В настоящее время ускоренные изменения в деловом мире вынуждают организации любого типа определять стратегии, которые позволяют им оставаться во времени или на рынке, в зависимости от их установленных целей. Удобно начать с небольшого обзора концепции конкурентной стратегии, в этом смысле Нарваэс и Фернандес (2008) рассматривают различные концепции, которые развивались с течением времени.
Впервые в 1986 году была представлена модель Портера, которая составляет базовую парадигму этого типа стратегии, в этой модели автор устанавливает так называемые общие стратегии, в которых компании могут достигать конкурентных преимуществ за счет низкие затраты или лидерство по затратам, то есть участие на рынке с выгодным для клиентов ценовым преимуществом; дифференциация за счет включения материальных или нематериальных атрибутов, которые позволяют клиентам воспринимать продукт как уникальный; и с помощью стратегии высокой сегментации, ориентированной на конкретную группу покупателей, на сегмент линейки продуктов или на географический рынок.
Аналогичным образом Антонио Франсес поднимает «парадигму сотрудничества», которая основана на объединении конкуренции между компаниями через сотрудничество. Отправной точкой для стратегии, основанной на сотрудничестве, является размышление о дополнительных возможностях, то есть о взаимозависимости между различными участниками в создании и развитии рынков, и о конкуренции за их распространение.
Впоследствии предлагается модель, получившая название «стратегический дизайн», теоретическая основа которой устанавливает: соперничество за будущее, а не за настоящее. В стратегическом дизайне признается, что компании конкурируют не только в рамках существующих отраслей, но и ради будущего конформации отраслей (Нарваэс и Фернандес, 2008).
С другой стороны, предлагается новая парадигма, которая называется: конкурентный полином = бизнес + правительство + сообщество, в этой модели предлагается интегрирующая система ряда взаимозависимых элементов, их взаимосвязей, их обусловливающих факторов и ускорителей. Этот подход направлен на создание конкурентоспособных экономических платформ, которые усиливают и получают взаимосвязь между государственным управлением и правительствами, приверженными долгосрочному стратегическому процессу конкурентоспособности и благополучия (Narváez and Fernández, 2008). Эта модель показывает взаимодействие, которое должно существовать между бизнес-сектором (компаниями и отраслями), правительствами и сообществом, составляя ответственную основу для привлечения и создания конкурентоспособности и благополучия для всех клиентов, граждан или заинтересованных сторон, находящихся под его контролем. область интересов,они вовлечены в развитие нового общества, основанного на новых контрактах и отношениях (Narváez and Fernández, 2008).
Теперь эволюция, которая произошла в концепции конкурентной стратегии от формулировки, сделанной Портером, до новых парадигм, установленных сегодня, в которые были включены различные элементы, изменяет способ определения, объяснения и даже больше. применять модель конкурентоспособности, особенно если есть уверенность в существовании и взаимосвязи множества факторов, типичных для динамичной, изменяющейся среды, которые все больше обуславливают и формируют новый способ поведения в деловом мире. На основании вышеизложенного можно утверждать, что существуют различные модели поведения, средства, методы и бизнес-модели, которые могут способствовать развитию компетенций и условий для реагирования на требования окружающей среды и глобального рынка (Narváez and Fernández, 2008).,
Стратегическая конкурентоспособность достигается, когда организация успешно формулирует и реализует стратегию создания ценности, когда она реализует стратегию, которая создает ценность и которую другие организации не могут дублировать выгоды или считают ее слишком затратной для подражания. организация имеет устойчивое или устойчивое конкурентное преимущество (Hitt et al, 1999).
У организации есть определенное конкурентное преимущество только тогда, когда попытки других организаций имитировать ее стратегию прекращаются или терпят неудачу; во многих случаях, когда организация достигает конкурентного преимущества, она может поддерживать его только в течение определенного времени. Скорость, с которой конкуренты приобретают необходимые навыки для дублирования преимуществ, которые они получают от стратегии создания стоимости, определяет, как долго продлится конкурентное преимущество; важно, чтобы компания понимала, как воспользоваться этим преимуществом, чтобы получить прибыль выше средний (Hitt et al, 1999).
Как только концепции, связанные с конкурентоспособностью бизнеса, становятся ясными, удобно знать и определять, какими должны быть организации внутри с точки зрения ресурсов, возможностей и основных способностей, чтобы гарантировать их надлежащее функционирование в пользу достижения цели конкурентоспособности. Человеческие таланты имеют решающее значение. Развитие способности нанимать, управлять, мотивировать и организовывать персонал - важный навык, повышающий основную компетенцию организации. Если организация эффективно управляет этим потенциалом, она, вероятно, станет одной из самых важных компаний в рейтинге самых уважаемых корпораций или выделится среди самых выдающихся частных компаний (Hitt et al, 1999).
