым теряя способность адаптироваться к новым реалиям, а также пользоваться ими.
В нынешних рамках лидеры должны постоянно проверять свои парадигмы, воссоздавая их, чтобы привести их в соответствие с новыми и меняющимися реальностями.
Среди аспектов постоянной эволюции, которые изменяют сами основы и структуры рынков и организаций, мы имеем:
- Ускоренный прогресс в области телеинформатики, который значительно увеличил не только коммуникации, но и объем информации, доступной обществу в целом. Более высокий уровень образования и знаний, которыми обладают как потребители, так и сотрудники, с его последствиями. С точки зрения требований, таких как участие, постепенное увеличение средней продолжительности жизни людей, ускорение экологических проблем и окружающей среды, падение таможенных барьеров вместе с усилением глобализации рынков. строительство крупных экономических зон, таких как Европейский Союз, НАФТА и МЕРКОСУР, среди других. В рамках этой новой глобализацииУчитывая решающее значение систем инфокоммуникаций и международных финансов, можно наблюдать частые финансовые нестабильности, отмеченные изъятием средств из банков, бегством капитала, падением фондового рынка и сильным обесцениванием валюты с последствиями во всем мире.
Отдельные лица, семьи, правительства, компании и, в частности, финансовые учреждения должны адаптироваться к этим новым реалиям.
Теперь стоит спросить, в какой степени и каким образом вышеупомянутые изменения влияют на финансовые учреждения; ну, разными способами, в том числе:
- Более высокий уровень информации, знаний и образования потребителей заставляет их каждый день требовать более высокого уровня качества и разнообразия предлагаемых продуктов и услуг. Развитие телеинформатики требует от банков постоянно конкурировать на рынке. более мощные и лучшие услуги, такие как банкоматы и интернет-услуги. Все более быстрые и дешевые информационные системы позволяют клиентам и потребителям быстро сравнивать различия в услугах и затратах. Более высокий уровень обучения персонала. Это приводит их к желанию и требованию более активного участия в трудовой жизни. Увеличение средней продолжительности жизни приводит к более высокому уровню сбережений, а также к новым типам потребления и услуг.Рост международной торговли заставляет банки работать как на денежных рынках, так и во внешней торговле. Глобализация и усиление международной конкуренции заставляют банки ежедневно повышать свою конкурентоспособность. Волатильность требует от компаний новые навыки и подходы к противодействию как прямому, так и косвенному влиянию на их способность реагирования. Формирование экономических блоков приводит к приходу на рынок банков из других стран, но также создает возможность расширения их рынков путем открытия филиалов в других странах блока.Волатильность требует от компаний новых навыков и подходов, чтобы противодействовать как прямым, так и косвенным воздействиям на их способность реагирования. Формирование экономических блоков приводит к приходу на рынок банков из других стран, но также создает возможность для расширения своих рынков за счет открытия филиалов. в других странах блока.Волатильность требует от компаний новых навыков и подходов, чтобы противодействовать как прямым, так и косвенным воздействиям на их способность реагирования. Формирование экономических блоков приводит к приходу на рынок банков из других стран, но также создает возможность для расширения своих рынков за счет открытия филиалов. в других странах блока.
Эти важные и глубокие изменения вызывают необходимость в создании новых и подходящих структур и процессов, которые позволяют быстро реагировать на изменения в окружающей среде, предоставляя услуги большего разнообразия и качества при меньших затратах и меньшем времени отклика.
Исходя из того, что меняется в мире, мы приходим к эффектам, которые они должны вызывать в финансовых учреждениях, и исходя из этого, чтобы признать изменения, которые необходимо внести в них, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Каждая компания следует новым трендам стратегического мышления и маркетинга, стремясь полностью удовлетворить потребности клиентов и потребителей таким образом, чтобы обеспечить оптимальный уровень качества работы для своих менеджеров и сотрудников, высокую и стабильную производительность для его владельцам, длительные и надежные отношения с поставщиками, а также полный спектр услуг для общества.
В качестве стратегической цели предложение заключается в достижении максимального удовлетворения клиентов, наивысшего уровня качества и производительности, оптимальных затрат, скорости реагирования и постоянного улучшения продуктов, услуг и процессов организации, эффекты достижения устойчивого конкурентного преимущества.
