В 1980-х годах Филип Кросби популяризировал концепцию нулевого дефекта в качестве руководства по контролю качества. Такой подход ставит цель получить 100% безошибочные результаты. Кросби утверждает, что установка «приемлемого» уровня дефектов приводит к тому, что этот уровень (или более высокий) становится исполненным пророчеством; Если сотрудники знают, что «нормально» работать с определенным уровнем ошибок, они будут рассматривать этот уровень как «норму». Понятно, что эта «норма» неоптимальна. Кросби утверждает, что на работе людям были установлены более низкие стандарты производительности, чем в личной жизни. «Они ожидали, что поступят правильно, когда дело дошло до того, чтобы держать ребенка на руках,оплатить счета или вернуться в нужный дом раньше срока. С другой стороны, предприятиям были установлены «приемлемые уровни качества», вариации наценки и отклонения.
Идея «приемлемого уровня ошибок» (иногда называемого «приемлемым уровнем качества») - любопытный пережиток эпохи «контроля» качества. В те дни можно было найти способы статистически оправдать естественные человеческие недостатки, полагая, что никто не может быть идеальным. Итак, если 100% недостижимо, почему бы не довольствоваться 99% и даже 95%? Так что, если мы наберем 96,642%, мы сможем устроить вечеринку и отпраздновать достижение целей. Дело в том, что 96,642% означает, что из 100 000 транзакций, совершенных сервисом, 3 358 будут неблагоприятными. Как неудачи одного из тысячи десантников. Недовольные клиенты, те, у кого не было идеального количества транзакций, никогда не вернутся.
Том Паркер отмечает, что: «67 000 американцев ежедневно проходят через операционную. 99% хирургического успеха означало бы, что 66 330 человек выйдут из наркоза без каких-либо других трудностей, кроме как попытаться управлять дистанционным управлением больничного телевизора. Но как быть с теми немногими несчастными, кто не попал в категорию «допустимой ошибки»? Ежедневно 670 наших друзей, соседей, родственников и любимых будут испытывать осложнения или умереть в результате приемлемых хирургических неудач ». Таким образом, 99% результативность будет высоким средним показателем, но не очень впечатляющим в процентном отношении к хирургическим успехам.
Что, если мы отклонимся от этого стандарта качества и поставим перед собой амбициозную цель - 99,9%? Было бы приемлемо? В специальном отчете о качестве, опубликованном в 1991 году в журнале Training, Натали Гэйбл применила этот стандарт к ряду мероприятий. Полученные им цифры были неожиданными. Если бы 99,9% были истинным стандартом производительности, достигнутым в некоторых текущих мероприятиях: (данные соответствуют США)
- Больничные ясли рожали 12 младенцев в день не подходящим родителям. Финансовые учреждения списывали 22 000 чеков с неправильных банковских счетов…. Каждые 60 минут. Телекоммуникационные службы передавали 1314 неправильных звонков….. каждые 60 минут. 811 000 бракованных рулонов пленки для съемок сцен.
В следующие 12 месяцев:
- 268 500 дефектных шин будут произведены 103 260 дефектные налоги на прибыль будут неправильно обработаны 517 200 ящиков содовой будут содержать негазированные напитки 20 000 неправильных медицинских рецептов будут выписаны 761 900 долларов будут потрачены на непригодные для воспроизведения кассеты и компакт-диски
К счастью, дела идут лучше, чем ожидалось, поэтому реальные отчеты показывают, что из 67 000 хирургических пациентов, упомянутых выше, только 25 не смогли бы выйти из транса сегодня. Это означает 0,000037, или 0,037%, что эквивалентно среднему показателю успеха 99,963% (в 15 раз лучше, чем норма 99,9%). В случае авиакомпаний, если авиационные происшествия рассматриваются как дефекты, их текущий уровень будет составлять 6,5 сигма. А вот в обработке багажа уровень составляет всего 3,5 сигма.
Патентные драмы и тройное внешнее давление были необходимы, чтобы убедить руководство в необходимости принятия новых парадигм в управлении компаниями, чтобы сделать их непрерывность и рост возможными. Когда Hewlett-Packard исследовала 300 000 полупроводников от трех компаний в США и трех компаний в Японии, выяснилось, что частота отказов североамериканских микросхем превышает 0,1%, в то время как частота отказов японских микросхем за тот же период это было ноль.
Как и в полупроводниковой промышленности, в других отраслях, таких как текстиль, чугун и сталь, станки, электроника, автомобилестроение и многие другие, изо дня в день наблюдается потеря конкурентоспособности, рынка и прибыли из-за того, что они были привязаны к парадигмам, которые больше не они были действительны в рамках новой мировой схемы.
Среди трех упомянутых выше внешних факторов давления первое и наиболее очевидное - это необузданная конкуренция в более взаимосвязанном и взаимозависимом мире. Второй фактор давления связан с технологической скоростью и, в частности, с ускорением обновления ИТ, распространением информации во всех организациях и увеличением возможностей доступа к ней для все более значительного числа людей., Третье внешнее давление, которое заставляет экономический истеблишмент полностью пересмотреть свои организационные правила, - это столкновение меняющихся менталитетов.
Компания конца восьмидесятых, кажется, нашла свое новое кредо: абсолютное качество. Компании, которым был ограничен контроль ex post их единственного качества, одна за другой подавали заявление о банкротстве. Сегодняшние компании, если они хотят выжить, должны работать на своих клиентов больше, чем на себя.
Есть семь причин, каждая из которых оправдывает принятие всеобщего качества в качестве управленческого проекта.
