ИЗМЕНЕНИЕ РАЗМЕРА Переосмысление компании в условиях головокружения от конкуренции
«Мы не можем направить ветер… но можем регулировать паруса…» Аноним
Мы начнем третье тысячелетие с больших, а не меньших перемен. Изменение мирового контекста, глобализация, сильный технологический прогресс, среди прочего, заставляет компании прилагать усилия к адаптации. И это изменение сделано не очень хорошо. Средний срок жизни компаний не превышает 50 лет (цифра зависит от выборки и страны). Более 50% попыток изменений (слияния и поглощения, стратегические союзы, программы реинжиниринга или общее качество и т. Д.) Терпят неудачу, или их выгода не оправдывает вложенных в них времени и денег.
Но у компаний нет другого выхода, кроме как меняться. Аргентина как страна становится все менее и менее конкурентоспособной (в рейтинге конкурентоспособности 47 стран, составленном IMD, в 1997 г. она была на 28-м месте, в 2000 г. - на 41-м), и многие аргентинские компании далеки от «лучших». международные »стажировки.
К счастью, после нескольких десятилетий успехов и неудач знание предмета улучшилось. В этой статье описывается, как противостоять повышению конкурентоспособности компании; способ существенно улучшить результаты.
1. ПРЕДМЕТ И ИХ НАЗВАНИЯ
У этого изменения разные аспекты. Это может быть умышленное (намеренное, запланированное) или случайное (случайное, незапланированное). Его величина может быть большой или маленькой. Это может повлиять на некоторые или многие элементы компании. Он может быть быстрым (резким, резким, революционным) или медленным (непрерывным, эволюционным). Новое состояние дел может иметь существенно иную природу (фундаментальное или квантовое изменение) или новое состояние может иметь ту же природу с новыми аспектами (незначительное или постепенное изменение).
Фундаментальная концепция, изложенная короткими и несовершенными словами, заключается в том, что компании необходимо внести изменения, чтобы повысить свою конкурентоспособность.
Изменение имеет разные названия. Почти одновременно используется более 30 различных слов, что приводит к семантической и концептуальной путанице.
Вот некоторые из этих слов:
Связано с характером изменения.
Подчеркивается величина или характеристика изменения. Примеры: Корректировка, Реконверсия, Трансформация, Революция, Спасение, Прерывистое изменение или Постоянное изменение, Смещение с мели, Ремонт, Возрождение, Перестройка.
Связано с изменением стратегии.
Считается, что существенных изменений не произойдет, если не будут пересмотрены ориентация, цели и стратегия компании. Предполагается, что это более важно, чем поиск внутренних улучшений компании. Примеры: реорганизация, сокращение штатов, конкурентные преимущества и «основные компетенции», гиперкомпетентность, изменение положения (изменение положения), перемещение (изменение структуры), миграция стоимости, реструктуризация стоимости. Добавленная стоимость, совместная эволюция.
Связано с изменением структуры.
Считается, что без серьезных изменений в структуре не может быть значительных изменений. Примеры: Реструктуризация, Изменение размера-Уменьшение размера-Оптимизация, Деконструкция (демонтаж или демонтаж), Снос (чрезмерное использование), Творческое разрушение, Реинжиниринг, Инновации в процессах.
Новые бизнес-структуры.
Есть авторы, которые рекомендуют такую структуру бизнеса и такой тип управления, которые заставляют компании не нуждаться в программах корректировки на регулярной основе. Эти структуры должны приспосабливаться к изменениям контекста. Пример: «Обучающаяся организация» (обучающаяся организация, выросшая из «Пятой дисциплины» П. Сенге).
Программы улучшения.
Со временем компании принимают «программы» совершенствования с разными целями изменений. В последние десятилетия мы видели программы: снижение затрат, анализ стоимости, повышение производительности, увеличение прибыли, качество (круги качества, нулевой дефект, общее качество, ISO 9000, национальные награды за качество, удовлетворенность клиентов, GMP.), Управление по целям, Управление по времени, Реинжиниринг, Непрерывное улучшение, Кайдзен (постоянное улучшение), Тацумаки (торнадо).
2. МОДЕЛЬ BIASCA.
Чтобы противостоять преднамеренному, четко сформулированному, преднамеренному изменению, необходимо следовать определенной форме рассуждений, то есть предлагать модель.
Была найдена простая для понимания модель, которая служит для анализа, действий и общения.