Достижение этого устойчивого конкурентного преимущества требует изменения культуры и парадигмы как в менеджерах, так и в персонале.
Это изменение должно привести к новым отношениям с клиентами, постоянно стремящимся к их полному удовлетворению.
Он должен направить новую форму отношений между менеджерами и сотрудниками, форму, которая устраняет разницу между теми, кто думает, и теми, кто только действует.
Эта новая культурная структура должна привести к сосредоточению внимания на процессах, устраняя стены, отделяющие функции друг от друга, что приводит к более высоким затратам и времени отклика, а также к дисгармониям и неэффективности, вызванным отсутствием системного мышления.
Необходимо создать новую среду, основанную на взаимном доверии, творчестве, командной работе и расширении возможностей.
Это культурное изменение должно стать основой, на которой базируется новый способ ведения дел, формой дисциплины и трудовой этики, которые направлены как на постоянное улучшение с точки зрения качества, производительности, затрат, удовлетворенности и сроков выполнения процессов.
Обслуживающие организации и банки среди них, которые хотят конкурировать на глобальных рынках, должны взять на себя обязательство создавать «Услуги мирового класса».
Услуги мирового класса
Чтобы квалифицироваться как поставщик услуг мирового класса, необходимо соответствовать определенным требованиям, которые направлены не только на удовлетворение потребностей клиентов, но и на способность компании генерировать прибыльность и гибко адаптироваться к изменениям в окружающей среде.
Достижение эффективного и действенного предоставления услуг с высокой степенью конкурентоспособности требует положительной квалификации в следующих практиках:
- Внедрение Всеобщего управления качеством, направленного на достижение шести сигм с точки зрения качества Внедрение системы своевременного обновления Наличие системы непрерывного улучшения Расширение прав и возможностей Работа в команде Обучение Организационные. Плоская организация. Расчет показателей качества - производительности - финансово - экономических - имущественных - и удовлетворенности. Статистический контроль процессов. Командный совет. Система сбалансированных показателей качества и затрат Наличие внедрения EVA для калькуляции затрат по видам деятельности.
Тотальное управление качеством в поисках шести сигм
Задуманный как комплексное и системное участие всех областей и уровней организации в поиске полного удовлетворения требований своих внутренних и внешних клиентов, чтобы предоставить конечным пользователям максимальную ценность при наиболее эффективном использовании ресурсы.
Знание требований клиентов банка, создание систем предотвращения и оценки, обеспечивающих минимальный уровень отказов или дефектов при минимально возможных затратах, является основной и стратегической целью.
Создание системы управления качеством, которая включает в себя как планирование, организацию, руководство и контроль, направленное на то, чтобы «сделать все правильно с первого раза », все еще редко встречается в банковских учреждениях.
Total Quality Management выходит далеко за пределы сертификации ISO определенных процессов или услуг подразумевает философию и полную приверженность качеству и удовлетворенности.
Качество означает удовлетворение спроса клиентов.
Все сотрудники, от высшего менеджера до низшего звена в организации, должны быть заняты удовлетворением потребностей клиентов, а также искать новые некачественные функции.
Важно не только не допустить ошибок или сбоев в обслуживании клиентов, но и сделать это «с первого раза» с минимально возможными затратами и временем.
В этой структуре важно вести статистику различных типов ошибок и их причин, чтобы можно было как улучшить производительность, так и найти или выявить причины, которые их мотивируют.
В новом бизнес-контексте важно достичь уровня «Шесть сигм», что означает наличие всего 3,4 DPMO (дефектов на миллион возможностей).
Достижение этого уровня качества подразумевает печально известное снижение затрат, сопровождаемое повышением производительности и уровня удовлетворенности, что подразумевает как большую лояльность клиентов (более низкий уровень текучести), так и приобретение новых пользователи сервиса.
Все это оказывает прямое влияние на чистую прибыль диаграммы результатов и прибыльность компании.
Просто подумайте о количестве рабочих часов, которое банк теряет в поисках расхождений в бухгалтерском учете или ошибок вменения.
Давайте подумаем о цели «Шесть сигм», и мы ясно увидим значительное сокращение затрат, а также избежание значительных потерь.
Достижение этого требует значительного улучшения систем предотвращения, среди которых фундаментальное значение имеют проектирование услуг, обучение и обучение персонала, внедрение систем защиты от ошибок (poka-yoke) и SPC (статистический контроль процессов).).