Причина первая: это приход глобализированной экономики. Появление новых конкурентов в глобальной экономической игре приводит к истощению неконкурентоспособных компаний и вынуждает всех, кто хочет выжить, поддерживать свою деятельность с этого момента при тщательном, внимательном и постоянном наблюдении за рынком, чтобы всегда лучше регулировать качество. запрошенного ответа.
Вторая причина неизбежности всеобщего качества - это внезапное изменение соотношения сил между менее растущим спросом и множественным предложением в промышленно развитых странах с середины 1970-х годов из-за взрывного роста в Японии. и новых индустриальных стран. Видите ли, потребители и покупатели перед лицом множества предложений становятся более требовательными и всегда требуют лучшего качества по всегда более низким ценам.
Четвертая причина - мы изменились. На Западе наблюдается более низкая приверженность работников компании. Изменение отношения необходимо, если мы хотим сохранить рабочие места перед лицом культур с гораздо более преданной и дисциплинированной рабочей силой.
Пятая причина - неспособность компании Тейлора снизить некачественные затраты. Разделенная на большие эгоцентричные функции, генератор фантомной компании, больше озабоченной «делать больше», чем «делать лучше», контролировать и исправлять, чем предотвращать, эта компания, перегруженная бесполезными затратами и ресурсами, занятыми «ничего не делать», быстро теряет позиции в экономической конкуренции и приговаривается к краткосрочным смертным приговорам. Единственное, что вам нужно - это абсолютное качество.
Шестая причина: это также относится к организации Тейлора и расточительному разуму, который компания могла позволить себе терпеть, в то время как соотношение между спросом и предложением было обратным сегодняшнему. Отныне уже невозможно оставлять все эти разумы в покое на всех уровнях и, в частности, на уровнях исполнения, на уровне рабочих и служащих. Битва за качество слишком сложна, чтобы держать весь этот интеллект вне боя.
И седьмая причина заключается в том, что, поскольку существует процесс тотального качества, и некоторые страны приняли его, все те, кто не видел пропасти, раскрываются в своей конкурентоспособности на полной скорости. И то, что верно для экономики, верно и для компании. Для этого необходимо учитывать, что стоимость некачественного товара в западных экономиках составляет порядка 20% от оборота, а в японской - 12%. Неспособность быстро сократить этот разрыв и перед лицом экономического роста в таких странах, как Китай, Таиланд, Малайзия и другие страны Юго-Восточной Азии, они предсказывают неизбежные поражения.
Учитывая описанные обстоятельства, североамериканские компании осознали острую необходимость полностью изменить способы управления компаниями, что привело к появлению методологии шести сигм.
В восьмидесятые годы TQM (Total Quality Management) был очень популярен, но он претерпел процесс износа и во многих компаниях агонии. Необходимо было создать метод, который будет мотивировать руководство к качеству. Это произошло с Шесть Сигм на основе трех характеристик:
- «Шесть сигм» ориентированы на клиента. Проекты «Шесть сигм» приносят большую отдачу от инвестиций. В статье, опубликованной в Harvard Business Review, Сассер и Райхельд отмечают, что компании могут увеличить свою прибыль почти на 100%, если они сохранят только на 5% больше своих клиентов за счет достижения высокого уровня качества. Шесть сигм меняют их образ адрес действует. Шесть сигм - это гораздо больше, чем просто проекты по улучшению. Руководство и руководители изучают новые подходы к решению проблем и принятию решений.
Так же, как в Японии такие компании, как Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon и NEC, среди прочих, были основой для разработки Just in Time и Kaizen, в случае компаний Six Sigma, таких как Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express и Ford Motor выступили в качестве платформы для исследований и разработок.
- Семь метаморфоз
Новый философский камень безупречного качества позволяет компании всегда лучше удовлетворять клиента и всегда дешевле. Показано, что качество не стоит дороже; напротив, он приносит прибыль, потому что позволяет продавать. То, что дорого обходится, - это не качество, то есть отказ, бесполезные затраты, задержки; Все это - продукт плохой организации, которая выставляется заказчику как штраф, что удивляет, вызывает недовольство и, в конечном итоге, перенаправляет их на других поставщиков, потому что отныне перед ними стоит дилемма выбора.
В этом процессе, направленном на достижение нулевого уровня дефектов (шесть сигм подразумевают 3,4 дефекта на миллион возможностей), компании сосредотачиваются на семи изменениях или метаморфозах.
Первая метаморфоза подразумевает, что компания больше заинтересована в своем рынке, чем в себе самом, в своих клиентах, чем в машинах, в своих целях, чем в средствах, и что ее лидеры заменяют логику инженера или бухгалтера, сосредоточенную на чрезмерная уверенность в способности своей техники, вызванная логикой коммерческого предпринимателя, который признает бесполезность превосходного продукта, который нельзя продать.
Вторая метаморфоза - это установление отношений между заказчиком и поставщиком внутри самой компании; каждый отдел, каждая служба, каждая функция, каждый работник должен стремиться лучше определять, что они хотят от своего источника, и лучше реагировать на запросы своих потребителей. Атомированная организация уступает место организации потоками. Стены, защищавшие функциональные территории, рухнули, что вызвало развитие целостных процессов, в которых все принимают гармоничное участие.
Третья метаморфоза состоит в прекращении «производить больше», чтобы перейти к «с самого начала производить лучше». Адские ритмы производят только продукты посредственного качества и горьких, усталых и все менее компетентных сотрудников. Всеобъемлющее качество предполагает самоконтроль и коллективные действия, добиваясь хорошего с первого раза и исправляя дефект, когда он возникает.
