Введение
Необходимость проведения процесса организационных изменений требует использования различных процедур анализа, где, очевидно, среди прочего, сравнения между текущим и предыдущим моментом, критические замечания и размышления о развитии и результатах, полученных в каждый этап изменений, а также аналогичный опыт других организаций.
Одним из наиболее хорошо задокументированных результатов исследований индивидуального и организационного поведения является тот факт, что организации и их члены сопротивляются изменениям. В каком-то смысле это положительно. Обеспечивает стабильность и предсказуемость в поведении. Если бы не было сопротивления, организационное поведение было бы хаотичным. Сопротивление переменам также может быть источником функционального конфликта. Например, сопротивление плану реорганизации или изменению продуктовой линейки может стимулировать здоровую дискуссию о достоинствах идеи и привести к принятию лучшего решения. Но у сопротивления переменам есть определенная обратная сторона. Это мешает адаптации и прогрессу.
Сопротивление переменам не обязательно возникает стандартным образом. Сопротивление может быть явным, неявным, немедленным или отложенным.Руководству легче справиться с сопротивлением, когда оно открыто и незамедлительно. Например, предлагается изменение, и сотрудники быстро реагируют, подавая жалобы, откладывая работу, угрожая объявить забастовку и т.п. Самая большая проблема - это управление скрытым или отложенным сопротивлением. Усилия неявного сопротивления более тонкие - потеря лояльности к организации, потеря мотивации к работе, больше ошибок или грубых ошибок, большее количество прогулов из-за «болезни» - и поэтому их труднее распознать. Точно так же отложенные действия стирают связь между источником сопротивления и вашей реакцией на него. Изменение может вызвать то, что кажется лишь минимальной реакцией в момент его начала,Но затем сопротивление проявляется спустя недели, месяцы или даже годы. Или же единственное изменение, которое само по себе может иметь незначительное влияние, становится последней каплей.Реакция на изменение может накапливаться, а затем перерасти в некоторую реакцию, которая кажется совершенно несоразмерной с последующим действием изменения. Конечно, сопротивление было просто отложено и сохранено. Возникает реакция на накопление предыдущих изменений.
развитие
Источники сопротивления для целей анализа мы разделили на индивидуальные и организационные. В реальном мире шрифты часто перекрываются.
Индивидуальное сопротивление
Индивидуальные источники сопротивления изменениям кроются в основных человеческих характеристиках, таких как восприятие, личности и потребности. Ниже приведены пять причин, по которым люди могут сопротивляться переменам.
Привычка. Каждый раз, когда вы идете поесть, вы идете в другой ресторан? Возможно нет. Если вы похожи на большинство людей, вы найдете пару мест, которые вам понравятся, и будете к ним возвращаться более или менее часто.
Как люди, мы - создания привычки. Жизнь достаточно сложна; Нам не нужно рассматривать весь спектр вариантов из-за сотен решений, которые мы должны принимать каждый день. Чтобы справиться с этой сложностью, мы все полагаемся на привычки или запрограммированные реакции. Но когда мы сталкиваемся с изменениями, эта тенденция реагировать привычными способами становится источником сопротивления., Поэтому, когда ваша квартира переезжает в новое офисное здание на другом конце города, это означает, что вам, вероятно, придется изменить многие привычки: вставать на 10 минут раньше, выходить на новую улицу, чтобы добраться до работы, найти новое место. парковка, адаптация к планировке нового офиса, разработка нового режима питания и т. д.
Экономические факторы. Другой источник индивидуального сопротивления - опасение, что изменения приведут к снижению их собственного дохода. Изменения в рабочих задачах или установленных режимах работы также могут вызывать финансовые опасения, если люди опасаются, что они не смогут выполнять новые задачи или распорядки в соответствии со своими старыми стандартами, особенно когда оплата тесно связана с продуктивность.
Безопасность. Люди с высокими потребностями в безопасности могут сопротивляться переменам, потому что они угрожают их чувству безопасности. Когда Sears объявляет о планах уволить 50 000 сотрудников или Ford представляет новое робототехническое оборудование, многие сотрудники этих компаний могут опасаться, что их работа окажется под угрозой.
Страх неизвестности Изменения заменяют двусмысленность и неопределенность известным. Неважно, как сильно вы, возможно, не любили учиться в колледже, но, по крайней мере, вы знали, чего от вас ждут. Но когда вы заканчиваете колледж и окунаетесь в мир полной занятости, независимо от того, сколько вы хотите получить после окончания колледжа, вам придется обменять известное на неизвестное.
Сотрудники организаций чувствуют такое же неприятие неопределенности. Например, если внедрение ACT означает, что производственные рабочие должны изучить методы статистического управления процессами, некоторые могут опасаться, что они не смогут их изучить. Следовательно, они могут развить отрицательное отношение к ACT или вести себя дисфункционально, если от них требуется использовать статистические методы.
