Бермонт говорит о характеристиках, которым должен соответствовать консультант, некоторые из них - полная уверенность в себе, умение слушать и любопытство, чтобы узнать, что действительно важно (Коэн В., Как стать успешным консультантом).
Исходя из этого, я начинаю свое размышление о ролях и компетенциях консультанта, потому что для меня интересно обнаружить, что человек с реальным опытом в области консалтинга может иметь возможность помочь всей организации найти слабые места. которые поражают его, и что, используя свои сильные стороны, свой опыт и способности, ему удается направить его на решение проблем, тем самым генерируя изменения, которые могут быть долгосрочными и которые, как следствие, имеют социальные и экономические выгоды для самой организации.
По словам Карлоса Альтшула, «консультации имеют терапевтический эффект» (стр. 4), то есть они могут воспринимать реальность по-другому и обладают способностью смотреть в будущее.
Важно четко понимать значение некоторых слов, которые используются ежедневно во время консультации: подход, движущая сила, проект, вмешательство, ощущаемая потребность, точки распространения, репертуар и другие. И консультант, и менеджер, или назначенный им персонал должны работать в одинаковой настройке, чтобы избежать недопонимания и чтобы на протяжении всего вмешательства обе стороны работали с одинаковой частотой.
В рамках модели Action Research возникает потребность в вызове третьей стороны для решения проблемы. Именно тогда консультант видит необходимость использования процедур, обеспечивающих гарантии для клиента, для проведения переобучения, адаптации или функционального восстановления некоторых процессов в организации. Для этого необходимо, чтобы и консультант, и клиент могли создать дружеские отношения, чтобы возникли отношения сотрудничества и сотрудничества.
Важно, чтобы консультант рассматривал всех участников как «клиентов», независимо от того, входят ли они в управленческую команду или в назначенный ими персонал. Вы не должны забывать, что хотя директор - это человек, который дает последнее слово в отношении разрешения любой проблемы, назначенный персонал представляет эту цифру на протяжении всего процесса.
В своей книге Альтшул (2002) упоминает, что «консультант учится на практике», то есть он размышляет на основе наблюдений, обмена идеями, диалогов, анализа последствий, которые возникают в результате вмешательства.
Учитывая свои навыки и знания, консультант может работать в различных областях, например, в психологии, социологии, управлении и других дисциплинах. По словам Бермонта (Коэн У., Как стать успешным консультантом), он должен быть многопрофильным. Точно так же консультант обязан глубоко изучить проблемы, которые придется решать или решать в рамках консультационной службы, поскольку они, как правило, очень разные, чтобы иметь возможность предложить помощь, которую запрашивает клиент.
В консультировании каждый человек, который вмешивается в процесс, может сыграть определенную роль, чтобы определить содержание, расставить приоритеты и работать на уровне обязательств. Таким образом, мы можем определить некоторые задачи, над которыми мы работаем как консультант-клиент:
1. Разъяснение
- Разобраться в ситуации Проверить информацию между сторонами Оперативная диагностика Динамический анализ Наблюдение
2. Внешний консультант
Когда ситуация или проблема усложняются, необходимо будет привлечь к процессу кого-то извне. Он может быть из той же организации, но его действие подразумевает отказ от участия.
3. Вы начинаете с того, где можете:
Идеально, как можно выше или чтобы те, кто выше, были готовы решить то, что ниже
4. Роль инструктора.
- Помогите обосновать обсуждение и поддержать диалог. Ставьте под сомнение очевидное. Работа в команде. Проведение проекта.
Консультант рассматривается как диалогер, методолог, фасилитатор, канал информации, среди других ролей, поэтому на всех этапах цикла изменений он должен занимать позиции или роли по отношению к различным вариантам, в которых он может участвовать.
В этом смысле работа консультанта позиционирует его как фасилитатора, основная функция которого заключается в обеспечении движения и сопровождении различных действий, которые должна выполнять организация, которая, таким образом, может приложить максимум усилий, чтобы цели, определенные в начале процесса соблюдаются и соблюдаются.
В рамках своего поля деятельности консультант в роли агента изменений затем должен будет использовать инструменты, методы и методологии, которые, добавляя к его опыту, различным навыкам и компетенциям, будут служить примером как для менеджеров, так и для менеджеров. Сотрудники принимают вызов как возможность для личного и профессионального роста внутри организации, ломая парадигмы и создавая новые.
Другая роль, которую обычно берет на себя консультант, - это коучинг, чтобы вызвать сочувствие и приверженность в обоих направлениях.
