Что делать, чтобы ничего не изменилось? Краткое руководство, которое не поможет в будущем.
Правила от NO to Change
- Займите тех, кто стремится к изменениям.
"Не делай больше". Носители власти не вторгаются и остаются скрытыми, блокируя новый контент.
не правил, без изменений-презентация- Избегайте любой прозрачности.
Он пытается переместить дискуссии о целях и содержании изменений для необходимой организационной реформы в сторону неформальных структур.
- Беспокойство о чрезмерном стрессе для организации.
Большой список дел, отчеты и неэффективная административная работа, а также чрезмерные цели без реальной поддержки. Ежедневно перенапрягайтесь, как и ваши коллеги и подчиненные.
- Заботьтесь о быстром устранении «симптома», а не основной проблемы.
Нет ничего лучше быстрого действия, хорошо разогнанного, поражающего орла и не в том месте.
- Беспокойство о поиске проблем и виновников в другом месте.
- Он ставит людей в центр процесса обучения и изменений, используя их как «щит».
Это требует поиска «менеджеров» проблемы.
- Убедитесь, что "проверенные" и использованные конструкции остались неизменными.
Злитесь, критикуйте и ругайте, но ничего не меняйте.
- Вносит явно конструктивный и примирительный вклад, направленный на противодействие новым «правилам игры».
- Это активно помогает предотвратить развитие благоприятных рамок для обсуждения вопроса о том, имеет ли смысл тратить время на размышления об изменении
«Правила игры», а также модели решения задач и «хорошо себя зарекомендовали».
- Поддержите всех, кого можете, чтобы они сохранили свою нынешнюю «способность» визуализировать реальность.
Другие беспокоятся о том, что им будет трудно выполнять свою работу, и о том, что начальство плохо их оценивает.
- Нажмите.
Потому что при быстрой прогулке сложнее понять, что происходит на самом деле. Ускорьте для вас так называемые
«Процессы изменений» (потому что на самом деле… вы не выступаете против изменений, пока они не влияют на вас).
- Вы должны держать все под контролем.
Старайтесь быть везде. Он не верит в самоуправление и самоопределение. Если последний виноват ты… или нет?
- Принимайте быстрые решения на поверхности и беспокойтесь, что дает ощущение побуждения к изменениям.
- Если какое-либо из ваших предыдущих правил не работает, попробуйте: «Они могут делать все, что хотят, но это не будет стоить нам ни единого песо»!
Знаете ли вы другие лучшие Правила НЕТ переменам, которые мы можем добавить к ним?
Мы всегда находимся в поиске новых «правил игры» в компаниях и организациях. Это правила, которые ставят камни на пути «нового и
инновационный "и намерены болеть за жизнь"
всегда »,… даже если он больше не работает или показывает явные признаки упадка.
Поскольку запрет на изменение правил подтверждает, что:
- многие менеджеры организаций не действуют стратегически, а ограничиваются только оценкой оперативных методов работы. Новые методы работы требуют нового поведения. Новое поведение воспринимает новый образ мышления как должное (тот, кто думает иначе, находит другие пути). Удивительно, как мало делается работа над новым стратегическим мышлением людей во время процессов изменений. Принято считать, что менеджеры способны убедить и изменить людей с помощью рекомендаций и объяснений. Нельзя предписать новый образ мышления. Это необходимо попробовать, развить, обучить и испытать в процессе изменений, существующий опыт и профессиональные компетенции менеджеров содержат «старое мышление».Часто успешные стратегии прошлого больше не работают в глобальной среде и блокируют новые пути.
Поскольку запрет на изменение правил подтверждает, что:
- недоверие к сотрудникам (или окружение себя посредственными) всегда возвращается к атаке со старым мышлением: больше контроля над процессами, больше административных шагов, больше бюрократии и сборники аргументов о рисках изменений, подготовленные «штатом» От «чернильниц» многим менеджерам сложно перейти от мысли о власти к мысли, основанной на лидерстве через свои личные, социальные и профессиональные навыки. Старое мышление заканчивается информационным процессом, а не передачей ответственности и компетенции в принятии решений, во многих случаях финансовые средства и организационная помощь для изменений получаются. Однако внедрение нового поведения и мышления требует в основном времени и энергии (приверженность,толерантность, настойчивость и «кровь сердца»). Эти факторы не учитываются при предварительном расчете большинства процессов изменений.
Если вы решите узнать, а затем применить методологию, которая облегчает внедрение процессов изменений с точки зрения
стратегии, посетите сайт www.gevert.com или запросите дополнительную информацию, кратко изложив свои проблемы.
Более 1 миллиона компаний, большинство из которых - европейские МСП, уже успешно применили его за последние 35 лет.
Способность к успеху в будущем будет возможна только благодаря стратегии изменений и гибкости, концентрации усилий (специализации) на решении четко определенных проблем и для четко определенных целевых групп.
Это достигается путем изменения целей и способа связи между
Руководство, HR, компании, правительственные и неправительственные организации, катализирующие стратегию, которая приносит пользу всем вовлеченным сторонам.
Мы называем это изменение ESC ©.
Скачать оригинальный файл