Основные ресурсы, возможности и навыки - основа конкурентного преимущества. Ресурсы могут быть определены как вводимые в производственный процесс или как участники предоставления услуг, в зависимости от доли организации. Их можно разделить на материальные и нематериальные. К нематериальным ресурсам относятся технологические ресурсы для инноваций и репутации. Что касается материальных ресурсов, можно упомянуть финансовые, физические, организационные и человеческие ресурсы (или человеческий талант), последним придается наибольшее значение в производственном процессе, поскольку они несут ответственность за выполнение. Среди видов деятельности, которые создают ценность в организации, следующие характеристики высоко ценятся и ценятся в человеческом таланте: обучение, опыт,здравое суждение, интеллект, проницательность, адаптируемость, приверженность и верность ценностям и целям организации (Hitt et al, 1999).
В отношении всего вышесказанного предполагается, что управленческая команда организации может и должна с помощью различных конкурентных стратегий развивать и улучшать каждое из различных пространств или ресурсов, составляющих организацию, чтобы использовать все ее сильные стороны и возможности., Человеческий талант не должен быть освобожден от этих стратегий, основанных на большой ответственности и важности внутри организации. Удобно осуществлять отличное управление этим талантом, чтобы максимизировать его эффективность и согласовать его с целями организации, не пренебрегая комплексными факторами человеческого существа, понимая его не как механическое существо, а как мыслящего человека, который чувствует, с опытом и набором качественных аспектов, которые делают его уникальным.
В этом смысле роль менеджера должна предполагать способность найти существенный баланс между организацией и ее средой, что становится одной из его основных обязанностей. Менеджер должен вести свое руководство к оптимизации ресурсов, которые находятся в его ведении, как в технологической и производственной области, так и в административной и кадровой областях, следует учитывать управленческий потенциал, необходимый для координации использования ресурсов. исходя из целей и функций соответствующих стратегических критериев, наконец, менеджер должен направлять в одном направлении все усилия и инициативы, направленные на целостное развитие организации (Quero, 2008).
Углубляясь в обязанности по управлению человеческими талантами, Кальдерон (2003) проводит библиографический обзор ролей, которые должны присутствовать в управлении, чтобы эффективно управлять человеческими талантами в организации. Эти роли соответствуют ожиданиям высшего руководства. Ниже представлены модели, составленные Кальдероном (2003).
Гомес и др. (1997) классифицируют эти роли по этапам: 1): сосредоточены на избегании человеческих проблем, 2): призваны к функциональной специализации, подчеркивая инструменты и методы, 3): ограниченное стратегическое рассмотрение: их роль ограничена прокомментируйте последствия различных стратегических планов для человеческих талантов и 4): стратегический партнер: когда высшее руководство считает, что таланты могут обеспечить компании конкурентное преимущество.
Wintermantel и Mattimore (1997) классифицируют роли по фазам в соответствии с миссией, возложенной на них высшим руководством. Этап I: они считаются поставщиками услуг в соответствии с требованиями своих клиентов. Фаза II: они оптимизируют процессы и системы управления человеческими талантами реактивным способом. Этап III: они создают конкурентное преимущество, развивая организационные способности, согласованные с конкретными стратегиями организации. Этап IV: они сотрудничают в формировании успеха бизнеса, они считаются членами стратегической команды и участвуют в формулировании стратегии. Фаза V: когда ее роль заключается в создании, сохранении и использовании человеческого и интеллектуального капитала.
Camelo et al. (2000) классифицируют роли управления человеческими талантами в соответствии с фазами развития на: Фаза I: называется административной; рассматривает человеческие таланты как затраты, которые необходимо минимизировать, а их управление будет контролироваться. Фаза II: менеджмент, который стремится найти соответствие между организацией и человеком. Этап III: согласование потребностей отдельного человека и организации, человеческий талант рассматривается как ресурс, который необходимо оптимизировать, и требует более активного управления. Этап IV: стратегический, люди считаются не только ресурсом, который необходимо оптимизировать, но и определяющими факторами конкурентоспособности организации.
Ульрих (1997a) классифицирует функцию человеческого таланта в соответствии с назначенной ролью. Таким образом, вы станете экспертом в области администрирования, если сделаете упор на разработку, а также эффективное и правильное выполнение ваших собственных процессов управления человеческими талантами, таких как прием на работу, обучение или оценка. Чемпион сотрудников, когда он посвящен вниманию к повседневным проблемам сотрудников, их ожиданиям и потребностям. Агент изменений, если вы определяете и внедряете процессы изменений и стратегического партнера при согласовании практик и стратегий человеческого таланта со стратегией бизнеса.
