С помощью этого испытания мы хотим проверить возможность внедрения модели управления (Six Sigma) в сфере услуг.
Возможно ли применение системы «Шесть сигм» в сфере услуг? В какой степени и в какой степени этот инструмент управления применим в организации такого типа?
Система, пользующаяся таким высоким спросом, может принести организации очень хорошие выгоды, если ее внедрение, а также мониторинг адекватны и периодически оцениваются.
Методология улучшения процессов, направленная на устранение дефектов или сбоев при поставке продукта, может удовлетворить потребности клиентов, обращающихся в сферу услуг. Для этого необходимо «исключить» любое событие, в котором предлагаемая услуга не соответствует требованиям заказчика.
С их помощью стремятся получить определенные преимущества, которые «Шесть сигм» содержат в себе: повышение прибыльности и производительности. Начиная в основном с удовлетворенности клиентов.
В производственной сфере такая модель доказала свою пригодность. Но возможно ли это применить на уровне управления услугами? Некоторые организации начали подавать заявки через сервисный отдел. Это случай Джека Уэлча из General Electric.
Для аргументации этого предложения будет использован опыт различных авторов, специализирующихся в данной области, которые будут цитироваться на каждой из соответствующих страниц.
Если мы воспользуемся инструментами, предоставляемыми системой управления Six Sigma Management, для решения проблем, вариаций и удовлетворения потребностей клиентов, мы обнаружим, что эти ключи (или инструменты) применимы в сфере услуг:
- Уменьшает количество дефектов до тех пор, пока они почти не исчезнут в течение расчетного периода. Механизмы сдерживания достигнутого. Устанавливает целевые показатели производительности для всех секторов. Разработки Повышает скорость улучшений по мере продвижения междисциплинарного обучения. Повышает способность вносить стратегические изменения.
Шесть сигм трансформируют или превращают вариации в меру успеха сервисных организаций, предоставляемых рынку. Благодаря этому сервисная компания (например, производственная компания) может видеть, соответствует ли то, что она предлагает, требованиям, которых ожидает заказчик, или нет.
Six Sigma - это методология улучшения процессов и услуг, основанная на принятии решений на основе данных. Для этого есть методология и организационное предложение. Любая инициатива по усовершенствованию, направляемая через Шесть сигм, реализуется после пяти четко определенных этапов, которые характеризуют методологию DMAIC:
- Определение. Измерение. Анализ. Внедрение улучшений. Контроль.
Методология шести сигм применима к проектам в операционных областях, а также в областях деятельности организации.
Мы изучим возможность внедрения указанной системы в сфере услуг.
РАЗРАБОТКА
Чтобы достичь успеха в обслуживающей организации с этой Системой управления, необходимо достичь следующих ключей:
- Лидерство, видение и проекты Более эффективные инфраструктуры Расширение инфраструктуры Система управления DFSS Процессы и формулировки сбивают с толку.
Важно принять во внимание следующие основные инструменты, которые должен иметь каждый руководитель группы для достижения целей. Эти инструменты:
- Понимание динамики команды: команды работают параллельно самому пути DMAMC. Это очень позитивно. Навыки фасилитатора: необходимо понимать и уметь правильно управлять человеческими процессами в команде. Сбор данных: здесь нужно искать нужный инструмент в нужное время. Самая важная вещь в команде Six Sigma - это предоставление данных, которые помогают в реализации проекта, который будет реализован.Организационная коммуникация: обычно происходит через черные пояса и команды DMAMC. Важно, чтобы общение происходило на разных уровнях команды, составляющей проект «Шесть сигм».