Выборочная обработка информации. Люди формируют свой мир через свое восприятие. Создав этот мир, они сопротивляются изменениям. Таким образом, люди виновны в выборочной обработке информации, чтобы сохранить свое восприятие нетронутым. Они слышат то, что хотят слышать. Они игнорируют созданную ими информацию, бросающую вызов всему миру. Возвращаясь к производственным рабочим, столкнувшимся с внедрением ACT, они могут игнорировать аргументы своего начальства, объясняющие, почему необходимы знания статистики или какие потенциальные выгоды могут принести изменения.
Организационное сопротивление
По самой своей природе организации консервативны1. Они активно сопротивляются изменениям. Не нужно далеко смотреть, чтобы увидеть доказательства этого явления. Государственные агентства хотят продолжать делать то, что они делали годами, независимо от того, изменится ли потребность в их услугах или останется прежней. Организованные религии имеют глубокие корни в своей истории. Попытки изменить церковное учение требуют большой настойчивости и терпения. Образовательные учреждения, которые существуют для непредвзятого взгляда и бросают вызов устоявшимся доктринам, сами очень сопротивляются изменениям.В большинстве школьных систем сегодня используются практически те же технологии обучения, что и 50 лет назад. Кроме того, большинство коммерческих предприятий, похоже, очень устойчивы к изменениям.
Шесть основных источников организационного сопротивления были определены, 2.
Конструктивная инерция. У организаций есть встроенные механизмы для достижения стабильности. Например, процесс отбора систематически выбирает определенных людей для входа и определенных людей для выхода. Методы обучения и социализации усиливают требования и навыки для конкретных ролей. Формализация предоставляет должностные инструкции, правила и процедуры, которым должны следовать сотрудники.
Люди, которых нанимает организация, выбираются по их подходу; затем их моделируют и заставляют вести себя определенным образом. Когда организация сталкивается с изменениями, эта структурная инерция действует как противовес поддержанию стабильности.
Ограниченная направленность изменений. Организации состоят из нескольких взаимозависимых подсистем. Вы не можете изменить одно, не затронув остальных. Например, если руководство изменяет технологические процессы без одновременного изменения соответствующей организационной структуры, изменение технологии может быть не принято. Таким образом, ограниченные изменения в подсистемах, как правило, сводятся на нет в более крупной системе.
Групповая инерция. Хотя люди могут захотеть изменить свое поведение, групповые нормы могут их ограничивать. Например, член профсоюза может быть готов принять изменения в своей позиции, предложенные руководством. Но если правила профсоюзов вызовут сопротивление любым односторонним изменениям, которые хочет внести администрация, он может возразить.
Угроза способности. Изменение организационных моделей может поставить под угрозу опыт специализированных групп. Внедрение децентрализованных персональных компьютеров, которые позволяют администраторам получать доступ к информации непосредственно с мэйнфрейма компании, является примером изменения, против которого решительно выступали многие отделы информационных систем в начале 1980-х годов. Почему чем? Потому что децентрализованные вычисления для конечных пользователей были угрозой для специализированных навыков сотрудников централизованных информационных систем.
Это угрожает уже сложившимся властным отношениям. Любое перераспределение полномочий по принятию решений может поставить под угрозу давно установившиеся властные отношения внутри организации. Введение коллективного принятия решений или самоуправляемых рабочих групп - это вид изменений, которые руководители и менеджеры среднего звена часто рассматривают как угрозу.
Угроза уже установленному распределению ресурсов. Те группы в организации, которые контролируют множество ресурсов, часто видят в изменениях угрозу. Как правило, они довольны тем, как обстоят дела. Например, будет ли изменение означать сокращение вашего бюджета или сокращение штата? Те, кто получает наибольшую выгоду от текущего распределения ресурсов, часто чувствуют угрозу изменений, которые могут повлиять на распределение ресурсов в будущем.
Как преодолеть сопротивление переменам
Было предложено использовать шесть тактик в качестве агентов перемен при противодействии этому3. Давайте кратко рассмотрим тактику.
Образование и общение. Сопротивление можно уменьшить, общаясь с сотрудниками, чтобы помочь им увидеть логику изменений. Эта тактика в основном предполагает, что источник сопротивления лежит в дезинформации или недопонимании: если сотрудники получат все данные и устранят любые недоразумения, сопротивление прекратится. Общение может быть достигнуто посредством личных бесед, меморандумов, групповых презентаций или отчетов. Они работают? Да, до тех пор, пока источником сопротивления является неадекватное общение, а отношения между руководством и сотрудниками характеризуются взаимным доверием и достоверностью. Если этих условий не существует, изменение вряд ли будет успешным.