Эта модель трансформации бизнеса доказана: она служит для анализа, действий и общения. Это полезно для компаний разного размера и характера.
Был выбран вариант медицинской аналогии, в котором утверждается, что любая попытка повысить конкурентоспособность включает три этапа:
- Анализ. Мы конкурентоспособны?
«Диагностика» должна определять величину падения конкуренции, время, доступное для изменений, и необходимые ресурсы.
- Идеи. Какие у нас есть предложения ?
«Рецепт» будет варьироваться в зависимости от диагноза.
Для компаний с острой неконкурентоспособностью средства защиты (предложения по улучшению) будут другими, чем для конкурирующих компаний.
- Действие. Как мы изменимся ?
«Лечение» предполагает преобразование идей в конкретные факты. Для компаний, переживающих кризис, это изменение отличается от тех, которые хотят только сохранить завоеванное ими привилегированное положение.
Все три фазы важны. Плохой диагноз приводит к плохой рекомендации. Лучшее предложение бесполезно, если нет хорошей реализации. Не всегда понятно, какое предложение лучше. Подобно тому, как «профилактика лучше лечения», как только будет восстановлена конкурентоспособность, наступит фаза «предотвращения», то есть действия по поддержанию хорошей конкурентной позиции.
На рисунке 1 показана медицинская аналогия.
МОДЕЛЬ BIASCA
Модель Биаски
3. МЫ КОНКУРЕНТНЫЕ
Сколько изменений нам нужно? В какие сроки?
Это этап измерения, сравнения, анализа и диагностики. Это должно выполняться одновременно на нескольких уровнях: общий контекст, рынки, бизнес в целом и ключевые процессы расширенного бизнеса.
Независимо от глубины проведенного анализа, необходимо сделать некоторые выводы, которые резюмируют конкурентную ситуацию. Это эквивалент «Я болен?», «Это серьезно?», «Срочно?», «Как тело, разум и дух?». Компании (как и люди) рождаются, растут, болеют, выздоравливают, взрослеют, стареют, умирают. Они выбирают, учатся, работают и чувствуют. У них бывают времена блеска и упадка.
Ситуацию в определенный момент можно классифицировать как:
- отчаянно. срочно. заботиться о том, чтобы исправить. оптимально.
В безвыходном положении находятся компании, находящиеся в кризисном состоянии (дефолт и т. Д.) И борющиеся за свое выживание. Некоторые исчезают (случай «Хогара Обреро»), а другие меняют свое положение (например, BAESA в последние годы). В газетах часто приводятся примеры такого типа компаний. В оптимальной ситуации находятся компании, которые имеют хорошие результаты для акционера, клиенты которых довольны (YPF, телефонные компании, Cervecería Quilmes, Carrefour и т. Д.).
В каждом случае уровень ухудшения конкуренции, время, доступное для изменений, необходимые ресурсы и финансовое положение различны.
Следует еще раз отметить, что конкурентная ситуация - это «фото», в определенный момент.
Он подразумевает «бенчмаркинг» (выявление в ключевых процессах разрыва между показателями компании и теми, которые лучше всего выполняют этот процесс в мире, теми, у кого есть «лучшие практики» или компаниями «мирового класса»).
Эта конкурентная ситуация может ухудшиться, если ничего не будет сделано или если контекст резко изменится.
На рисунке 2 показаны некоторые примеры компаний в Парагвае в октябре 1997 г. На рисунке 3 показаны различные конкурентные ситуации. На Рисунке 4 обобщен диагноз малого бизнеса Аргентины в 1999 году.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ В НЕКОТОРЫХ ПАРАГВАЙСКИХ КОМПАНИЯХ
(Октябрь 1997 г.)
| Бизнес |
Приблизительное ухудшение |
Доступное время |
Основные вопросы, которые необходимо решить |
| Парагвайский банк | 8 | 10 месяцев |
|
| Американский университет | 3 | 2 года |
|
фигура 2
СНИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Ухудшение конкурентоспособности в Аргентине
КЕЙС
МАЛАЯ АРГЕНТИНСКАЯ КОМПАНИЯ В ИЮЛЕ 99
Категория: семейный бизнес, производящий товары массового потребления, продающий их в супермаркетах и розничных магазинах.
