Набор людей, которые встречаются для достижения одних и тех же целей, называется организацией, поскольку с примитивных времен члены организаций были упорядочены в рамках жестких структур с иерархическими уровнями, где их члены распределяли задачи.
Традиционная организация основана на теориях Адама Смита с 18-го века с его теорией разделения труда и на тейлористской школе с ее принципами научного управления в начале текущего века, которые давно установили руководящие принципы организовывать и управлять людьми и, следовательно, компаниями.
Эти основы лежат в разделении или фрагментации задач, чтобы люди могли их быстро изучить и выполнять их более легко и безопасно.
Хотя разделение труда возникло для организации рабочих, работающих на заводах, теория распространилась на все виды бизнеса.
Во время промышленной революции многие задачи, выполняемые людьми, были заменены машинами, и началась организация заводов, что привело к появлению новых способов массового производства товаров, увеличению объемов производства, что заставило изобретать новые способы производства. организации и создать в них соответствующую структуру для управления ею.
В соответствии с этими руководящими принципами каждый из отделов и / или рабочих мест несет ответственность за частичное выполнение задач организации, однако в тех компаниях, в которых их организационная структура довольно обширна и сложна, ответственность размывается, поскольку многие Иногда бывает сложно определить границы ответственности между участниками.
Отношения и зависимость, которые существуют между отделами и / или должностями, которые выполняют действия, составляющие процессы, создают специализацию людей, потому что до тех пор, пока существуют определенные функции, персонал будет наниматься на основе профиля для выполнения этих функций, и они будут обучаться только в те аспекты, которые связаны с функциями, которые он будет выполнять. Это, несомненно, поощряет специализацию работы и нормальный способ организации.
Традиционные организации основаны на распределении и специализации функций, которые они выполняют внутри себя, инвестируя большие объемы ресурсов в программы обучения и средства контроля для каждой из них, чтобы сделать их более эффективными, но неизбежно специализацию людей в его функции создают зависимость от них для компании и, прежде всего, для клиента.
Недостатком является то, что организация объединяется группами людей, которые работают механизированным образом, которые из-за ограничений своих задач не посвящают себя размышлениям, инновациям и совершенствованию деятельности, которую они выполняют ежедневно, или выполнению любой другой деятельности, которая напрямую связаны с назначенными, в большинстве случаев они даже не знают, как выполнять действия, которые предшествуют или следуют в рамках процесса, в котором они участвуют, и наиболее важным является то, что неизвестно, почему они выполняют функции, ни какова цель каждого из них.
Нельзя исключать, что распределение действий и обязанностей внутри множества должностей (людей) усложняет то, что может быть простым, и что по качеству и времени отклика может стать намного более эффективным, если этим будет заниматься меньше людей, очевидно обучены выполнять весь процесс.
Старая парадигма выполнения множества простых задач для выполнения сложного процесса теперь заменена несколькими сложными задачами для выполнения простого процесса.
Специализация должностей должна быть полной по отношению к деятельности процесса в целом, а не к конкретной деятельности, которая может помешать ему в определенный момент, даже в тех незначительных действиях, которые его составляют.
Постулат о том, что причины ошибок являются неотъемлемой частью структуры и распределения задач, которые выполняются для достижения целей процессов, может быть лучшей основой для инициирования вопросов любой организации.
Вот почему он подчеркивает важность слова ПРОЦЕСС как фундаментального элемента реинжиниринга для организации компаний.
Процесс определяется как серия действий, которые, детально определенные в соответствии с хронологической последовательностью, в которой они должны выполняться, помогают достичь целей.
По важности и характеристикам процессы можно разделить на первичные, вторичные и условные.
Первичные процессы
Они состоят из общих действий, которые обязательно должны быть выполнены для достижения цели.
Пример: процесс зачисления на семестр в университете.
Вторичные процессы или подпроцессы.
Они являются подразделениями основных процессов. У них есть конкретные и дополнительные цели, которые помогают выполнить основной процесс, к которому они принадлежат.
Пример: процесс распределения курсов на семестр в университете.
Все вторичные процессы становятся первичными, когда в них начинается цепочка процессов.
Условные процессы.
Действия, которые необходимо выполнить в результате ошибки, сбоя или проблемы, которые могут возникнуть в основном или вспомогательном процессе.
Пример: процесс назначения курсов на семестр в университете, когда нет обновленной записи утвержденных курсов.