Buyens и De Vos (1999) классифицируют управление человеческими талантами в зависимости от участия в принятии решений. Это будет генератор ценности, если руководство будет участвовать в процессе принятия решений с первого момента обнаружения ситуации, которую необходимо решить, интеллектуальный набор инструментов, если он создаст инструменты и поддержку, чтобы линейные руководители брали на себя ответственность внедрить решения; Руководитель, когда участие в процессе принятия решений ограничивается реализацией человеческих талантов без какой-либо активной и реактивной роли, если с руководством консультируются только тогда, когда что-то идет не так или идет не так, как ожидалось.
Из этих взглядов различных исследователей можно получить некоторые общие элементы: во-первых, нет единого способа повысить ценность человеческих талантов, даже в классификациях административных экспертов (Ульрих и Камело и др.) Или классификации поставщика услуг (Wintermantel и Mattimore) или в реагенте (Buyens and De Vos) человеческие таланты могут внести стратегический вклад, работая над снижением затрат или улучшением качества обслуживания.
Во-вторых, по мере того, как организация добивается большего признания человеческих талантов, более активную роль играет руководство, с большей вероятностью влиять на критические факторы успеха организации. В-третьих, важна возможность влиять на процесс принятия решений, и это достигается, когда менеджмент считается генератором стоимости, способным быть агентом изменений, который гарантирует компании адаптируемость и гибкость, необходимые для новой конкурентной среды, и, в-четвертых,, каждый тип роли связан с разными уровнями развития менеджмента. (Кальдерон, 2003).
Помимо предложенных моделей или ролей, сами организации должны выбирать на основе различных параметров, например, целей, производственного процесса (и связанных с ним конкретных методологий), предоставляемых услуг, ценностей организации, миссии, видения, структуры. организационные, среди прочего, какой образец для подражания вам больше всего подходит.
Однако модель, предложенная Ульрихом (1997a), является наиболее привлекательной, поскольку она позволяет менеджеру по талантам или любому члену руководства вести себя так или иначе в зависимости от текущей динамики, поскольку, как указано Раньше организации, состоящие из людей, являющихся сложными людьми по своей природе, точно так же становились сложными образованиями, поэтому модель управления человеческими талантами должна быть достаточно адаптируемой, а не жесткий, что позволяет ему легче адаптироваться к меняющимся условиям.
Традиционные вертикальные структуры, с точки зрения организационного дизайна, кажутся выходящими из моды с появлением новых моделей и внедрением других, основанных на гибкости, самостоятельных командах, высокопроизводительных командах, горизонтальных структурах, организациях. сотовые телефоны, виртуальные организации, способы удаленной работы, удаленная работа или удаленная работа, среди прочего, что также предполагает корректировку с точки зрения ролевых моделей и обязанностей Управления человеческими талантами, чтобы это позволяло адаптироваться к новым способам работы и, следовательно, новые способы организации талантов на работе.
Библиографические ссылки
- Буенс, Д., и Де Вос, А. (1999). Добавленная стоимость отдела кадров. В Международном HRM. Современные проблемы в Европе. Лондон: Брюстер и Харрис. Кальдерон, Г. (2003). Управление человеческими ресурсами и конкурентоспособностью. Инновация, 13 (22), 157-172. Проверено 7 июля 2018. Доступно по адресу: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512003000200013&lng=en&tlng=. Camelo, C., Martín, F., Romero, PM y Valle, R. (2000). Бизнес-стратегия и управление человеческими ресурсами: исследование на примере Испании. Финансовые исследования. Журнал "Труд и социальное обеспечение", 213. Гомес Л., Балкин Д. и Карди Р. (1997) Управление человеческими ресурсами. Мадрид: Prentice Hall. Hitt, MA, Ирландия, RD, Hoskisson, RE (1999). Стратегическое управление: конкурентоспособность и глобализация: концепции и кейсы.Третье издание. Мексика, International Thomson Editores, Narváez, M. и Fernández, G., (2008). Конкурентные стратегии для усиления секторов деловой активности на мировом рынке. Венесуэльский журнал менеджмента. Том 13, номер 42. Маракайбо, Венесуэла. Июнь. 2008. Дата обращения: 07.07.2018. Доступно на: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-99842008000200005. Quero, L. (2008). Конкурентные стратегии: ключевой фактор развития. Журнал Negotium, 0 (10), 36-49. Дата обращения: 07.07.2018. Доступно по адресу: http://ojs.revistanegotium.org.ve/index.php/negotium/article/view/65/57. Ulrich, D. (1997a). Чемпионы по кадрам: следующая повестка дня по повышению ценности кадровых практик. Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса, Винтермантел, К. и Маттимор, К. (1997). В меняющемся мире человеческих ресурсов:Соответствие мер миссии. Управление человеческими ресурсами, 36 (3), 337-342.