Четвертая метаморфоза включает замену механистической модели организации, которая назначает каждому человеку инструментальную позицию исполнителя, биологической моделью, в которой ответственные группы берут на себя миссию, коллективно объединяя для этого свои таланты. На смену пирамидальной компании приходит многоклеточная компания.
Пятая метаморфоза заключается в переходе от изолированной и непримиримой компании по отношению к своим поставщикам и субподрядчикам к компании, поддерживающей глубокие доверительные отношения.
Шестая метаморфоза предполагает замену контроля на профилактику. Увеличение затрат на профилактику приводит к снижению общих затрат на качество за счет значительного сокращения затрат из-за внутренних и внешних сбоев и уменьшения потребности в оценке.
Седьмая метаморфоза подразумевает устранение всех отходов и отходов, не только связанных с производственным процессом, но и связанных с административно-бюрократической деятельностью.
Достижение этих изменений позволяет нам достичь «шести нулей»: нулевые дефекты, нулевые запасы, нулевые поломки, нулевые сроки, нулевые документы и нулевые аварии.
- Что такое шесть сигм?
Шесть сигм включает в себя как статистическую систему, так и философию управления.
Шесть сигм - более разумный способ управлять бизнесом или отделом. Six Sigma ставит клиента на первое место и использует вехи и данные для достижения лучших результатов. Усилия Six Sigma направлены на три основных направления:
- Повышение удовлетворенности клиентов Сокращение времени цикла Сокращение дефектов
Улучшения в этих областях представляют собой значительную экономию средств, возможность удержать клиентов, захватить новые рынки и создать репутацию передовой компании.
Мы можем определить шесть сигм как:
- Статистическая мера уровня производительности процесса или продукта. Цель достижения почти идеального уровня за счет повышения производительности. Система управления, обеспечивающая устойчивое лидерство в бизнесе и производительность мирового уровня во всем мире.
Строчная греческая буква сигма используется как символ стандартного отклонения, который представляет собой статистический способ описания того, насколько вариативны существуют данные в наборе данных.
Сигма-измерение было разработано, чтобы помочь нам:
- Ориентируйте меры на клиентов, которые платят за товары и услуги. Многие меры сосредоточены только на затратах, рабочих часах и объемах продаж, причем эти меры не связаны напрямую с потребностями клиентов.Они обеспечивают единообразный способ измерения и сравнения различных процессов.
Первым шагом в вычислении уровня сигмы или понимании его значения является понимание того, чего ожидают ваши клиенты. В терминологии шести сигм требования и ожидания клиентов называются CTQ (критичными для качества).
Сигма-измерение используется для наблюдения за тем, насколько хорошо или плохо работают процессы, и дает каждому общий способ выразить это измерение.
УРОВНИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В SIGMA
| Уровень сигмы | Дефектов на миллион возможностей |
| 6 | 3,40 |
| 5 | 233,00 |
| 4 | 6,210.00 |
| 3 | 66,807.00 |
| два | 308,537.00 |
| один | 690,000.00 |
Когда компания нарушает важные требования клиентов, это порождает дефекты, жалобы и расходы. Чем больше возникает дефектов, тем выше стоимость их исправления, а также риск потери клиента.
Цель Six Sigma - помочь людям и процессам предоставлять бездефектные продукты и услуги. Хотя «Шесть сигм» признает, что существует место для дефектов, поскольку они имеют отношение к самим процессам, правильный уровень производительности 99,9997% подразумевает цель, при которой дефекты во многих процессах и продуктах практически отсутствуют.
Цель «Шесть сигм» особенно амбициозна, если учесть, что до запуска инициативы «Шесть сигм» многие процессы работают на уровнях 1, 2 и 3 сигмы, особенно в сфере обслуживания и административных областях.
Мы должны помнить, что недовольный покупатель расскажет о своем неудачном опыте от девяти до десяти человек, а если проблема серьезна, даже больше. С другой стороны, один и тот же клиент скажет только трем людям, если продукт или услуга их удовлетворили. Это означает, что высокий уровень отказов и ошибок - легкий путь к потере текущих и потенциальных клиентов.
Как система управления, «Шесть сигм» не принадлежит высшему руководству сверх той критической роли, которую она играет, и не управляется менеджментом среднего звена (несмотря на его ключевое участие). Идеи, решения, открытия в процессах и улучшения, вытекающие из «Шести сигм», возлагают больше ответственности за счет расширения возможностей и участия в руки людей, которые находятся на производственных линиях и / или работают напрямую с клиентами.
«Таким образом,« Шесть сигм »- это система, сочетающая сильное лидерство с целеустремленностью и энергией рядовых».
- Шесть принципов шести сигм
Принцип 1: подлинная ориентация на клиента
Основной упор делается на клиента. Улучшения «Шесть сигм» оцениваются по повышению уровня удовлетворенности и созданию ценности для клиента.
Принцип 2: Направление на основе данных и фактов
Процесс «Шесть сигм» начинается с определения ключевых показателей, которые необходимо измерить, а затем переходит к сбору данных для последующего анализа. Таким образом, проблемы могут быть определены, проанализированы и решены более эффективным и постоянным способом, устраняя коренные или фундаментальные причины, которые их вызывают, а не их симптомы.
Принцип 3: Процессы там, где действие
Six Sigma фокусируется на процессах, поэтому их освоение даст компании значительные конкурентные преимущества.