Повышение качества означает удержание клиентов и приобретение множества новых.
Приобрести нового клиента намного дороже, чем сохранить существующего, вдобавок неудовлетворенный клиент комментирует в среднем девять человек о возникших проблемах и комментирует только три из их одобрения услуг.
Банки, поглощенные большим количеством людей и обладающие своим экономическим потенциалом, обычно игнорируют неудовлетворенность своих клиентов, игнорируя как потери будущих потоков доходов, так и убытки от инвестиций в привлечение клиентов, которые во многих случаях все еще остаются они не амортизированы.
Несмотря на все вышесказанное, менеджеры банков сегодня как никогда должны знать и применять четырнадцать пунктов Деминга.
Его применяют японские компании, в том числе их банки, которые сегодня являются одними из крупнейших в мире.
Достижение наивысшего уровня качества подразумевает меньшие потери клиентов, но также меньшие потери из-за безнадежных долгов за счет повышения качества анализа и предоставления кредитов.
Система точно в срок в услугах
Философия «точно в срок» применима не только к производству товаров, но и услуг, извлекая из этого большую выгоду, когда операции повторяются, а объемы относительно велики.
В центре внимания систем «точно в срок» - улучшение производственных процессов; поэтому некоторые концепции JIT, полезные для производителей, также могут быть полезны для поставщиков услуг.
Некоторые из этих концепций, особенно подходящих для банковских услуг, следующие:
- Неизменно высокое качество. В сервисных операциях можно успешно применять такие концепции, как сравнительный анализ, сервисный дизайн и внедрение функции качества. Стандартизированные методы работы. При очень повторяющихся сервисных операциях можно получить большую выгоду с точки зрения эффективности, анализируя методы работы и стандартизируя улучшения, чтобы все сотрудники могли их применять. Гибкая рабочая сила. Чем более персонализировано обслуживание, тем больше потребность в квалифицированной рабочей силе. автоматизация, Автоматизация часто играет важную роль в предоставлении услуг точно в срок. Например, банкоматы предоставляют различные банковские услуги по запросу 24 часа в сутки. Стратегия линейного потока. Менеджеры сервисных операций могут организовать своих сотрудников и свою команду, чтобы обеспечить согласованные потоки по всей системе и устранить потери, когда дело доходит до рабочего времени сотрудников. Банки могут применять эту стратегию в своих операциях по обработке чеков. Систематическое устранение отходов. Он включает в себя обнаружение, предотвращение и устранение тех действий и процессов, которые, не создавая добавленной стоимости, только приводят к увеличению затрат для организации.
Система непрерывного совершенствования
Компания сможет конкурировать и стремиться к успеху на текущих рынках, если она будет стремиться энергично улучшать свои продукты, услуги и процессы, которые их порождают, активно вовлекая весь свой персонал.
Крайне важно участие тех, кто ежедневно взаимодействует с процессами и клиентами, поскольку у них не только богатый опыт, но и желание сделать свои идеи услышанными.
Это достигается за счет адекватной Системы предложений, которая не только повышает мотивацию персонала, но и ведет к большей приверженности и повышению производительности.
Постоянное совершенствование предполагает не только трудовую этику, но и дисциплину.
Но важен не только индивидуальный вклад, решающее значение имеет вклад рабочих групп, среди которых есть Круги контроля качества, которые внесли свой вклад во все те компании, которые добились значительного сокращения затрат, улучшений в уровень качества и производительности, а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов и потребителей, среди прочего.
Непрерывное улучшение должно систематически стремиться к улучшению всех показателей организации, независимо от того, связаны ли они с качеством, удовлетворенностью, производительностью, затратами, прибыльностью, безопасностью работы и временем отклика.
Во все более сложной реальности ежедневное упрощение действий становится важным стратегическим преимуществом.
Суть в том, что не усложняйте пользователей, не делайте этого и с сотрудниками, сокращайте количество шагов, устраняйте то, что не добавляет ценности, упрощайте.
Упрощение подразумевает снижение затрат на процессы и услуги, повышение скорости и качества обслуживания клиентов, облегчение использования услуг, устранение источника проблем и ошибок, снижение стресса для сотрудников, менеджеров, клиентов и поставщиков, облегчение Адрес компании.