Вызов консультанта - это потребность, которую ощущает клиент, и почти всегда она вызвана чувством неспособности разрешить конкретную ситуацию с точки зрения управления своими административными, производственными, качественными, сервисными и другими процессами; и именно тогда могут быть привлечены эксперты в определенных областях, чтобы они могли диагностировать и, в свою очередь, предлагать интервенционные решения различных проблем, в которые была погружена организация.
Среди причин, по которым Уильям А. Коэн (Как стать успешным консультантом, 2010), привел для найма консультанта:
- Потребность человека или компании Политика компании Потребность в улучшении продаж Потребность в капитале Правительственные постановления Максимизировать эффективность и избегать потерь Потребность в диагностике проблем и поиске решений Необходимость обучения сотрудников Полная реструктуризация
В этом смысле и согласно Альтшулу, следует учитывать, что консультант временный и только пребывающий, поэтому должно быть ясно, что роль, которую он играет, является катализатором и поможет клиенту выработать здравый смысл или направление. Аналогичным образом, действуя в этих внешних условиях, он должен быть объективным при столкновении и разрешении конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть в ходе процессов изменений, как индивидуально, так и когда они возникают в одной или нескольких рабочих группах.
Ситуация меняется, когда агенты изменений являются внутренними, поскольку они в любое время предоставляют ценную и конкретную информацию о специализированных операционных ресурсах, которые могут помочь в решении проблем.
Развитие различных аспектов роли будет зависеть или обусловлено напряжением, существующим в организации, и доступностью, которая существует среди членов организации для их разрешения.
Для этого консультант должен работать по схеме ResearchAction, где установлено не менее 5 этапов:
1. Начало диагностики
2. Конец диагностики
3. Выдача прогноза
4. Окончание вмешательства
5. Конец проекта
Для этого и для создания связи между консультантом и клиентом, первый должен обладать определенными компетенциями:
a) Соответствующее отношение к клиентам
b) Наблюдатель
c) Диагностика проблем
d) Способность находить и предлагать решения
e) Технические и административные знания
f) Навыки уверенного общения
g) Продавать и продавать свои навыки
h) Управленческий потенциал
Эти компетенции будут признаны при включении консультанта в его рабочую область, реакция, которую он имеет перед первым вмешательством, то, что он производит во время различных мобилизаций, и необходимость принимать решения, приведут его к успеху во вмешательстве и реализации. прогресс различных проектов, которые я начинаю.
По мере развития процесса логично, что и консультант, и рабочие группы учатся соглашаться посредством выполнения, измерения, интерпретации и корректировки во время любого процесса изменений.
Для консультанта первое собеседование считается важным, поскольку именно путем прослушивания и сбора информации он сможет понять природу ситуации, из-за которой его вызвал клиент. Обладая этой информацией, вы можете представить себе несколько подходов, потребностей и приоритетов. По окончании интервью клиент чувствует удовлетворение благодаря обратной связи, а также имеет мотивацию продолжать следовать линии, установленной консультантом.
После этого появится еще одна серия интервью, которые прояснят ощущаемые потребности, чтобы, наконец, придать форму проекту вмешательства. Следует отметить, что в этих интервью можно сделать небольшое прогнозирование или внесение изменений.
По словам автора, каждый раз, когда начинается проект, необходимо проводить размышления, в том числе встречи, на которых каждый участник может подумать вслух, это может помочь генерировать новые идеи, переосмыслить некоторые действия, определить индикаторы, которые они могут установить. правила или нормы работы, они могут согласиться, среди прочего.
Все, что происходит во время этих встреч, должно быть задокументировано: это будут рабочие документы, которые будут служить доказательствами и записями для принятия решений.
Чтобы избежать конфликтов во время вмешательства, в некоторых случаях, когда это оправдано, необходимо будет выбрать динамику первой активности для интеграции рабочих групп, таким образом можно будет избежать будущих проблем, связанных с отсутствием связи между членами., Эту задачу несет консультант, вы можете представить ее в рамках рабочей программы. Точно так же должны быть включены некоторые программы обучения, в которых участники укрепляют свою самооценку, приобретают знания и, таким образом, возможность развития в своей работе или возможность стремиться к другому.
Также обсуждаются некоторые полезные инструменты, такие как опрос, который используется для получения информации о чувствах каждого человека. После применения опроса его результаты анализируются и обсуждаются. Лично этот тип инструмента должен использоваться осмотрительно и анонимно, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно, отвечая открыто и не опасаясь мести со стороны начальства.
Должно быть ясно, какова цель использования этого типа инструмента, например, если вы хотите измерить организационный климат или знания, которые каждый сотрудник имеет о компании. Однако, как упоминается в книге, намеренность будет зависеть от степени приверженности высшего руководства созданию возможностей для улучшения в организации, что позволяет открытое общение в обоих направлениях, анализировать и быть уверенным в потребностях, которые страдает организация, какая-то сфера или процесс.