Всегда необходимо развивать семь функций и / или ролей. Они есть:
- Совет директоров: в его состав входят топ-менеджеры организации, которые встречаются на форуме, что помогает им изучить новый способ ведения бизнеса. Они играют руководящую роль в группе «Шесть сигм», будучи менеджерами, которые являются спонсорами и защитниками проекта: менеджер, который курирует проект «Шесть сигм» и несет ответственность перед советом директоров за его успех или неудачу. Важно, чтобы вы не выбрали пассивное отношение, поскольку это потеряло бы роль мотиватора команды. Менеджеры по внедрению: лицо, отвечающее за ежедневное управление проектом. Мастер Черный пояс: отвечает за консультирование владельцев. процессов и шести сигм в различных областях. Часто компании на начальной стадии проекта,Они обращаются к персоналу или к внешним консультантам. Черный пояс: человек, непосредственно отвечающий за повседневную работу и результаты проекта «Шесть сигм». Их функции специально сосредоточены на одной рабочей команде Члены команды: выбираются для их работы в процессе, который имеет место. Они предоставляют свои силы для анализа, необходимого для улучшения процесса Владелец процесса: менеджер, отвечающий за определенную функцию. Вы получаете решение, предложенное командой по улучшению, и становитесь владельцем, ответственным за управление процессом.Они предоставляют свои силы для анализа, необходимого для улучшения процесса Владелец процесса: менеджер, отвечающий за определенную функцию. Вы получаете решение, предложенное командой по улучшению, и становитесь владельцем, ответственным за управление процессом.Они предоставляют свои силы для анализа, необходимого для улучшения процесса Владелец процесса: менеджер, отвечающий за определенную функцию. Вы получаете решение, предложенное командой по улучшению, и становитесь владельцем, ответственным за управление процессом.
Команда должна проанализировать проблему и объективную постановку, определить клиентов, для которых предназначена услуга, определить их требования и написать план того, как будет завершен проект.
Для определения необходимы три шага:
- Обновите и доработайте диаграмму проекта DMAMC: вы никогда не начинаете с нуля, так как лидер уже приступил к работе. Определите требования клиентов: после того, как диаграмма проекта будет рассмотрена и уточнена, команда будет готова заняться важным. работа по выявлению клиента (клиентов), затронутого изучаемой проблемой.
В нашем случае более важно то, что мы изучаем возможность внедрения этой системы управления в сфере услуг, то есть то, как клиент хочет, чтобы к нему относились.
- Определите и задокументируйте процесс: это позволяет получить представление о процессе, на который влияет проект, путем создания блок-схемы высокого уровня.
НЕОБХОДИМЫЕ ШАГИ:
- Составьте обзор и обоснование. Выберите консультанта, если необходимо. Долгосрочный план развертывания с целями. Краткосрочный план реализации. Первоначальные ресурсы и проекты.
ВЕДУЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ:
Основы «Шести сигм»:
- Целеустремленное лидерство Расширение инфраструктуры поддержки талантов
ЗАПУСТИТЕ ИНИЦИАТИВУ: полное или частичное развертывание?
РАЗРАБОТКА ПЛАНА РАЗВЕРТЫВАНИЯ:
Для начала требуется адекватное планирование с четким представлением о конце. Для этого необходимо:
- Обучение руководителей высшего звена Обучение чемпионов Выбор начальных проектов для определения краткосрочной стратегии их успеха Первоначальный выбор BB Обучение BB, GB и финансов
РЕАЛИЗАЦИЯ ШЕСТИ СИГМ
Шесть сигм - это путь в новое и лучшее будущее для наших организаций.
У этого шоссе есть три возможных маршрута или подхода, каждый из которых выбирает другой маршрут, который может привести к другому пункту назначения. Выбранный путь определит масштаб и глубину воздействия шести сигм на организацию.