Расширение прав и возможностей
В любой компании, а также в компаниях, специализирующихся на услугах с гораздо большим основанием, очень важно дать сотрудникам возможность удовлетворять потребности клиентов, решать проблемы и принимать решения быстро и эффективно.
Расширение прав и возможностей, с одной стороны, подразумевает повышение уровня мотивации персонала, а вместе с ним и уровня их производительности, но также подразумевает меньшую потребность в уровнях надзора (расширяет диапазон контроля) и более быстрое и эффективное решение проблем. требования заказчика.
В организации без полномочий сотрудники стремятся работать, чтобы удовлетворить своих боссов, в организации с полномочиями именно руководители должны содействовать и отдавать все свои силы, чтобы их сотрудники могли полностью удовлетворить требования клиентов.
Это подразумевает полное изменение концепции и парадигмы управления бизнесом.
Политика и философия расширения прав и возможностей напрямую связаны с целью компании при рассмотрении ее сотрудников как актива, поэтому расширение прав и возможностей позволяет лучше использовать их знания, опыт и творческий потенциал.
Против этого у нас есть те компании, для которых их сотрудники являются только расходами.
Просто имейте в виду, что успешные компании 21 века будут лучше всего управлять своим интеллектуальным капиталом.
Командная работа
Компания, которая добавляет только отдельных лиц, не достигнет тех же результатов, что и те, которые достигают подлинной и глубокой взаимосвязи между ними.
Сегодня у нас все еще есть предприниматели и менеджеры, которые нанимают людей для заполнения вакансий и выполнения функций, оставляя в стороне свои способности и призвание для работы в команде.
Работа в команде как на уровне сектора, так и на уровне процессов и в организации в целом в своем максимальном выражении - это то, что называется « коллективным разумом ».
Организация с этой характеристикой значительно превзойдет любую компанию, основанную на простой сумме людей.
В наши дни, когда копирование продуктов, услуг и процессов является обычным делом, то, что делает компанию особенной и уникальной, - это ее «внутренние отношения», то есть это соединение человеческих и интеллектуальных отношений, которое позволяет большее удовлетворение сотрудников компании и более обширная сумма знаний и опыта, предназначенная для достижения уникальных качественных и превосходных услуг.
В результате компания, работающая в команде, достигает целого, намного большего, чем сумма его частей.
Работа в команде подразумевает более высокий уровень производительности и качества при меньших затратах и очень высокий потенциал для постоянного улучшения.
«Коллективный разум» подразумевает разрушение стен, разделяющих сектора друг от друга, увеличение затрат, неэффективности и сроков.
«Коллективный разум» подразумевает добавление творческих способностей и опыта всех людей для достижения организационных целей и видений.
Методы руководства, мотивации, общения и вознаграждения сотрудников должны быть адаптированы к этой новой реальности.
В мире жесткой конкуренции те организации, члены которых преданы делу и участвуют в совместной работе, добьются успеха.
Организационное обучение
В эпоху знаний, которую Тоффлер назвал третьей волной, интеллектуальный капитал приобретает все большее значение независимо от типа деятельности, поскольку все они зависят от достижений науки и технологий.
Таким образом, мы располагаем данными по сельскому хозяйству на основе спутниковых снимков как посевных площадей, так и урожайности, а также достижений в области биотехнологий, а также сверхсложной техники. Однако и в банковском секторе прогресс был очень большим.
У нас есть от новых продуктов, основанных на финансовой инженерии, до услуг, предоставляемых посредством телеинформатики. Очень важно, чтобы персонал имел полное представление как о предоставлении услуг, так и об их качестве, характеристиках и функциональности.
Новые функции банка в качестве консультантов для клиентов и инвестиционных агентов собственных средств и третьих лиц требуют более обширного и углубленного обучения его персонала, чем это требовалось до недавнего времени.
Помимо будущего услуг, необходимо принимать во внимание непрерывную реструктуризацию, которой подвергаются и будут подвергаться как организационные структуры, так и внутренние процессы, которая должна требовать гибкости и постоянной адаптации персонала к новым схемам.
Представление о банке как о стабильной структуре без изменений и предоставлении традиционных услуг осталось в прошлом.
Этот тип структуры, концептуализированный как механистический, порождает структуры органической природы, которые более гибкие, адаптируемые и более быстрые.
