Каждый год, входя в класс по случаю начала занятий по администрированию или менеджменту малых и средних предприятий в университете, обычно можно встретить группу студентов, застенчивых и ожидающих, которые стремятся получить кластер. знаний и инструментов, позволяющих решать огромное количество сложных проблем, с которыми они сталкиваются каждый день и для решения которых, по их мнению, у них нет необходимого образования или подготовки.
Обычно они приходят в поисках «решения» или, во многих случаях, «волшебного рецепта», которое позволяет им решать повседневные трудности почти с помощью процедуры типа «подключи и работай», чтобы продолжить свою работу.
«Мы приехали, чтобы изучить инструменты, процессы и модели, которые позволяют нам контролировать, управлять или направлять деятельность компании», - они часто говорят мне, когда я спрашиваю их, почему они выбрали изучение администрирования с упором на малые и средние предприятия.
«Мы хотим, чтобы он научил нас решать проблемы. Мы хотим научиться знать, что делать, когда возникают определенные ситуации, и они взрывают нас от рук ».
«Мы хотим, чтобы вы объяснили нам, почему то, что мы читаем в книгах, написанных великими гуру администрации и бизнеса, кажется, неприменимо в нашей работе», - обычно приводятся другие причины.
Я вспоминаю себя каждый год в этот точный момент, себя в его возрасте с теми же вопросами, сомнениями, недостатком элементов и абсолютно бессильным понять сложное обоснование работы МСП (малого и среднего предприятия) в моем семейном случае в что я «родился» и сделал свои первые профессиональные шаги.
Они немного расслабляются и чувствуют себя более представленными, когда я говорю им, что я - второе поколение среднего семейного бизнеса (фактически, они начинают верить, что я буду знать, как их полностью понять) и что их потребности были моими собственными в той степени, в которой моя докторская диссертация Он был основан как раз на задачах малых и средних компаний внедрить современные технологии или инструменты управления.
Они застенчиво и нервно улыбаются, когда я говорю им, что моя собственная потребность понять, почему нам так трудно решить проблему катаракты проблем, которые, кажется, постоянно «проливаются дождем», началась, когда я был очень молод, когда я шел рука об руку с отцом по «мастерской». «Или« фабрикой »(я никогда полностью не пойму, почему он не назвал ее« компанией »), когда он говорил со мной и рассказывал мне свои мечты о том, что случится завтра, когда я смогу с ним работать, и как с этого момента я начал учиться и тренироваться для этого дня.
Конечно, долгожданный момент настал, и с моим университетским дипломом я подумал о поддержке и «праве», чтобы иметь возможность внести все, что я узнал в годы учебы в колледже, но реальность была не такой радужной, как я представлял., С одной стороны, голос отца говорил мне, что «такой способ работы не для нас, а для крупных компаний. Мы не можем инвестировать, у нас нет этих ресурсов, более того… мы не можем тратить время на эти вещи, у нас слишком много проблем для этого ». С другой стороны, мои бывшие коллеги по университету пытались меня успокоить, говоря: «Не создавайте себе проблем, вы не сможете применять эти инструменты управления в малых или средних компаниях, потому что они не были созданы для них», или «вы не собираетесь менять систему. Если ты думаешь о своем отце, это проигранная битва перед началом ».
Конечно, они говорили о компании среднего размера и предпринимателе, в то время как я говорил о своей собственной компании и почти о моем собственном жизненном проекте, для которого я не мог смиренно принять эту позицию.
По этой причине первое, что я всегда пытаюсь передать, - это то, что такого «волшебного рецепта» не существует и что решение проблем малых и средних компаний сводится к поиску инструмента, процесса или техники, которые позволят нам решать повседневные проблемы. день как раз и является его корнем, хотя это кажется противоречием.
Инструмент, будь то планирование, контроль, конкретная организационная модель или информационная система, - это средство действовать, чтобы с его помощью мы могли изменять и контролировать среду, в которой мы работаем. Но точно так же, как мы знаем, что для вбивания гвоздя нам нужна не отвертка, а молоток, точно так же, прежде чем выбрать правильный инструмент, необходимо точно знать, что нам нужно делать, и в основном, почему и почему и вот где где, насколько я понимаю, в большинстве случаев он дает сбой.