- Трансформация бизнеса: внимательные сотрудники и менеджеры часто видят необходимость в компании отказаться от старых привычек и трансформироваться. Общение будет обширным и интенсивным: видео с руководителями и коллегами, восхваляющими достоинства шести сигм, бизнес-ланчи и конференции, на которых объясняется и обсуждается, что такое шесть сигм и как они могут нам помочь, статьи в журнале для сотрудников и объяснения директоров отделов. Стратегическое обновление: этот маршрут предлагает наибольшее количество вариантов. Инициатива по стратегическому усовершенствованию может быть ограничена одной или двумя критически важными бизнес-потребностями, с командами и обучением, направленными на устранение основных возможностей или недостатков. 0 хорошо,Это может быть инициатива «Шесть сигм», ориентированная на ограниченное бизнес-подразделение или функциональную область организации.Решение проблем: этот путь использует путь улучшения Шести сигм, который оставляет больше свободного времени. Эта инициатива направлена на решение давних отмеченных проблем, которые часто были в центре внимания старых неудачных программ усовершенствования с привлечением персонала, обученного использованию инструментария «Шесть сигм».
КАКОЙ МАРШРУТ ПРАВИЛЬНЫЙ?
Каждый маршрут имеет свои преимущества и риски. Вариант стратегического улучшения может помочь обслуживающей компании сосредоточиться на наиболее приоритетных возможностях и ограничить проблемы, связанные с направлением и продажей изменений, всей компанией. Однако этот маршрут может вызвать разочарование, вызывая чувство изолированности от процесса или неуверенности в том, как согласовать части организации, внедряющие Шесть сигм, с теми, которые этого не делают.
Подход, основанный на решении проблем, является наименее сложным и дает бизнесу возможность проверить, как работают инструменты шести сигм.
К сожалению, этот маршрут также обманчиво рискован. Он не решает организационных проблем и не дает видения успешного достижения изменений.
ВЫВОД
Установленным путем было продемонстрировано, что система управления «Шесть сигм» применима в сфере услуг.
Мы смогли заметить, что для указанной реализации нет никаких различий с отраслью производства товаров. Мы можем утверждать, что шаги и методики, которым необходимо следовать, в обоих случаях схожи.
В заключение можно сказать, что метод DMAIC не только применим в сфере услуг, но и необходим.
Я хотел бы закончить презентацию следующими фундаментальными аспектами:
D (ОПРЕДЕЛЕНИЕ)
Выявлены возможные проекты «Шесть сигм», которые должны оцениваться руководством во избежание ненадлежащего использования ресурсов.
M (ИЗМ.)
Он состоит из характеристики процесса путем определения ключевых требований потребителей, ключевых характеристик продукта (или переменных результата) и параметров (входных переменных), которые влияют на работу процесса, а также ключевых характеристик или переменных.
А (АНАЛИЗ)
Команда оценивает текущие и исторические данные о производительности. Гипотезы о возможных причинно-следственных связях разрабатываются и проверяются с использованием соответствующих статистических инструментов.
Я (УЛУЧШИТЬ)
На этапе улучшения команда пытается определить причинно-следственную связь (математическую связь между входными переменными и интересующей переменной отклика), чтобы предсказать, улучшить и оптимизировать работу всего процесса.
C (КОНТРОЛЬ)
Он состоит из разработки и документирования средств управления, чтобы гарантировать, что то, что было достигнуто в рамках проекта «Шесть сигм», сохраняется после того, как изменения будут реализованы. Когда цели достигнуты и миссия выполнена, команда информирует руководство и распускается.
При этом я утверждаю, что представленная Система является одним из лучших инструментов для современной индустрии услуг. Отрасль, стремящаяся предоставлять клиентам услуги высшего качества.
БИБЛИОГРАФИЯ
- - Брю, Грез: «Шесть сигм для менеджеров» - Эд Мак Гроу Хилл - Мексика - 2002. - Молтени, Рауль; Чекки, Оскар: «Бережливое лидерство и шесть сигм» - Эд. Macchi.com - Второе издание - Буэнос-Айрес - 2005. - Панде, Метр; Холпп, Ларри: "Что такое шесть сигм?" - Эд. Мак Гроу Хилл - Мадрид - 2002. - Чоудхури, Субир: «Сила шести сигм» - Эд Прентис Хилл - Испания - 2001. - Панде, Метр; Нойман, Роберт; Кавана, Роланд: «Практические ключи шести сигм» - Эд. Мак Гроу Хилл - Мадрид - 2005 г. - MERCADO Magazine: «Шесть сигм: новая тенденция качества» - январь-февраль 2004 г. - Трехо, Ксимена: «Программа Программа обучения шести сигм »- Кордова - 2006. - Ригетти, Андреа:« Программа обучения шести сигм »- Кордова - 2006.