Принцип 4: проактивное управление
Это означает принятие таких привычек, как постановка амбициозных целей и их частый пересмотр, установление четких приоритетов, сосредоточение внимания на предотвращении проблем и вопрос, почему все делается именно так.
Принцип 5: Сотрудничество без препятствий
Особое внимание следует уделить устранению барьеров, мешающих совместной работе членов организации. Достижение таким образом лучшего общения и лучшего потока в работе.
Принцип 6: стремитесь к совершенству
Компании «Шесть сигм» стремятся каждый день добиваться более совершенного качества, готовые принимать и преодолевать случайные неудачи.
- Как определяется уровень сигмы?
Прежде всего мы должны дать определение и уточнить термины и понятия:
Сигма (ы) - это статистический параметр дисперсии, который выражает изменчивость набора значений по отношению к его среднему значению, так что чем ниже сигма, тем меньше количество дефектов. Sigma количественно определяет дисперсию этих значений по отношению к среднему значению и, следовательно, устанавливает некоторые пределы спецификации клиентом, верхние и нижние, по отношению к целевому центральному значению, чем ниже сигма, тем меньше количество значений вне спецификации и отсюда и количество дефектов.
Таким образом, шкала качества «Шесть сигм» измеряет количество сигм, которые попадают в интервал, определяемый пределами спецификации, так что чем больше количество сигм, которые укладываются в пределы спецификации, тем меньше будет значение сигмы и, следовательно, количество дефектов ниже.
Разница между верхним допуском (TS) и нижним допуском (TI), деленная на стандартное отклонение, дает нам количество (или уровень) сигм (z).
На уровне 6 сигм всего 12 сигм входят в пространство между верхним допуском (TS) и нижним допуском (TI).
Пока измерение находится в пределах интервала TS-TI, мы будем говорить, что продукт или услуга соответствуют требованиям или имеют качество. В этом случае следуют идеям Кросби, который считает качество синонимом соответствия спецификациям.
Таким образом, чем ближе значения измерения к центральному оптимальному значению, тем меньше будет значение сигмы, и, таким образом, большее количество сигм попадет в пределы допуска.
Таким образом, начиная с осей координат, расположенных в верхнем левом углу, мы имеем кривую с отрицательным наклоном, соответствующую соотношению между стандартным отклонением (сигма) и количеством сигм (z). Чем выше значение сигмы, тем ниже значение z (количество сигм), и, наоборот, по мере уменьшения значения сигмы количество сигм, попадающих в пределы допуска, увеличивается.
По координатным осям в верхнем правом углу у нас есть кривая с положительным наклоном, что указывает на то, что увеличение уровня z увеличивает производительность процесса (%).
В правом нижнем углу у нас есть кривая с отрицательным наклоном, которая указывает на то, что по мере увеличения производительности количество дефектов на миллион возможностей (DPMO) уменьшается.
В нижнем левом углу кривая имеет положительный наклон и указывает на то, что по мере увеличения количества DPMO значение сигмы увеличивается, в то время как, если уровень DPMO уменьшается, значение сигмы также уменьшается.
DPMO Sigma Level
Вычислить уровень сигмы для большинства процессов довольно просто. Для определенного продукта или услуги определяются критические факторы качества (FCC), затем они умножаются на количество произведенных изделий, получая общее количество возможных дефектов (возможностей для отказов). Если мы разделим обнаруженные отказы (с различными системами измерения в зависимости от типа товара или услуги) на сумму возможных дефектов (TDF), а затем умножим ее на миллион, мы получим количество дефектов на миллион возможностей (DPMO). Затем, просматривая сигма-таблицу, мы получаем сигма-уровни.
Критические факторы качества могут быть определены как внутренними, так и внешними потребителями и будут применяться на разных этапах различных процессов.
Что касается методологии измерения, то он будет проводиться путем внутреннего отбора проб (измерения) или путем запроса (анкета) для всех или части потребителей.
Таким образом, если для продукта были определены 12 критических факторов качества (FCC) и было произведено в общей сложности 250 000 единиц, взяв выборку из 1500, то общее количество возможных дефектов составит (1 500 x 12) 18 000. Если общее количество обнаруженных ошибок или сбоев составляет 278, это означает, что у нас есть 15 444,44 DPMO (в результате деления 278 на 18 000 и их умножения на 1 000 000). Для этого уровня DPMO количество сигм составляет 3,67 (что подразумевает доходность от 99,80 до 99,87 процента).