ДИАГНОЗ
- Снижение доли рынка из-за внешней и внутренней конкуренции Снижение цен из-за усиления конкуренции и давления со стороны розничной торговли Увеличение технологического отставания Снижение прибыли Финансовое утопление Увеличение срока сбора. Нарушение налоговых обязательств. Доступ к очень дорогим кредитам. Интерес вызывает рост процента продаж.Семейные и кадровые проблемы.
Ухудшение: 9/10.
Доступное время для изменения: 6 месяцев.
Рисунок 4
КАКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЕСТЬ?
4. Непрерывное или постоянное улучшение?
Это фаза смены рекомендаций, «рецепта», «рецепта», «терапии».
После постановки диагноза врач делает терапевтическое предложение. Представьте читателя врачом: с одной стороны, у него есть свои знания и опыт. Некоторые из этих знаний представлены в рекламных книгах и брошюрах в вашем офисе. С другой стороны, есть «лекарства», сотни лекарств в аптеке. Что вы выбираете? Какая комбинация наиболее подходящая? Наконец, он говорит: «Принимайте лекарство X в количестве миллиграммов три раза в день. Соблюдайте эту диету (объясненную на бумаге) и отдыхайте ».
Что происходит с менеджерами или консультантами, когда после исчерпывающего анализа они получают диагноз компании?
Слишком много лекарства может «убить больного». Неправильно подобранное средство может оказаться неэффективным. Рекомендации могут не решить проблему (например, мы говорим компании, чтобы она обучила своих людей и снизила затраты, и ее проблема может заключаться в том, что ей необходимо запустить новые продукты, нацеленные на другой сегмент рынка).
«Врачи,« целители », консультанты, менеджеры, учителя и авторы книг предлагают наши« рецепты »на основе определенных рассуждений, на основе« моделей ». Мы правы и неправы.
«Рецепт Biasca» является результатом анализа сотен случаев, собственного опыта и накопленных в мире знаний по этому вопросу. Он предназначен для полезного концептуального упрощения для читателя. Это не второстепенное открытие, это эквивалент классификации, которую проводят врачи для лекарств (анальгетики, анксиолитики и т. Д.) Или ботаники при классификации растений.
Преобразование, направленное на повышение конкурентоспособности, можно рассматривать как набор проектов по реструктуризации, стратегическому переосмыслению, изменениям в человеческих ресурсах и управлении, инновациям в процессах и технологиях, повышению производительности и качества, а также финансированию изменений. Символично:
Продуктивная трансформация
На Рисунке 5 показана «формула трансформации», которую аргентинские компании успешно использовали в последние годы (согласно отчету на рынке журналов за январь 1998 г.).
КАКИЕ РЕЦЕПТЫ ИСПОЛЬЗУЮТ НЕКОТОРЫЕ УСПЕШНЫЕ АРГЕНТИНСКИЕ КОМПАНИИ?
| БИЗНЕС | Heading | Продажи в миллионах долларов США | «Формула роста» | Эквивалент общей формуле рецепта «Биаски». |
| ТЕЛЕФОН
из Аргентины |
Коммуникации. | 93: 1,784
97: 2,995 |
|
р
р И К п |
| СОХРАНИТЬ | Супермаркеты | 93: 450
97: 1,300 |
|
R / A
И К К $ |
Рисунок 5
Общая формула принимает различные варианты в зависимости от ситуации в компании, будь то отчаянная, срочная, тревожная, требующая исправления или оптимальная (см. Рисунок 6).
Когда компания улучшается, она переходит из ситуации слева на диаграмме вправо. Таким образом, «отчаявшаяся» компания перейдет к «срочному», «тревожному», «исправлению» и, наконец, к «оптимальному». Как только конкурентоспособность будет восстановлена, наступит фаза сохранения этой позиции («эволюция»). Слева изменение будет огромным. Справа изменение меньше.
Когда ухудшение велико, изменения бывают резкими, резкими, революционными, быстрыми, огромными, фундаментальными, количественными. В 1990-е годы широкое распространение получил подход М. Хаммера «реинжиниринг» (радикальное новаторство в процессах для получения существенного улучшения критических показателей эффективности компании). Когда ухудшение небольшое, изменение имеет меньшую величину, постепенное, медленное, непрерывное (этот подход ближе к концепциям Total Quality).
Формула может отличаться в зависимости от страны. Увидим позже.
Не все проекты имеют одинаковое влияние. Предлагается разделить их на УРОВЕНЬ 1 (основной), УРОВЕНЬ 2 (важный и немедленный) и УРОВЕНЬ 3 (дополнительный).