Библиография в Интернете
- -
ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ
Если Полевая работа I будет одобрена, практическое применение, выполненное в Полевой работе II, будет разработано в отеле Alvear Palace.
Справочные лица для указанного приложения:
- Д-р Алехандро Бернхардт, MBA.
- Г-н Луис Альберто Лисанти - менеджер фронт-офиса -
Альвеар Палас Отель.
ПОЛЕВЫЕ РАБОТЫ II
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ
Интервью с г-ном Луисом Лисанти. Менеджер Front Office Manager. Альвеар Палас Отель. Буэнос айрес.
АНКЕТА
1. Использует ли отель Alvear Palace систему управления Six Sigma для постоянного улучшения своих услуг? Если нет, то какую систему вы используете?
Нет. В отеле Alvear Palace не используется система шести сигм. Он считает, что преимущества этой системы могут быть реализованы в Отеле с краткосрочными выгодами, но это будет означать высокую стоимость внедрения.
В отеле есть определенные правила и процедуры. С этими процедурами может ознакомиться весь персонал отеля.
Эти процедуры и стандарты разделены по категориям для лучшей разработки и контроля над ними.
2. Как вы думаете, возможно ли внедрение системы шести сигм в отеле?
Внедрение системы шести сигм в отеле неясно. По словам менеджеров, данная система управления бизнесом несовместима с гостиничным бизнесом (что не подразумевает ее внедрение в сфере других услуг).
Это рассматривается как нечто очень сложное для достижения «нулевой ошибки», которую предлагает шесть сигм в этой области.
Нельзя отрицать, что в будущем это может быть реализовано, когда гостиница будет расти в зданиях и в других отраслях. В таком случае это рассматривается как возможный и функциональный инструмент.
Сегодня в отеле нет необходимого объема процессов для внедрения Six Sigma.
3. В каких областях, по вашему мнению, это может быть реализовано? В каких областях нет?
Невозможно представить, в каких сферах это можно было бы реализовать сегодня. Подсчитано, что по всем направлениям, так как во всех них развит процесс качества. Считается, что это могло сработать во всех из них.
Не может быть правил, которые не способствовали бы отношениям между гостиницей и ее клиентами. Все должно быть основано на этих отношениях.
Всегда есть тенденция к «нулевой ошибке», но мы не стремимся ее достичь. Отель Alvear Palace стремится стать лидером на гостиничном рынке.
4. Какие результаты вы ожидаете получить от этой реализации?
Он стремится занять лучшую позицию на рынке. Система «Шесть сигм» хороша тем, что помогает добиться лучших результатов. Но, как уже было сказано ранее, его применение в той структуре, которая есть сегодня в отеле, нецелесообразно.
5. Есть ли у них обученный и квалифицированный персонал для контроля этапов и этапов реализации?
Весь персонал обучен аудиту. Все готовы искать самое лучшее для клиентов, которые приезжают в отель.
Отель предлагает своим сотрудникам полный спектр услуг по обучению в сфере гостиничного бизнеса. Его профессионалы знают последние тенденции в управлении и эксплуатации отелей.
Кроме того, им предлагается полный аудиторский анализ их бизнеса, полный отчет которого предупреждает отель о рисках и новых возможностях для их «да».
Мы дополняем наши услуги, предлагая вам возможность составления отчетов о тайных покупателях, которые демонстрируют уровень реальных услуг, которые отель Alvear предлагает своим клиентам.