Учебные дома готовят нас к работе в определенной организационной среде и предоставляют нам элементы и методы для перемещения в ней, и мы, как профессионалы, чувствуем себя «комфортно и защищенными» в этом контексте, поэтому то, что мы пытаемся сделать, сознательно или нет, но всегда приближать реальность компаний к нашей парадигме или ментальной модели. Обычно реальность малых и средних компаний не отражается в нашем «списке хороших профессиональных практик», и когда мы пытаемся реализовать академическую модель, очевидно, что она сопротивляется сохранению своей идентичности, как если бы это была борьба, от которой все зависит. собственное выживание.
Столкнувшись с этой реальностью и перед последовательными неудачами по внедрению реальности малого и среднего бизнеса в нашу профессиональную реальность, мы обычно утешаем себя и, чтобы чувствовать себя менее ответственными, мы используем, на мой взгляд, оправдание существованием организационной культуры, которая почти иррационально сопротивляется изменениям, ставя под угрозу их собственное существование.
Устойчивость к изменению? Да, это правда, но от кого, а точнее, от кого? Если мы попытаемся охарактеризовать сопротивление изменениям как поведение, которое отвергает, предотвращает и неспособно ассимилировать реальность, отличную от той, к которой они привыкли, мы должны сделать вывод, что наша профессиональная подготовка, по крайней мере, столь же устойчива или неохотна, как и культура компании. которую нам не удалось изменить.
Часто я обычно сравниваю наше профессиональное отношение, когда возникает такая ситуация, с отношением, которое дети, как правило, имеют, когда вначале пытаются играть в свои игры-гнезда. Вы в тот момент перестали смотреть на детей?
Обычно они берут в руки, например, куб и вместо того, чтобы помещать его в пространство, представленное квадратом на поверхности, они пытаются поместить его на место сферы. Конечно, куб не может попасть на место сферы, правда? Что же тогда делает ребенок? Он пытается один раз, и, поскольку он не может этого сделать, второй раз, он делает это с большей силой… но… тогда ничего не происходит, в третий раз, уже нетерпеливый, он пытается силой любым способом, чтобы наш куб волшебным образом "превратился" в сферу и Столкнувшись с логической невозможностью… он отбрасывает куб и утешает себя, говоря или думая, что игра «провалилась или сломалась».
Такое поведение, которое считается почти обычным для детей, не сильно отличается от нашего профессионального отношения, которое, учитывая повторяющуюся невозможность привнести реальность МСП в организационную среду, которую представляют наши руководства по администрированию, заставляет нас маргинализировать их, и мы убеждаем себя, что это невозможно. применять современные инструменты управления, например, стратегическое планирование, информационную систему, организацию по процессам, создавать настоящие рабочие группы и т. д.
Я считаю, что основной вклад, который мы можем внести в управление малыми и средними компаниями, - это именно подготовка профессионалов, способных порвать с парадигмой, которая заставляет нас безоговорочно передавать современные методы управления малым и средним предприятиям. Великий мастер организационного анализа Карлос Среброу однажды сказал мне в одном из своих выступлений: «Никогда не пытайтесь применить завтра в компании то, что мы сегодня изучаем на семинаре».
Он в высшей степени прав (по прошествии прошедших лет ценность этого руководства возрастает), потому что каждый инструмент управления, каждая внедряемая модель должны отвечать не только конкретным потребностям компании, но и соответствовать зрелости. и уровень подготовки человеческих ресурсов. Этот аспект, который, к сожалению, мы обычно не оцениваем и не включаем в наши предыдущие анализы, потому что мы склонны считать, что люди будут естественным и спонтанным образом делать все, что нам нужно, даже если мы не дадим дополнительных объяснений или чего-то большего, чем простой технический разговор в течение пары часов.,
Когда мы профессионально сможем понять реальность малых и средних компаний и оценить и включить в наш анализ все силы, которые в них действуют, мы поймем, что до сих пор мы были готовы работать только на поверхности Организационный айсберг, который нависает над водой и который, как известно, минимален по сравнению с его общим объемом. Мы обучаемся работе с видимой структурой, формальной, но мы не в состоянии «видеть» неформальный аспект, который дает ей жизнь и поддерживает ее.
Следствием такого отношения часто является то, что мы живем, пытаясь решить проблемы, «тушить пожары», как мы обычно говорим на жаргоне повседневной жизни, потому что мы обычно только распознаем и «атакуем» последствия, но никогда не устраняем причины и, следовательно, Мы не в состоянии предоставить компании комплексное решение ее проблемы.