При разработке и описании процессов необходимо ответить на следующие вопросы:
- Какие виды деятельности его составляют? Как они должны выполняться? Кто должен это делать?
При описании процессов также важно учитывать следующие аспекты:
Начало и конец: процесс должен четко указывать, с какого действия он начинается и каким действием заканчивается. Не следует писать очень длинные процессы, их предлагается разделить на второстепенные процессы.
Последовательность: важно, чтобы описание процесса показывало логическую последовательность действий, которые его составляют, а также их взаимосвязь с другими процессами.
Четкое и простое написание: язык, который будет использоваться при написании процесса, должен подходить пользователям, чтобы не вызывать сомнений, путаницы или неверных толкований.
Полезности и преимущества описания процессов очень разнообразны, но среди них выделяются ориентация и обучение сотрудников, поскольку они служат руководством для правильного выполнения действий, которые их составляют, прояснения сомнений и минимизации рисков.
Они также помогают в функции контроля и проверки, поскольку могут использоваться в качестве вспомогательного инструмента для определения того, выполняются ли необходимые действия для выполнения процессов и определения ответственности.
Важность процессов для компаний заключается в том, что все продукты и услуги, предлагаемые клиентам, являются результатом процессов, используемых внутри компании. Следовательно, функции и действия, которые выполняются ежедневно, являются частью хотя бы одного из них.
Вышеупомянутое указывает на то, что независимо от должности, которую они занимают, и возложенных на них функций, весь персонал без исключения является частью большой цепочки процессов, они не могут работать отдельно, поскольку эффективность и координация каждого из них будут зависеть качество процессов.
Действия, которые выполняют люди, зависят от действий их коллег и наоборот, поэтому только скоординированное взаимодействие позволит достичь совершенства в обслуживании клиентов, а вместе с тем - к росту, развитию и укреплению компании.
Функция оценки процессов является обязанностью всех, кто в них участвует, и цель должна заключаться в разработке гибких, инновационных, эффективных и конкурентоспособных процессов, которые облегчают деятельность и, прежде всего, стремятся удовлетворить потребности клиентов.
Внутри компаний существует неисчислимое количество процессов и подпроцессов, которые используются для достижения целей организации и, таким образом, предлагают продукты и / или услуги клиентам, поэтому можно сказать, что каждая компания состоит из цепочек процессов, и отдельные процессы не могут существовать.
Многие из этих процессов кажутся независимыми, но это не так, поэтому изолированное изменение одного из них вряд ли даст требуемые результаты и может иметь негативные последствия для других.
Концепция цепочки процессов указывает на то, что все процессы и подпроцессы, происходящие в организациях, тесно связаны.
Несомненно, оценка и изменение всех процессов, которые организация использует внутри компании для предложения продуктов и / или услуг своим клиентам, будет бесконечной задачей.
Ключом к достижению желаемых результатов в краткосрочной перспективе является сосредоточение усилий приложения «Реинжиниринг» на выявлении процессов, повышающих ценность бизнеса, и отказе от устаревших правил или внутренних требований.
Выявление и изменение основных ценностных процессов для бизнеса
Внутри компаний существует неисчислимое количество процессов, и у всех есть причина для их существования, однако не все из них повышают ценность бизнеса.
Необходимо обратить внимание на ключевые процессы внутри организации, радикально изменить их, чтобы улучшить продукты и / или услуги, предлагаемые клиентам. Это радикальное изменение, которое означает, что нужно начинать с нуля и забывать о методологии, которая использовалась с течением времени.
Важным результатом анализа процесса является понимание необходимости изменения дизайна и объема улучшений. Все процессы могут иметь большие возможности для улучшения, но если они не принесут существенной выгоды компании в целом, лучше использовать эти усилия в каком-либо другом процессе, чем если бы он предлагал такую производительность.
Компании должны осознавать приоритетность действий, особенно когда требуются масштабные модификации. Не может быть изменена сразу вся компания, и в первую очередь необходимо предпринять те области, которые имеют наибольшее влияние, с учетом связанного с этим риска.
Выявление процессов, которые создают ценность для бизнеса, кажется сложной задачей, однако это не так, несомненно, процессы, которые действительно добавляют ценность бизнесу, - это те, от эффективности которых зависит общее удовлетворение потребностей клиентов и в которых они принимают непосредственное участие.