Управление отелем с каждым днем становится все более сложным, и для достижения ожидаемой прибыльности необходимы обширное обучение и опыт. Alvear Palace Hotel предлагает своим сотрудникам полный комплекс услуг по управлению отелем с проверенной методологией и гибкостью, благодаря которым отель не потеряет своей индивидуальности.
6. При запуске инициативы и в соответствии со структурой Отеля, вы будете полностью или частично развернуть Систему?
Любая инициатива, предпринимаемая в отеле, носит общий характер. Частичная заявка не может быть рассмотрена в структуре отеля. Он должен применяться ко всем помещениям отеля.
Для этого есть два менеджера. Отдел кадров занимается вводным курсом персонала.
Он проверяется не реже одного раза в два года. Есть два типа аудитов:
к. Внутренний аудит: проводится генеральным руководством того же отеля.
б. Внешний аудит: проводится членами Leading Hotels Of The World.
Эти аудиты включают:
Анализ планируемых инвестиций
Инвестирование работы
Земельные инвестиции
Финансовый и амортизационный план
Количество комнат
восстановление
Другие услуги
Подготовка маркетингового исследования района
Выявление возможных конкурентов
Количество мест в отеле в районе
Средние цены и занятия
Анализ спроса
Создание анализа экономической целесообразности
Полный прогноз операционного счета
Казначейский бюджет
Анализ рентабельности
шаблон
Регулярно проводятся встречи с применением «мозгового штурма», в котором участвуют менеджеры, начальники и другой административный персонал из различных областей, принадлежащих отелю.
7. Считаете ли вы, что функции и / или роли, которые должны быть разработаны при применении Системы, могут выполняться персоналом Гостиницы?
Все, что делается, согласовывается и сопровождается всем персоналом отеля.
Весь персонал обучен реализации новых инициатив.
8. Как вы думаете, можно ли добиться «нулевой ошибки» в структуре отеля?
Нет. Вы не можете достичь нулевой ошибки в гостеприимстве. В этой отрасли оценка, которую можно сделать, очень субъективна.
9. Вы бы внедрили систему «Шесть сигм» в отеле?
Нет. Мы не будем внедрять его, поскольку он несовместим с аудитами, проводимыми Leading Hotels Of The World.
Если квалификации не совпадают с теми, которые устанавливает эта группа, она не может продолжать принадлежать к ней.
Вот почему, требуя «нулевой ошибки», он устанавливает слишком высокую цель, которая может привести к падению оценок ведущих отелей.
10. Сколько времени, по Вашему мнению, потребуется на разработку этой системы, включая обучение персонала?
Он открытый и вечный. Нет установленного времени для внедрения систем менеджмента качества.
Отель Alvear Palace никогда не устанавливал «строгих» сроков для внедрения. Время не имеет значения, скорее, система правил и инструкций известна всему персоналу, доступна с разных терминалов и применяется на практике.
ВЫВОД
Хотя менеджеры отеля «Альвеар Палас» высоко оценивают то обстоятельство, что система управления «Шесть сигм» не может быть реализована в нем, я считаю, что на практике система разрабатывается в отеле.
На мой взгляд, есть опасения отнесения отеля к категории «Шесть сигм» из-за отношений с ведущими отелями мира, поскольку, если не будет достигнута «нулевая ошибка», у отеля возникнут проблемы с точки зрения их членству в указанной группе отелей.
Но на практике весь гостиничный контроль, правила и процедуры действуют (в некотором роде) для достижения нулевой ошибки.
Для этого они используют различные инструменты, такие как внутренний и внешний аудит, которые позволяют им понять, в чем заключаются их сильные и слабые стороны.
Эти аудиты записываются как на бумаге, так и во внутренней сети. Эта процедура проводится для того, чтобы все сотрудники отеля, от администраторов до различных менеджеров, знали свой уровень. Это также позволяет им увидеть, где им нужно улучшить, чтобы достичь (на мой взгляд) «нулевой ошибки».