На Рисунке 7 отмечена формула преобразования, используемая для малого бизнеса, указанного на Рисунке 4.
«РЕЦЕПТ BIASCA»
Рецепт биаски для конкурентоспособных компаний
Разъяснение. В каждой конкретной формуле в зависимости от ухудшения конкуренции были указаны темы, которые имеют особое значение.
Буквы имеют следующее значение:
R. Физическая и организационная реструктуризация.
E. Стратегическая разбивка.. Новая администрация. P. Производительность, качество, технологии. $. Финансирование.
Формула трансформации
|
Первоначальный акцент . Т = А + $ Вскоре после. Т = R + E + A + P + $ |
Модель BIASCA
5. КАК МЫ МЕНЯЕМ?
Революция или эволюция?
Это фаза «изменения», «действия», «реализации», «лечения». Он включает в себя превращение идей в конкретные факты.
Есть множество организаций, где вы знаете, что делать, а идеи не претворяются в жизнь.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Информацию об управлении изменениями можно найти на сайте: www.change.management.org
В любой реализации необходимо учитывать как минимум три аспекта:
- Этапы. Все изменения проходят через определенные этапы и в определенной последовательности. Методы, которые можно использовать для изменения индивидуального и организационного поведения. Снижение конкуренции.
Этапы следующие:
- Запуск и мобилизация Организация изменений и реструктуризации Реализация через проекты Консолидация изменений и обновления для создания прочной компании
Сопротивление изменениям возникает на всех этапах, независимо от того, как они определяются. Признавая и принимая различное восприятие реальности, которое есть у каждого человека, есть оружие, которое можно использовать для борьбы с сопротивлением изменениям:
- Лидерство, изменение ожиданий, новые цели. Явное и неявное общение. Примеры участия и новые эталонные модели. Быстрый успех. Изменение процессов и организационной структуры. Анализ взаимных обязательств между организациями и сотрудниками. Новые критерии приема на работу и увольнения сотрудников Внутренние стимулы и полномочия (решения на более низких уровнях) Принуждение.
В семейном бизнесе сопротивление изменениям осложняется взаимодействием между семейными и деловыми аспектами.
Реализация изменения может отличаться в разных странах (см. Ниже).
Существуют этапы и методы для изменения поведения, которые одинаковы для компаний, находящихся в безвыходной ситуации (неконкурентоспособность, ухудшение 10), и компаний, находящихся в оптимальной ситуации (конкуренция, ухудшение 0). Есть и другие, которые особенно отличаются. Этим, среди прочего, объясняются разные рекомендации разных авторов.
6. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ КОМПАНИЙ В РАЗНЫХ СТРАНАХ
В середине 2000-х стран, в которых я учился / работал, всего 20; количество стран, которые я знаю, превышает 50. Во время учебы или работы я общался с учителями и менеджерами из других стран, которых я не знаю (таким образом, например, я знаю, как некоторые африканцы и азиаты из стран, где у меня не было причин для причин).
Необходимость работать и представлять концепции с людьми, принадлежащими к разным культурам, заставила меня задуматься (и усомниться) в универсальности определенных концепций управления. В мире усиливающейся глобализации, когда чилийский менеджер электроэнергетической компании уезжает работать в Аргентину, аргентинский менеджер нефтяной компании уезжает работать в Венесуэлу, менеджер бразильской компании Embraco (компрессоры) уезжает работать в Италию. или Китай… и т. д., понимание культурных различий становится растущей потребностью. Путешествовать необязательно, те аргентинские менеджеры, чьи компании были куплены в последние годы европейскими или американскими компаниями, очень внимательно рассмотрели этот вопрос. Проблема менее нова для компаний, которые десятилетиями ведут многонациональную деятельность.
Применение концепций менеджмента в различных культурах привлекает все большее внимание в школах бизнеса, и постепенно появляются публикации, которые пытаются прояснить этот предмет.
Культурные аспекты ставят под сомнение существование «универсальной мудрости» и возможность передачи «лучших практик», о которых так много сказано. В каком-то смысле этот перенос подразумевает признание универсальности.
Некоторые страны с большей вероятностью примут концепции управления бизнесом от других и адаптируют их. Япония, Польша, Таиланд и некоторые страны Латинской Америки вобрали модели других стран. Германия оказалась очень стойкой.