Плоская организационная структура
Снижение постоянных затрат, повышение адаптируемости, повышение скорости реагирования, приближение к требованиям и потребностям клиентов, улучшение внутренних коммуникаций и устранение сопротивления изменениям со среднего уровня сегодня требуют плоских организационных структур.
Лучший способ добиться этого - это расширение прав и возможностей и командная работа, подкрепленная обучением, лучшими формами общения и новым типом лидерства.
Обучение сотрудников методам решения проблем и принятия решений, развитие их творческих способностей и способности к инновациям, предоставление им возможности чувствовать себя полностью комфортно в своей работе, представляя новую мотивацию каждый день, - вот что позволяет добиться большей приверженности персонала и уменьшения потребности в надзоре.
Наличие и сообщение четких и точных стратегических целей, в которых персонал принял какое-то участие, позволяет им лучше понять свой север.
С другой стороны, новая концепция управления качеством побуждает сотрудников принимать более активное участие за счет самоконтроля и формирования групп улучшений, что еще больше способствует созданию более плоской и эффективной организации.
Расчет индексов и индикаторов
К уже хорошо известным и классическим финансово-имущественным и экономическим индексам, которые требуются контролирующими организациями (центральными банками) и разрабатываются традиционными финансами, должны быть добавлены эти новые показатели производительности, качества и добавленной стоимости, являющиеся результатом последних достижений науки. администрации.
Систематическое устранение отходов, повышение уровня качества, продуктивность различных видов деятельности и процессов, мониторинг уровня удовлетворенности клиентов требует новых и специальных показателей.
Если клиенты представляют собой актив для компании, измерение их удовлетворенности и уровня требований к компании представляет собой очень важный фактор. То же самое и с уровнем удовлетворенности сотрудников.
Достаточно подумать и подсчитать затраты, которые пришлось понести для привлечения клиентов, а также для отбора и обучения персонала, среди других факторов, чтобы понять, что устаревших финансовых показателей уже недостаточно, чтобы знать, насколько хорошо найти компанию.
При правильной оценке способности компании создавать добавленную стоимость и поток доходов также важно знать уровни поливалентности персонала, их уровни ротации, различные уровни их знаний и приобретенных навыков, а также многие другие фундаментальные факторы.
Что он сделает для банка, если узнает о его текущих уровнях прибыльности, ликвидности и платежеспособности, если он не знает о падении уровня доверия среди своих инвесторов, если его наиболее компетентные сотрудники недовольны и многие из них уходят на пенсию, если клиенты находятся там каждый день больше недовольны услугами и идут на конкуренцию, если уровень отходов выше, чем у основных конкурентов, и если их показатели как качества, так и производительности жалко низкие.
Статистический контроль процессов -SPC-
Сегодня, несмотря на истекшее время, он по-прежнему неизвестен и, следовательно, не применяется во многих производственных компаниях и почти во всех сервисных компаниях, в том числе в большинстве финансовых организаций - будь то банки или страховые компании - замечательный и революционный инструмент управления, разработанный Шюартом под названием « Статистический контроль процессов».
Хотя использование этого инструмента распространено в японских, американских и европейских компаниях и банках, в Латинской Америке это не так.
Статистический контроль процессов важен не только для контроля и улучшения процессов с точки зрения их способности приводить к сбоям или ошибкам, но и с точки зрения их потенциала для создания приемлемых уровней затрат, производительности и прибыльности.
Управление развитием записываемых вариаций позволяет не только обнаруживать изменения во времени, но и принимать более обоснованные решения, тем самым избегая ошибок, допущенных при воздействии на вариации, специфичные для системы, и не воздействуя на те другие, которые являются особыми. или вне системы.
Знание возможностей системы позволяет нам не только знать, когда переменные выходят из-под контроля, но и ставить цели по улучшению ее возможностей.
Статистический контроль процессов для всего вышеупомянутого имеет фундаментальное значение, когда дело доходит до отслеживания эволюции качества, удовлетворенности, производительности, затрат, времени отклика и даже показателей, соответствующих эволюции как рынков, так и экономика.
Командная доска. Сбалансированная система показателей.
Информационная панель задумана как информационная система, которая с использованием информационных технологий позволяет каждому уровню управления знать, насколько хорошо развиваются процессы, и позволяют ли полученные результаты выполнять поставленные цели и задачи.