- Таблица преобразования: уровень в сигме из DPMO
| Производительность (%) | УРОВЕНЬ СИГМЫ | DPMO |
| 6,68 | 0,00 | 933200 |
| 8455 | 0,13 | 915450 |
| 10,56 | 0,25 | 894400 |
| 13,03 | 0,38 | 869700 |
| 15,87 | 0,50 | 841300 |
| 19,08 | 0,63 | 809200 |
| 22,66 | 0,75 | 773400 |
| 26595 | 0,88 | 734050 |
| 30,85 | 1,00 | 691500 |
| 35435 | 1,13 | 645650 |
| 40,13 | 1,25 | 598700 |
| 45025 | 1,38 | 549750 |
| 50 | 1,50 | +500000 |
| 54975 | 1,63 | 450 250 |
| 59,87 | 1,75 | 401300 |
| 64565 | 1,88 | 354350 |
| 69,15 | 2,00 | 308500 |
| 73405 | 2,13 | 265950 |
| 77,34 | 2,25 | 226600 |
| 80,92 | 2,38 | 190800 |
| 84,13 | 2,50 | 158700 |
| 86,97 | 2,63 | 130300 |
| 89,44 | 2,75 | 105600 |
| 91545 | 2,88 | 84550 |
| 93,32 | 3,00 | 66800 |
| 94,79 | 3,13 | 52100 |
| 95,99 | 3,25 | 40100 |
| 96,96 | 3,38 | 30400 |
| 97,73 | 3,50 | 22700 |
| 98,32 | 3,63 | 16800 |
| 98,78 | 3,75 | 12200 |
| 99,12 | 3,88 | 8800 |
| 99,38 | 4,00 | 6200 |
| 99565 | 4,13 | 4350 |
| 99,7 | 4,25 | 3000 |
| 99795 | 4,38 | 2050 |
| 99,87 | 4,50 | 1300 |
| 99,91 | 4,63 | 900 |
| 99,94 | 4,75 | 600 |
| 99,96 | 4,88 | 400 |
| 99977 | 5,00 | 230 |
| 99982 | 5,13 | 180 |
| 99987 | 5,25 | 130 |
| 99992 | 5,38 | 80 |
| 99997 | 5,50 | 30 |
| 99,99767 | 5,63 | 23,35 |
| 99,99833 | 5,75 | +16,7 |
| 99999 | 5,88 | 10,05 |
| 99,99966 | 6,00 | 3,4 |
- Метод решения проблем
Метод DMAMC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) был разработан как система для решения проблем.
Этот метод выполняется группами, специально обученными для решения различных задач или задач компании.
Ключи DMAMC находятся в:
- Измерьте проблему. Всегда необходимо иметь четкое представление о дефектах, которые возникают в количествах, а также выражаются в денежном выражении. Ориентируйтесь на клиента. Потребности и требования клиента являются фундаментальными, и это всегда необходимо должным образом учитывать. Выявить основную причину. Необходимо найти основную причину, не останавливаясь только на симптомах, избавиться от вредных привычек. Настоящие изменения требуют творческих решений. Управляйте рисками. Тестирование и совершенствование решений - неотъемлемая часть дисциплины «Шесть сигм» Измерение результатов. После любого решения необходимо проверить его реальное влияние. Последний ключ - сделать изменение последним.
Определите проблему
Необходимо четко определить, над какой проблемой работать? Почему мы работаем над этой конкретной проблемой? Кто является клиентом? Каковы требования клиента? Как в настоящее время выполняется работа? преимущества внесения улучшений?.
Всегда следует помнить, что правильное определение проблемы подразумевает наличие 50% ее решения. Плохо определенная проблема приведет к разработке решений для ложных проблем.
По размеру
Измерение преследует две основные цели:
- Соберите данные для проверки и количественной оценки проблемы или возможности. Это важная информация для уточнения и завершения разработки плана улучшений, позволяющая и облегчая нам определение реальных причин проблемы.
Знание статистики становится важным. «Качество не улучшится, если его не измерить».
анализировать
Анализ позволяет обнаружить первопричину. Для этого будут использоваться различные инструменты управления качеством. Это классические семь статистических инструментов и новые семь инструментов. Инструменты анализа следует использовать для определения того, где мы находимся, а не для оправдания ошибок.
В этом отношении следует отметить, что диаграмма Парето предназначена для того, чтобы отдавать приоритет факторам, которые являются наиболее важными в возникновении сбоев или ошибок, но это не должно означать игнорирование других причин. В связи с этим Кросби указывает, что «многочисленные, но тривиальные люди даже не обращают на них внимания; Они позволяют им отравить продукт или услугу для потребителя. Они считают, что не стоит тратить время на их исправление. Напротив, для настоящего подхода без дефектов важны все элементы ».
Поправляться
На этом этапе участие всех участников в процессе предполагает фундаментальный перевес, а также творческие способности, среди которых использование новых инструментов, таких как латеральное мышление и нейролингвистическое программирование (НЛП).
Фаза улучшения включает в себя как разработку, так и реализацию. На этом этапе проектирования очень важна деятельность по сравнительному анализу для выявления в других подразделениях той же компании или в других компаниях (конкурирующих или нет) более эффективных способов выполнения процесса.
контроль
Необходимо подтвердить результаты внесенных улучшений. Поэтому необходимо четко определить индикаторы, позволяющие визуализировать эволюцию проекта. Индикаторы необходимы, потому что мы не можем основывать наши решения на простой интуиции. Индикаторы покажут нам проблемные места в нашем бизнесе и помогут нам охарактеризовать, понять и подтвердить наши процессы. Благодаря контролю результатов мы сможем узнать, удовлетворяем ли мы потребности и ожидания наших клиентов.
Также важно проверять стабильность процессов посредством управления. Различные индикаторы, связанные с Шесть сигм, могут и должны быть сформулированы в информационных панелях или сбалансированных оценочных картах, чтобы позволить постоянный мониторинг их развития различными должностными лицами и лицами, ответственными за процессы производства и улучшения., Среди индикаторов для мониторинга у нас есть:
- Показатели, относящиеся к стоимости, она включает затраты, соответствующие операциям, сырью, отходам и переработке, маркетингу, разработке продукта. Показатели, относящиеся ко времени: циклов (производственный, коммерческий, ответный) и соответствие стадиям процессов внедрения улучшений Показатели, связанные с преимуществами, такие как доля рынка, цена акций, имидж компании, уровни удовлетворенности клиентов и потребителей, а также участие сотрудников (Предлагаемые суммы по периоду времени и последующим уровням сбережений или пособий).