Это момент, когда появляется или обычно проявляется то, что мы обычно называем «болями роста». Те, которые, если мы формулируем их упрощенно, мы сравниваем их с проблемами, когда на самом деле они представляют собой разрыв в развитии между реальными возможностями компании в данный момент и моделью управления, востребованной рынком, где клиент не желает платить на один песо больше, что не зависит от ценности нашего продукта.
Некоторые из этих болей, о которых я говорю, обычно проявляются, когда:
- Люди не понимают, в чем заключаются их обязанности и чего от них ждут с точки зрения их вклада в достижение целей и задач компании. Компания больше ориентирована на продажи, чем на создание стоимости и прибыли. Большую часть времени он решает краткосрочные проблемы из-за отсутствия среднесрочных и долгосрочных планов. В компании обычно нет хороших менеджеров (хотя на самом деле мы должны думать о том, есть ли у нее «менеджеры» или только сотрудники, у которых есть такие позиция как демонстрация признательности работодателя тем, кто поддерживал его, когда он только начинал свою деятельность. Нет комплексного плана управления, и когда он составлен, он не используется (выполняется для третьих лиц, часто из-за банковских требований).Сотрудники чувствуют, что у компании нет долгосрочных целей, и поэтому они видят в работодателе импульсивную личность без четких целей. Воля и максимальные усилия - это способ решить проблемы компании. Только проблемы решаются., потому что нет времени решать важные и содержательные вопросы, потому что обычно он слишком «занят» для этого.
Очевидно, что это ситуации, которые, если мы действительно хотим их решить, требуют видения и совершенно другого подхода, чем тот, который обычно применяется до этого момента. Как сказал Альберт Эйнштейн: «Мы не можем претендовать на изменение мира с помощью тех же инструментов, которые мы использовали для его создания в его нынешнем виде». В этом случае мы не можем продолжать навязывать модель, которая привела нас к ситуации, в которой мы не в состоянии дать ответы, которые требует от нас рынок.
Это момент, когда малый или средний предприниматель должен принять важное решение, потому что во многих случаях это зависит от того, выживет компания или нет (и для чего решающее значение имеют наше участие и советы). Вы должны понимать, что образ мышления, который позволил вам добиться успеха в прошлом или, по крайней мере, позволил вам достичь положения, в котором вы находитесь сегодня, не приведет к успеху в будущем, и сделайте это в первую очередь. Что нужно изменить, так это ваш образ мышления, вашу ментальную модель компании и ваш подход к бизнесу.
«Чтобы делать вещи по-другому… вы должны видеть их по-другому», как превосходно выразился Поль Аллер. Мы сможем помочь предпринимателю взглянуть на вещи по-другому, только если мы сами изменим угол зрения и будем иметь полное представление о том, что происходит в малом и среднем бизнесе.
Только в тот момент, когда мы поймем всю совокупность сил, которые действуют «на и под поверхностью» малой и средней компании, мы будем в реальном состоянии, чтобы изучить и осознать потребности, которые у нее есть, и тогда мы сможем развиваться, управлять и внедрять лучшие инструменты для их удовлетворения. Но это больше не будет чем-то навязанным или принудительным, но это будет полностью понято и принято всеми, и это действительно будет рассматриваться как решение.
Малый или средний бизнесмен знает и полностью осознает важность, которую может иметь установка определенного оборудования на его завод, если он хочет сохранить конкурентоспособность своей компании, верно? Заметили ли вы в этом состоянии или обстоятельствах какое-либо сопротивление инвестированию в его включение? Вы видели много новых машин в мастерских, закрытых крышками и отложенных в сторону, потому что они не могли быть запущены или потому что ожидаемые характеристики не были достигнуты? Я думаю, что нет, и тогда мне интересно, почему то же самое не происходит с моделью управления?
Возможно, это потому, что нам не удалось профессионально убедить вас и убедить вас в том, что и основной капитал, и инструмент управления являются источниками конкурентных преимуществ для тех, кто ценит их как таковые и кто вкладывает в них каждый день.
Возможно, потому, что до сих пор мы даже не могли построить мост, который поможет вам сделать следующий шаг в вашем развитии и который позволит вам почувствовать и понять, что ваша проблема не является технической, и, следовательно, нет инструмента или техники, которые могли бы волшебным образом решить проблемы вашей компании. Напротив, было бы волшебно, если бы, применяя больше тех же техник, получали разные результаты.