Именно от этих процессов напрямую зависит бизнес. Выполнение его компонентов деятельности можно считать существенным, обычно это процессы, в которые было инвестировано больше ресурсов.
Все действия, составляющие процессы, должны быть тщательно оценены в соответствии с концепцией добавленной стоимости, те, которые способствуют удовлетворению запросов потребителей или способствуют получению преимуществ для организации, должны быть оценены с целью их улучшения, в отличие от тех, которые в ходе анализа определены, что они не создают ценности для клиента или компании, от них следует отказаться.
Организации должны четко сосредоточить все свои усилия и ресурсы на тех видах деятельности, которые помогают эффективно выполнять их процессы, поскольку добавленная стоимость продуктов и / или услуг, предлагаемых клиентам, пропорциональна тому, что они готовы платить за их приобретение., Определенно, в рамках классификации некоторые виды деятельности, не создающие добавленной стоимости, могут быть оправданы внутренними для организации причинами.
Выявленные процессы не обязательно должны быть неправильными, они могут работать хорошо, но могли бы быть лучше, если бы им уделялось внимание и было бы потрачено время на их оценку и диагностику.
При разработке любого процесса организация должна гарантировать, что действия, которые добавляют ценность, выполняются эффективно, и что процесс содержит минимум действий, которые не добавляют ценности.
Выявление и отказ от устаревших правил.
В организациях многие виды деятельности выполняются просто для удовлетворения внутренних требований, в которые требуются время и ресурсы, но при их устранении или замене другими они не изменяют конечных результатов процессов производства продуктов или услуг.
Эти действия только усложняют выполнение основных процессов для бизнеса и становятся устаревшими правилами, основанными на традициях и обычаях тех, кто отвечает за их выполнение, до такой степени, что они превращаются в некоторые из внутренних парадигм любой организации.
Обычно этот тип деятельности возникает на более высоких уровнях компании, при этом предприниматели и / или администраторы не осознают, что их применение излишне мешает конечным результатам процессов, и бессознательно они приходят к их оправданию и считают их необходимыми для надлежащего функционирования. организации.
Наиболее важными устаревшими правилами являются те, которые напрямую влияют на внешних клиентов, однако большая часть из них препятствует эффективному участию внутренних клиентов в организации.
Реинжиниринг направлен на сокращение или исключение из процессов всех тех аспектов и / или ресурсов, которые могут быть ненужными и чья производительность или использование делают их более сложными, среди них выделяются следующие:
Шаги или действия:
Устранение шагов или действий в рамках процессов является важным элементом работы по изменению, поскольку невозможно будет оценить, будут ли новые процессы, которые будут использоваться, по-прежнему длинными, сложными и громоздкими для клиента.
Оценка эффективного времени, необходимого для приобретения продукта или услуги, является ключевым аспектом процесса изменений, поскольку важно, чтобы клиент выжидал только время, необходимое и строго необходимое.
Управление:
Правильное использование элементов управления - это аспект, который заслуживает внимания, чтобы не повлиять и не увеличить количество шагов внутри процессов.
Другое дело - вводить элементы управления в процессы, разрабатывать процессы для элементов управления, что обычно и делается.
Стоимость средств контроля, добавляемых к процессам, часто превышает выгоду, получаемую с их помощью.
Средства контроля должны представлять собой параллельные действия, которые помогают минимизировать риски в рамках процессов, используемых для выполнения действий; они не должны быть частью основных процессов.
Поскольку они являются параллельными действиями, у вас есть свобода изменить их, когда сочтете необходимым, исходя из модных в то время рисков, без необходимости изменять основные процессы организации, поэтому переработка средств управления важна для достичь эффективности в процессах в целом и в каждом из видов деятельности, выполняемых в организации.
Формы и канцелярские товары:
Использование форм полезно для записи действий, выполняемых в рамках процессов, они облегчают сбор информации о данных, относящихся к клиентам, которым требуются продукты и / или услуги, а также ко всем этим данным. которые являются частью систем. Таким образом, необходимо правильно управлять этими ресурсами, чтобы не иметь разнообразия форм и не усложнять их использование.
Физические пространства:
Адаптация физического пространства и мебели к последовательности рабочих процессов является определяющим фактором в сокращении ненужного времени и шагов, а также в достижении удовлетворенности клиентов и сотрудников.