Подводя итог, можно сказать, что проблема определяется сначала путем оценки или последующего измерения точки, в которой находится компания. В-третьих, изучается основная причина проблемы, после чего разрабатываются и внедряются соответствующие улучшения. В конечном итоге переход к контролю полученных результатов для проверки результативности и действенности внесенных изменений.
- Инструменты для улучшения процессов Six Sigma
Система «Шесть сигм» - это гораздо больше, чем просто командная работа, она предполагает использование усовершенствованных систем анализа, связанных с проектированием, производством и закупками.
Что касается проектирования, используются такие инструменты, как: планирование экспериментов (DDE), надежное проектирование и анализ режимов отказа и последствий (FMEA).
Что касается производства, используются основные инструменты контроля качества, среди которых: гистограммы, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, AMFE, SPC (статистический контроль процессов) и DDE.
SPC и DDE, соответствующие поставщикам, применяются к закупочной деятельности и процессам.
- Команда по улучшению Six Sigma
Он проходит шесть этапов, а именно:
- Выявление и отбор проектов. Руководство рассматривает различные представленные проекты улучшений, выбирая наиболее перспективные, исходя из возможностей реализации и полученных результатов. Проект должен приносить пользу как бизнесу, так и клиентам. Использование диаграммы Парето является полезным инструментом для такого отбора. Формируются команды, среди которых есть лидер группы (черный пояс), для которых будут задействованы те люди, которые согласно инвентаризации Постоянный HR, (см. приложение) обладают необходимыми качествами для участия в рассматриваемом проекте. Разработка рамочного документа проекта. Рамочный документ является ключевым как элемент, вокруг которого складываются воли группы, служащий руководством, чтобы избежать отклонений и противоречий. Он должен быть ясным, четко устанавливать ограничения на ресурсы и сроки, и, прежде всего, высшую цель, которую необходимо достичь. Обучение членов команды. Они проходят обучение, если у них еще нет знаний и / или опыта в области шести сигм в области статистики и вероятностей, инструментов управления, решения проблем и системы принятия решений, творчества, нестандартного мышления, методов творчества, НЛП, планирования и анализ процесса. Оформление DMAMC и внедрение решений.Команды должны разрабатывать планы проектов, обучать других сотрудников, процедуры поиска решений и нести ответственность как за их применение на практике, так и за обеспечение их работы (измерение и контроль результатов) в течение значительного времени. Передача решения. После выполнения задач, ради которых были созданы команды, они распадаются, и их участники возвращаются к своим обычным рабочим местам или становятся частью команд, соответствующих другим проектам.После выполнения задач, ради которых были созданы команды, они распадаются, и их участники возвращаются к своим обычным рабочим местам или становятся частью команд, соответствующих другим проектам.После выполнения задач, ради которых были созданы команды, они распадаются, и их участники возвращаются к своим обычным рабочим местам или становятся частью команд, соответствующих другим проектам.
- Ремни и лидеры
В качестве способа выявления определенных сотрудников, выполняющих определенные функции в процессе шести сигм, и вдохновленных боевыми искусствами как философией непрерывного совершенствования и высокой дисциплины, тем членам организации, которые руководить и помогать руководить проектами улучшения.
Таким образом, с « Черным поясом» у нас есть те люди, которые посвящают все свое время поиску возможностей для критических изменений и достижению ими результатов. Черный пояс отвечает за руководство, вдохновение, направление, делегирование, обучение и заботу о членах своей команды. Он должен обладать твердыми знаниями как в вопросах качества, так и в вопросах, связанных со статистикой, решением проблем и принятием решений.
Зеленый пояс формируется в методологии Six Sigma, выступающей в качестве члена команды, поддерживая задачи черного пояса. Его основные функции заключаются в применении новых концепций и инструментов «Шесть сигм» в повседневной деятельности организации.
Первый дан (мастер черный пояс или Master Black Belt) служит в качестве тренера, наставника и консультанта для черных поясов, работающих на различных проектах. У вас должен быть большой опыт работы как в области шести сигм, так и в сфере производства, администрирования и обслуживания.
Чемпион - это руководитель или менеджер, который инициирует и спонсирует Пояс Блаха или команду проекта. Какой-то покровитель. Он входит в состав Руководящего комитета, и в его обязанности входит: обеспечивать соответствие проектов общим целям бизнеса и давать указания, когда этого не происходит, информировать других членов Руководящего комитета о ходе проекта, обеспечивать или убедить третьи стороны предоставить команде необходимые ресурсы, такие как время, деньги и помощь других. Проводите периодические обзорные встречи и обсуждайте конфликты и поддерживайте связь с другими проектами шести сигм.
Руководитель внедрения
Как правило, он отвечает за генерального директора или другую высокопоставленную фигуру, близкую к этому максимальному уровню, он отвечает за внедрение системы шести сигм и результаты, которые она дает для организации, будучи основным стратегом системы.