Содействие и поддержка. Агенты перемен могут предложить ряд поддерживающих усилий для снижения сопротивления. В ситуациях, когда сотрудники испытывают сильные страхи и беспокойство, консультации и терапия для сотрудников, обучение новым навыкам или платное разрешение могут облегчить адаптацию. Обратной стороной этой тактики является то, что она требует времени, как и другие. К тому же это дорого, и его реализация не дает уверенности в успехе.
Переговоры. Еще один способ для трейдера справиться с потенциальным сопротивлением этому - обменять что-то ценное на снижение сопротивления. Например, если сопротивление сосредоточено на нескольких уполномоченных лицах, можно договориться о конкретном пакете вознаграждения, который удовлетворит их индивидуальные потребности. Тактика переговоров может оказаться необходимой, когда сопротивление исходит из мощного источника. Однако нельзя игнорировать потенциально высокие затраты, которые это вызывает. Кроме того, существует риск того, что после того, как агент по обмену договорится с одной стороной, чтобы избежать сопротивления, откроется возможность его шантажа со стороны других лиц, наделенных властью.
Манипуляция и кооптация. Манипуляция - это скрытые попытки оказать влияние. Примеры манипуляций: изменение и фальсификация данных, чтобы они казались более привлекательными, сокрытие нежелательной информации и создание ложных слухов, чтобы заставить сотрудников согласиться на изменение. Если корпоративное руководство угрожает закрыть конкретное промышленное предприятие, если его сотрудники не согласны с сокращением заработной платы на всех уровнях фонда заработной платы, и если угроза на самом деле является ложью, руководство использует манипуляции. Однако кооптация - это форма как манипулирования, так и участия. Делается попытка подкупить лидеров группы сопротивления, отводя им ведущую роль в принятии решения об изменении.За советом лидера обращаются не для того, чтобы принять лучшее решение, а для того, чтобы заручиться его поддержкой. Как манипуляция, так и кооптация - относительно недорогие и простые способы заручиться поддержкой противников, но такая тактика может иметь неприятные последствия, если люди, на которых они направлены, осознают, что их используют или вводят в заблуждение. После обнаружения доверие к брокеру может упасть до нуля.
Участие. Людям трудно сопротивляться решению об изменении, в котором они участвовали. Прежде чем вносить изменения, противники должны быть вовлечены в процесс принятия решений. Предположим, что участники обладают способностью вносить значительный вклад, их участие может снизить сопротивление, добиться приверженности и повысить качество решения об изменении. Однако против этих преимуществ есть и недостатки: возможность плохого решения и большие затраты времени.
Переговоры. Еще один способ для трейдера справиться с потенциальным сопротивлением этому - обменять что-то ценное на снижение сопротивления. Например, если сопротивление сосредоточено на нескольких уполномоченных лицах, можно договориться о конкретном пакете вознаграждения, который удовлетворит их индивидуальные потребности. Тактика переговоров может оказаться необходимой, когда сопротивление исходит из мощного источника. Однако нельзя игнорировать потенциально высокие затраты, которые это вызывает. Кроме того, существует риск того, что после того, как агент по обмену договорится с одной стороной, чтобы избежать сопротивления, откроется возможность его шантажа со стороны других лиц, наделенных властью.
Манипуляция и кооптация. Манипуляция - это скрытые попытки оказать влияние. Примеры манипуляций: изменение и фальсификация данных, чтобы они выглядели более привлекательными, утаивание нежелательной информации и создание ложных слухов, чтобы заставить сотрудников согласиться на изменение. Если корпоративное руководство угрожает закрыть конкретное промышленное предприятие, если его сотрудники не согласны с сокращением заработной платы на всех уровнях фонда заработной платы, и если угроза на самом деле является ложью, руководство использует манипуляции. Однако кооптация - это форма как манипулирования, так и участия. Делается попытка подкупить лидеров группы сопротивления, отводя им ведущую роль в принятии решения об изменении. За советом лидера обращаются,не для того, чтобы принять лучшее решение, а для того, чтобы получить вашу поддержку. Как манипуляция, так и кооптация - относительно недорогие и простые способы заручиться поддержкой противников, но такая тактика может иметь неприятные последствия, если люди, на которых они направлены, осознают, что их используют или вводят в заблуждение. После обнаружения доверие к брокеру может упасть до нуля.
Принуждение. Последним в списке тактик стоит принуждение, то есть применение угроз или прямой силы к тем, кто сопротивляется переменам. Если корпоративное руководство, упомянутое в предыдущем обсуждении, действительно намерено закрыть промышленное предприятие, если сотрудники не соглашаются на сокращение заработной платы, то принуждение - это то название, которое лучше всего соответствует их тактике перемен. Другими примерами принуждения являются угрозы перевода, потеря продвижения по службе, отрицательные отзывы о работе и очень плохое рекомендательное письмо. Преимущества и недостатки принуждения примерно те же, что и упомянутые в манипуляциях и сотрудничестве.