Таким образом можно избежать значительных затрат на отчетность, добиться большей гибкости и скорости реагирования, получить более точную информацию и избежать потерь времени на обширные и непродуктивные измерения.
Информация предоставляется в виде исключения, она заявляет о себе или выделяет те аспекты или моменты, которые в силу их важности заслуживают особого рассмотрения.
В рамках этой темы и в рамках стратегического планирования сбалансированная система показателей позволяет ставить цели и задачи для различных уровней и секторов организации в сочетании с разными периодами времени.
Таким образом, различные промежуточные цели должны подвергаться анализу, чтобы обеспечить достижение высших и долгосрочных целей.
Цели, касающиеся уровня сигм, уровней потерь и производительности различных процессов, должны быть включены в информационные панели и сбалансированную систему показателей.
Наконец, следует отметить, что сбалансированная система показателей учитывает не только классические финансовые показатели, но и показатели, связанные с процессами, клиентами и персоналом.
Система затрат на качество
Когда дело доходит до мониторинга результатов, полученных от управления качеством, большое значение имеет внедрение и внедрение системы, направленной на определение затрат на качество, которые состоят из затрат на профилактику, затрат на оценку и затрат на отказы. внутренний и внешний.
Основная цель заключается в увеличении затрат на профилактику и оценку, особенно на первую из них, но в меньшей пропорции, чем сокращение затрат, которое должно произойти из-за отказов в результате такой более высокой степени предотвращения.
Это сделает возможным постепенное и систематическое снижение затрат.
Расчет затрат на основе деятельности (ABC)
Система калькуляции затрат по видам деятельности предлагает альтернативное решение для обработки косвенных затрат.
Он заявляет, что не продукты или услуги потребляют затраты, а деятельность. Основываясь на этом принципе, данная система углубляет анализ деятельности, ее полезности и, прежде всего, их стоимости.
Самое замечательное в том, что метод ABC больше фокусируется на факте устранения ненужных затрат, чем на ограничении только их распределением.
Традиционные системы калькуляции затрат в первую очередь озабочены вопросами управления запасами и оценкой, а не сокращением и улучшением затрат.
А с ростом косвенных затрат, обусловленным разнообразием и сложностью, эти методы давали все более искаженные результаты.
В анализ ABC представляет более четкую картину затрат товаров и услуг, за счет более точного определения расходов на деятельность потребляемых продуктов или услуг.
Используя ABC, многие косвенные затраты могут быть более четко связаны с продуктами и потребителями, что дает менеджерам более точное представление о прибыльности продуктов / услуг и клиентов.
Взгляд ABC на поведение затрат бросает вызов общепринятым представлениям о подходе и мерах, которые следует применять для достижения снижения затрат.
Западные компании, проводящие аудит своей деятельности, обнаружили, что от 50 до 70% выполняемой ими деятельности не оцениваются их клиентами.
Эти данные подчеркивают важность анализа деятельности.
Определение стоимости того или иного действия поможет руководству решить, является ли указанная деятельность необходимой, сокращаемой или даже отмененной.
Еще один важный вклад ABC - это возможность более точно определять стоимость услуг и, таким образом, обеспечивать более выгодные цены на них.
Экономическая добавленная стоимость
Экономическая добавленная стоимость (EVA) - это инструмент, который позволяет рассчитать и оценить богатство, генерируемое компанией, с учетом уровня риска, с которым она работает.
Следовательно, это индикатор призвания к интеграции, так как он учитывает основные цели компании. Кроме того, EVA предоставляет элементы, позволяющие акционерам, инвесторам, контролирующим лицам и другим лицам, имеющим интересы в компании, принимать обоснованные решения.
EVA можно определить как сумму, оставшуюся после вычета всех расходов, включая альтернативную стоимость капитала и налоги, из дохода.
EVA стремится преодолеть значительную часть ограничений, представленных традиционными индикаторами. По этой причине EVA для покрытия пробелов, оставленных другими индикаторами, достигает:
- Сделайте его расчет пригодным для любого типа компании. Он может применяться как к компании в целом, так и к любой из ее частей. Он учитывает все затраты, которые возникают в компании, включая стоимость финансирования, предоставляемого акционерами. Он принимает во внимание риск, с которым работает компания. Не поощряет действия, наносящие вред компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Это надежно при сравнении данных с данными других компаний.