- Установление приемов, позволяющих избежать ошибок
Во многих организациях совершение ошибок, а затем их исправление - часть их повседневной деятельности. Сотрудники неверно вводят информацию, неправильно используют инструменты, предоставляют неверную информацию, игнорируют этапы процесса, делают ошибки измерения и т. Д. Ошибки являются признаком того, что процессы недостаточно изучены и необходимая информация недоступна для сотрудников. Изменения могут и должны быть внесены, чтобы помочь сотрудникам понять, что ошибки не обязательно должны быть частью операций, с использованием различных методов, среди которых мы можем описать:
- Напоминания. Напоминания включают контрольные списки, руководства, диаграммы, специальные формы - все, что помогает сотрудникам помнить, что делать. Пилоты авиации всегда используют письменный контрольный список шагов, которые необходимо предпринять перед взлетом и посадкой, независимо от того, сколько раз они это делали. Использование напоминаний гарантирует, что ни один шаг в важном действии или процессе не будет проигнорирован. Устраните сбивающие с толку сходства. Когда есть сходство между двумя элементами - например, формы, цвета, расположение или номера деталей - сотрудники могут совершить ошибки. Чтобы избежать ошибок этого типа, руководители и сотрудники должны сначала проанализировать тип возникающих ошибок; затем они могут вносить изменения в формы, цвета,места или любые объекты, вызывающие путаницу. Таким образом, вероятность ошибок подобия может быть значительно снижена. Давайте подумаем об ошибках, которые обычно происходят в больницах с кислородными трубками или другими видами медицинских принадлежностей. Цвета, четко идентифицирующие их содержание, позволяют избежать очень серьезных последствий. Установите ограничения. Еще один способ уменьшить вероятность ошибок - это разработка ограничений. Ограничения - это физические препятствия, которые мешают людям неправильно выполнять задачу. Например, ограничение может помешать кому-либо выполнять шаги процесса в неправильном порядке. Подумайте об использовании ограничений, чтобы сотрудники не совершали неправильных действий.Если инструменты, используемые в операционной, занимают четко обозначенное место, после использования того же инструмента он должен занять это место, если он остается пустым, это потому, что он может находиться внутри пациента. Подумайте, сколько игл и других предметов осталось внутри, если не принять во внимание эту практику. Используйте способность выполнять. Способность работать - это среда или обстоятельства, которые облегчают выполнение работы должным образом. Способность действовать - это противоположность ограничений. Анкета или матрица превентивного анализа. Для каждой операции или процесса линейные сотрудники, руководители и другой иерархический персонал должны спросить себя, что может пойти не так (например, с помощью мозгового штурма), а затем проанализировать, как этого избежать.Таким образом, если отключение электроэнергии может привести к потере файлов, а также к повреждению компьютерных систем, превентивная мера заключается в использовании батарей, которые позволяют закрывать программы и выключать оборудование с достаточным временем, и даже если емкость позволяет ему продолжать выполнять работу, пока она отсутствует. текущая энергия. Советы гида. Определите недостающие отверстия в деталях (если деталь не подходит к наконечникам, значит, не все отверстия). Укажите правильное расположение, наличие отверстий и креплений, а также наличие или отсутствие деталей. Стоп-выключатели. Чтобы остановить оборудование, когда машина обнаруживает состояние ошибки. Бухгалтеры (мониторы). Чтобы убедиться, что все части были использованы или все действия выполнены.Помимо повреждения компьютерных систем, превентивной мерой является использование батарей, которые позволяют закрывать программы и выключать оборудование с достаточным временем, и даже если емкость позволяет ему продолжать выполнять задачи, пока текущее питание отсутствует. Советы гида. Определите недостающие отверстия в деталях (если деталь не подходит к наконечникам, значит, не все отверстия). Укажите правильное расположение, наличие отверстий и креплений, а также наличие или отсутствие деталей. Стоп-выключатели. Чтобы остановить оборудование, когда машина обнаруживает состояние ошибки. Бухгалтеры (мониторы). Чтобы убедиться, что все части были использованы или все действия выполнены.Помимо повреждения компьютерных систем, превентивной мерой является использование батарей, которые позволяют закрывать программы и выключать оборудование с достаточным временем, и даже если емкость позволяет ему продолжать выполнять задачи, пока текущее питание отсутствует. Советы гида. Определите недостающие отверстия в деталях (если деталь не подходит к наконечникам, значит, не все отверстия). Укажите правильное расположение, наличие отверстий и креплений, а также наличие или отсутствие деталей. Стоп-выключатели. Чтобы остановить оборудование, когда машина обнаруживает состояние ошибки. Бухгалтеры (мониторы). Чтобы убедиться, что все части были использованы или все действия выполнены.
Эти механические устройства, устройства памяти и многие другие помогают сотрудникам предотвращать ошибки при выполнении процессов.
- Единый дизайн
Одна из причин, по которой продукты выходят из строя, заключается в том, что их конструкция слишком сложна, а детали выходят из строя в экстремальных или неконтролируемых обстоятельствах. Чтобы решить эту проблему, разработчики продуктов ставят перед собой цель представить согласованные проекты, которые представляют собой планы, которые снижают вероятность отказа продукта и оптимизируют его надежность. В согласованном дизайне простота ставится выше сложности, без ущерба для функциональности, которую ищут клиенты; снижение вероятности появления дефектов в производственных процессах и повышение вероятности того, что продукт будет работать должным образом в самых разных сферах применения и условиях окружающей среды.Согласованный дизайн - это пример превентивного контроля, который может помочь устранить многие проблемы на более позднем этапе производственного процесса.
- Стратегия внедрения Six Sigma
Успешный план шести сигм включает четыре основных этапа, каждый из которых состоит из подэтапов (которые можно разрабатывать параллельно).