Важно понимать, что некоторые концепции, которые работают в одних странах, не всегда могут быть адаптированы в других. Предложение использовать рабочие группы может быть отклонено, например, менеджерами из Восточной Европы.
Все это привело бы к записи нашей общей формулы преобразования как:
Т = а (R + E + A + P + $)
Иными словами: если бы в идеале у вас могли быть две абсолютно одинаковые компании с одинаковыми проблемами контекста, формула трансформации не была бы в точности такой же, на нее бы повлияли эти культурные аспекты. Эта разница будет тем больше, чем больше культурная разница. Было бы немного, если бы странами были США и Канада; Было бы очень здорово, если бы этими странами были Швеция и Мексика. В Латинской Америке различия не велики, но они есть. Разве не те же самые рекомендации для компании Гватемала, Уругвай или Venezuela.donde к , является культурным фактором, влияющим на выбор предложений по изменению.
Даже в небольших странах есть важные различия, которые необходимо признать. В Эквадоре есть существенные различия между компаниями в Гуаякиле («прибрежные») и в Кито («ла сьерра»).
7. СИНТЕЗ
Определенное изменение
- Различные исследования показывают, что средняя продолжительность жизни компаний непродолжительна, и деловые журналы постоянно приводят примеры компаний с неудовлетворительными результатами. Это не случайно: компании не всегда хорошо оценивают снижение своей конкурентоспособности и используют формулы, которые иногда неэффективны. Даже при поддержке лучших консультантов компании ошибаются.
Даже в успешных компаниях есть множество возможностей для совершенствования.
- Интерес к предмету высок и продолжает расти. Постоянно появляются новые книги и статьи. В Интернете огромное количество информации. Накопленные знания увеличиваются и мало-помалу становится ясно, что делать, а что не делать.
- Многочисленные курсы, семинары, конференции посвящены различным аспектам предмета. В данной работе обобщается «модель Биаски». На рисунке 9 конденсируется. Каждая компания должна искать в ней точные изменения, которые существенно повышают конкурентоспособность.
- Культурные различия между странами ставят под сомнение существование «универсальной мудрости» в вопросах управления бизнесом. В некоторой степени разговор о «лучших практиках» подразумевает признание универсальности.
Эти культурные различия влияют на процессы, организацию, управление человеческими ресурсами и выбор бизнес-стратегии.
Все это привело бы к записи общей формулы преобразования как T = a (R + E + A + P + $), где a - культурный фактор, влияющий на выбор предложений по изменению. Чем больше культурная разница (пример: Швеция или Мексика), тем больше вероятность того, что рекомендации будут отличаться.
Некоторые исследования показывают, что не все по-разному в зависимости от страны, и поэтому многие концепции могут использоваться в разных странах.
- Читатель, заинтересованный в углублении предмета, может обратиться к библиографии, указанной на рисунке 10.
| КНИГА | Авторы | редакционный | Год |
| Управление изменениями. Третье издание.
Обычная книга. электронная книга. |
Р. Биаска |
Biasca Press www.e-libro.net |
2000 2000 |
| «Изменение размера» (шестое издание) | Р. Биаска | Макки | 1998 |
| "Джек Уэлч и путь GE" | Р. Слейтер | McGraw-Hill | 1999 |
| «Воссоздание корпорации» | Р. Акофф | Оксфорд
Университетское издательство |
1999 |
| Изменение вождения | Дж. Винд
Основной |
Свободная пресса |
1999 |
| «Управление действиями» | С. Редвуд
К. Гольдвассер С. улица |
J. Wiley & Sons | 1999 |
| «Новые мировые лидеры» | М. Кетс де Фрис
EF Treacy |
правило | 1999 |
| Чемпионы перемен | Д. Надлер | Джосси Басс | 1998 |
| «Конкуренция на грани» | С. Браун
К. Эйзенхардт |
Harvard
Бизнес Школьная пресса |
1998 |
| «Прямо от генерального директора» | Г. Дофине
С. Прайс |
Саймон и Шустер | 1998 |
| «Ведущие корпоративные преобразования» | Р. Майлз | Джосси Басс | 1997 |
___________
Этот документ является продолжением статьи, появившейся в Собрании Fascicles:
ЛИДЕРЫ ТРЕТЬЕГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ
Тематическая ось: менеджмент
Опубликовано журналом Mercado Magazine (www.mercado.com.ar) и газетой Clarín в Буэнос-Айресе, Аргентина, 5 августа 2000 г.
Загрузите исходный файл