Среди преимуществ, которые могут быть получены в результате различных вмешательств, - приверженность, улучшение отношения персонала и даже чувство принадлежности, если респонденты считают, что они были приняты во внимание.
Консультанту желательно действовать гибко на каждом этапе проекта, он не может быть статичным и должен менять свою роль по мере необходимости. Для этого вы обязуетесь развить некоторые навыки, которые будут полезны, чтобы уметь учитывать особенности, аспекты каждой организации, количество процессов, среди прочего.
По словам Дика Бродкорда, навыки, которыми должен обладать консультант, чтобы добиться успеха, то есть уметь изменять и изобретать себя заново, как требуется в каждом вмешательстве, сгруппированы в две категории:
1. Группа большой тройки (универсальная):
- Коммуникативные навыки, как в письменной, так и в устной и поведенческой форме. Техническое владение темой. Общение с другими
2. Группа большой четверки (конкретная):
- Аналитические способности (не обязательно количественные) Чувствительность к другим Толерантность к образу жизни, навязанная консультациями Личная страсть к работе для достижения успеха
Также рекомендуется, чтобы консультанты сначала овладели тремя важными навыками, прежде чем развивать другие.
В зависимости от законных потребностей и выполнимости каждой из задач, которые будут выполняться в организациях, и после того, как консультант и клиент обсудят и достигнут соглашения, консультант проведет полевые работы и попытается построить теория, которая позволяет делать выводы о том, что происходит в организации.
Всегда следует помнить, что консультант « В ШАГЕ », так что и клиент, и консультант не должны приводить к ситуациям, когда консультант непосредственно вовлечен в процесс или процессы организации.
Вы должны принять к сведению и записать каждое из достижений, неудач, реструктуризации и проблем, которые могут возникнуть во время вмешательства. Точно так же они внесут свой вклад в задачу разъяснения, поскольку их знания и опыт могут помочь проанализировать и предоставить своевременный ответ. Но без того, чтобы его присутствие напрямую влияло на выполнение задачи, типичной для компании.
В рамках своей работы, помимо понимания проблемы, он должен помочь клиенту понять ее и что оттуда можно обрабатывать данные и генерировать стратегии, чтобы изменения в организации могли быть успешно осуществлены.
Согласно тому, что Коэн заявил в своей книге «Как стать успешным консультантом» (2010 г.), компетенции и способности консультанта должны в основном применяться для:
• Создайте атмосферу открытости и атмосферу доверия и уважения к индивидуальности людей в рабочих коллективах и внутренних отношениях.
• Помогите сотрудникам и рабочим группам определить препятствия, мешающие достижению предложенных целей.
• Поощряйте коллективное решение проблем, анализируя их причины и генерируя альтернативные решения, привнося свой опыт и соответствующие методологии и инструменты для разработки проекта.
• Продвигайте и вмешивайтесь в необходимые изменения, как указано в анализ проблем, обеспечивающий объективное представление о разрешении конфликтов
• Изучите концепции и ценности, о которых идет речь во время реализации изменений.
• Повышать способность сотрудников и команд выявлять, анализировать и решать проблемы.
• Привлекайте внимание команды к выявлению явлений, которые происходят в их внутренней динамике и во взаимодействии с другими группами.
• Отслеживать действия, предпринятые и совершенные командой для внесения изменений; сотрудничать и поддерживать, но не занимая роль супервайзера.
• Искать решение проблем шаг за шагом, не нарушая этапов, и передавать эту динамику работы сотрудникам и участвующим группам.
• Осознанно работать над обучением и развитием сотрудников и менеджеров, чтобы создать у них постоянную способность к изменениям и обеспечить их необратимость.
С моей точки зрения, консультант также должен:
1. Заставьте менеджеров понять, что они и их сотрудники обладают реальным опытом и несут ответственность за изменения и их результаты, которые они должны сопровождать большим лидерским призванием.
2. Покажите, что идеи и решения принадлежат команде, а не их собственные, но признать их совместное участие и ответственность.
3. Всегда прививать смелость и передавать предпринимательский дух.
В заключение я считаю, что консультант непосредственно участвует в изменении людей и что на всех этапах, которые выполняются в рамках группового или индивидуального вмешательства, они должны занимать позиции или роли, которые благоприятствуют их работе в качестве агента изменений., Библиографические ссылки:
- Альтшул, К. (2002). Проходите. Буэнос-Айрес-Мексика-Сантьяго-Монтевидео: Granica. Cohen, W. (2010).,: Норма.