Решение о первом изменении
2-е развертывание целей
Стратегия реализации
3-й проект развития
4-я оценка выгод
Изменить решение
Необходимо и важно убедить и продемонстрировать менеджерам компании настоятельную необходимость изменений, это будет лучше достигнуто, если будет продемонстрирована эволюция рынков в целом и конкретной отрасли в частности, как на глобальном, так и на национальном уровне и региональный. Во-вторых, необходимо четко показать, что происходит с компанией, описать ее эволюцию и сравнить ее с развитием нынешних и будущих конкурентов. Следует четко указать, где будет компания через пять или десять лет, если они не будут вносить изменения, и где будут компании, которые все же внесут такие изменения.
После демонстрации необходимости создания процесса непрерывного совершенствования и реинжиниринга, если это необходимо для быстрого устранения пробелов в производительности, следующим шагом является демонстрация характеристик и качеств «Шести сигм», а также ее отличия от других систем качества. и постоянное совершенствование.
Если компания уже применяет какую-либо другую систему или метод непрерывного улучшения, необходимо оценить результаты, которые они предоставляют, для чего хорошим методом является оценка уровня сигмы, имеющейся у ее процессов в настоящее время, и сравнение их (сравнительный анализ) с результатами глобальные конкуренты.
Следующий этап - смена парадигмы менеджеров и старшего персонала компании. Им нужно выкинуть из головы, что ошибки допустимы и присущи производству.
Он запланирован стратегически, четко определяя ценности, миссию и видение компании, чтобы впоследствии установить цели, которые необходимо достичь, чтобы сделать более долгосрочные цели выполнимыми. На основе этого должно быть достигнуто общее видение, с помощью которого достигается достаточно энергии для достижения командной работы, позволяющей достичь оптимальных результатов при внедрении Шести сигм. На основании планов статьи бюджета распределяются по целям их запуска и эксплуатации.
Лидеры и пояса выбираются на основе их знаний, способностей и текущей должности.
Необходимо проводить обучение и тренинг различных уровней поясов и лидерства, а также остального персонала. Это обучение будет включать различные аспекты в зависимости от функций и уровней, которыми занимается указанный персонал. Будут включены аспекты, относящиеся к значению и работе шести сигм, решению проблем и методам принятия решений, командной работе, лидерству и мотивации, творчеству, статистическому контролю процессов, дизайну экспериментов, инструментам управления, FMEA, статистике. а также вероятности, выборка, удовлетворенность потребителей, качество и производительность, стоимость качества, информационные системы, использование статистического программного обеспечения, надзор и разработка проекта, среди прочего.
Целевое развертывание
Установлены системы информации, обучения и надзора, соответствующие новой системе улучшения.
Цели, индикаторы и движущие силы, связанные с «Шесть сигм», включены в системы информации и контроля (сбалансированные системы показателей). Если нет сбалансированной оценочной карты, готовится оценочная карта «шесть сигм».
Первые рабочие группы формируются на основе выбранных проектов.
Проекты отбираются исходя из преимуществ как для компании, так и в основном для повышения удовлетворенности клиентов и потребителей.
Удобно начинать с пилотных проектов, чтобы проверить полученные методы и знания, а также продемонстрировать остальной части организации достижения во внедрении системы.
Разработка проекта
Прежде всего, важно определить требования внешних и внутренних заказчиков, а также способ измерения выполнения этих требований.
Круги качества или рабочие группы «Шесть сигм» (ETSS) приступают к применению методологии DMAMC (Определить-измерить-проанализировать-улучшить-контроль).
Менеджеры получают информацию о ходе реализации различных проектов.
Оценка выгод
Определяются улучшения, произведенные после внедрения изменений, возникших в результате разработки различных проектов. Это проявляется как в уровнях доходности, так и в уровнях сигмы, DPMO и полученной экономии.
Удобно постоянно контролировать уровень удовлетворенности как внутренних, так и внешних клиентов.
14.- Приложение. Постоянная инвентаризация человеческих ресурсов
Одна из величайших потерь, которые происходят в организациях, - это неполное использование возможностей сотрудников, игнорирование их навыков, опыта, знаний и достижений.
База данных, которая позволяет узнать об опыте, знаниях и навыках персонала, позволит компании избежать необходимости прибегать к помощи внешнего персонала, когда у нее есть внутренние возможности, мотивировать персонал, признавая и позволяя им полностью использовать свои качества, и, наконец, план, основанный на конфронтации между критическими потребностями компании и существующими человеческими ресурсами, потребности должны быть удовлетворены либо путем обучения персонала, либо за счет новых сотрудников тех навыков, знаний и опыта, которые необходимы для нормального развития организации и достижение поставленных целей.
- Библиография
- Барба, Энрик - Буа, Франсеск - Куатрекасас, Луис - Шесть сигм - Менеджмент 2000 - 2000 Чоудхури, Субир - Сила шести сигм - Прентис Холл - 2001 Садерра и Йорба, Луис - Секрет японского качества - Маркомбо - 1993 Кросби, Филипп Б. - Поговорим о качестве - МакГроу Хилл - 1989 Плоткин, Хэл - Шесть сигм. Что это такое и как его использовать - Harvard Business Review / Management Herald - май / 2003 г. Кастро, Сесилия де - Шесть сигм, последний крик качества - Диарио Кларин - 31.08.03 Гарри, Микель - Видение шести сигм, тематические исследования и приложения - Sigma Publishing Company - 2000Hoerl, Roger - Six Sigma и будущее профессии качества - IEEE Engineering Management Review - 1998 Agut, Joaquim - La qualitat Sis Sigma - Revista de Qualitat - 2000Serieyx, Herve - Le Zero Mepris - Inter. Издания - 1989 Брюэ,Грег - Шесть сигм для режиссеров - Макгроу Хилл - 2002