Планирование и стратегическое управление
Все ранее разработанные аспекты должны быть сосредоточены в рамках стратегического планирования и направления, которое служит руководством и вдохновением.
Только наличие ясных и точных стратегий позволит обеспечить участие всего персонала, а также успех различных выполняемых внедрений.
Знание того, где вы находитесь, какие у вас есть средства, каковы сильные и слабые стороны, вовремя распознавать возможности и угрозы, устанавливать возможности и четко определять, куда вы хотите двигаться, облегчит планирование стратегий, направленных на руководство организацией. от вашей текущей позиции до вашей целевой позиции.
Понимание того, чем вы занимаетесь, какие клиенты, какие продукты и услуги предлагаются, как они создаются и предлагаются, - вот ключевые вопросы, на которые должны ответить менеджеры. Реагирование на них подразумевает более четкую направленность, что приведет к более эффективному и действенному использованию ресурсов.
Даже сегодня большинство компаний не разработали стратегическое планирование и администрирование.
Это еще более верно в отношении южноамериканских банков, которые во многих случаях служат объяснением краха, который они пережили в последнее время. Полное отсутствие предвидения и планов на случай непредвиденных обстоятельств поглотило их перед лицом потрясений и бегства на международных рынках.
Диагностика и заключение
Если банк анализируется на основе приложения, которое он делает для каждого из аспектов, необходимых для того, чтобы быть частью организаций, предоставляющих «услуги мирового класса », у нас будет так много возможностей для создания добавленной стоимости для его клиентов, сотрудников и владельцев. имеет то же самое, как в настоящем, так и в будущем.
Организации с высоким уровнем потерь, некачественным обслуживанием и низкими показателями удовлетворенности клиентов и пользователей, высокими фиксированными затратами, отсутствием постоянного улучшения, небольшим количеством неэффективных элементов анализа для их контроля и управления, низким уровнем лояльности их сотрудников и клиентов Они - лишь верхушка айсберга неэффективности и опасностей, которым они подвергаются.
В последние годы наблюдается сильная концентрация внимания и ресурсов на аспектах, связанных с маркетингом финансовых учреждений, при этом меньше внимания уделяется оптимизации использования ресурсов, таких как информационные системы, направленные на улучшение управления финансовыми активами. самих себя.
Они пренебрегли тем, что более эффективное операционное управление подразумевает как более высокий уровень качества, так и более быстрые услуги и более низкие затраты, все из которых повышают ценность, получаемую клиентами, одновременно повышая как прибыльность, так и платежеспособность организации.
Очень часто можно увидеть огромные контрасты между банковской рекламой и услугами, которые они фактически предоставляют пользователям. Чем больше обещаний и ожиданий, тем больше недовольство, вызванное несоответствием в предоставляемых услугах.
Качество глобально и всесторонне, его следует понимать не только по количеству сбоев и ошибок в услугах, предоставляемых внешним клиентам, но и по недостаткам в анализе и администрировании ресурсов.
Отсутствие качества при анализе кредитоспособности клиентов, недостаток совершенства в управлении финансовыми ресурсами и невыполнение требований "с первого раза" - вот некоторые из многих серьезных недостатков, которые не только приводят к важным уровни потерь, но они также являются факторами, которые вызывают систематическую потерю доверия, аспект, который очень дорого обходится для восприятия банка у клиентов и инвесторов.
Честный анализ южноамериканских банковских структур покажет нам отсутствие или слабую приверженность, которую они проявляют к реализации каждого из действий, направленных на улучшение внутренних процессов, которые ведут к постоянному повышению их уровня качества, затрат и производительность.
Сосредоточившись на финансовых и маркетинговых аспектах, они оставили в стороне более глубокие вопросы, связанные с работой систем и процессов. Они придали значение только технологиям и реинжинирингу, не получив всех результатов, которые они могли бы получить при более совершенном и всестороннем управлении процессами.
Библиография
Конкуренция в Третьей волне - Джереми и Тони Хоуп - Менеджмент 2000 - 1998
Управление услугами - Джон Шоу - Диас де Сантос - 1991
Качество и производительность для банковских и финансовых менеджеров - У. Дж. Латцко - Диас де Сантос - 1988
Применены четырнадцать баллов Деминга к услугам - AC Rosander - Díaz de Santos - 1994
Качество обслуживания - J. Horovitz - McGraw Hill - 1990