Политика перемен
Ни один анализ сопротивления изменениям не будет полным без краткого упоминания политики изменений. Поскольку изменения неизменно угрожают статус-кво, они сами по себе предполагают политическую активность4.
Внутренние агенты перемен часто - это люди, занимающие высокое положение в организации, которым есть что потерять, если они будут реализованы. Фактически, они достигли своих авторитетных позиций благодаря развитию навыков и моделей поведения, поощряемых организацией. Изменения угрожают этим навыкам и образцам. Что, если они больше не те, которые ценятся в организации? Это создает возможность другим людям в компании получить власть за их счет.
Политика предполагает, что импульс к изменениям вполне может исходить от людей, которые являются новичками в организации (и имеют меньше инвестиций в статус-кво), или от руководителей, которые несколько отстранены от основной структуры власти.Менеджеры, которые всю свою карьеру проработали в одной организации и которые в конечном итоге поднялись на более высокую позицию в иерархии, часто являются серьезным препятствием для изменений. Само по себе изменение представляет собой реальную угрозу вашему статус-кво и вашему положению. Однако можно ожидать, что они внесут изменения, чтобы показать, что они не просто сиделки. Действуя как проводники изменений, они могут символически передать сообщение различным группам, с которыми у них есть отношения - акционерам, поставщикам, сотрудникам, клиентам, - что они выше проблем и адаптируются к динамичной среде. Конечно, насколько можно догадаться, принужденные к изменениям, эти давние держатели властных позиций стремятся осуществить их на первом уровне.Радикальное изменение слишком опасно.
Борьба за власть внутри организации в значительной степени определит скорость и масштабы изменений. Можно ожидать, что давно работающие руководители будут источниками сопротивления. Это, кстати, объясняет, почему советы директоров, которые осознают императивность быстрых изменений второго уровня в своих организациях, часто ищут внешних кандидатов на новое руководство »5.
Выводы
1. В этом тексте подразумевается необходимость изменений. «Случайное размышление об изменении показывает, что оно охватывает почти все концепции, которые рассматриваются в литературе по организационному поведению. Подумайте о лидерстве, мотивации, организационной среде и ролях. Невозможно думать об этих и других концепциях, не исследуя изменений »6.
2. Если бы среда была совершенно статичной, если бы навыки и способности сотрудников всегда были актуальными и не могли ухудшиться и если бы завтра было точно таким же, как сегодня, организационные изменения не имели бы никакого отношения к менеджерам. Но реальный мир неспокойный, требующий от организаций и их членов динамических изменений, если они хотят работать на конкурентной основе.
3. Менеджеры - главные агенты перемен в большинстве организаций. Принимая решения и свое поведение при моделировании ролей, они могут формировать культуру организации перед лицом изменений. Например, управленческие решения, связанные со структурным дизайном, культурными факторами и политикой в области человеческих ресурсов, в значительной степени определяют уровень инноваций в организации. Точно так же управленческие решения, политики и практики определяют степень, в которой организация учится и адаптируется к меняющимся факторам окружающей среды.
Ссылка
1 Миллер К.Л. «Заводской гуру, возящийся с Toyota», Business Week (17 мая 1993 г.), стр. 95-97.
2 Р.Х. Холл, Организации: структуры, процессы и результаты, 4-е изд. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), стр. 29.
3 Д. Кац и Р.Л. Кан, Социальная психология организаций, 2-е изд. (Нью-Йорк: Wiley, 1978), стр. 714-15.
4 Дж. П. Коттер и Л. А. Шлезингер, «Выбор стратегии перемен», Harvard Business Review (март-апрель 1979 г.), стр. 106-14.
5 См. Дж. Пфеффер, Управление с помощью власти: политика и влияние в организациях (Бостон: издательство Harvard Business School Press, 1992), стр. 7, 318-20.
6 PS Гудман и Л. Б. Курке, «Исследования изменений в организациях: отчет о состоянии», в PS Гудман (ред.), «Изменения в организациях» (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1982), стр. 1-2.
Библиография
1. Кац Д., Кан Р. Л. Социальная психология организаций, 2-е изд. (Нью-Йорк: Wiley, 1978), стр. 714-15.
2. Дэвис, Кейт; Джон В. Ньюстром. Человеческое поведение на работе. Издание одиннадцатое. McGraw-Hill Interamericana. Мексика, 2002 г.
3. Дил Т.А. и Кеннеди А. «Корпоративная культура». Мексика. Изд. Межамериканский образовательный фонд, 1985 г.
4. Десслер, Гэри. «Управление в организациях». Эд. Макгроу Хилл, Мексика, 1993 г.
5. Гонсалвес, А. (2000). «Основы организационного климата». Латиноамериканское общество качества (SLC)
6. Ходжетс М., Ричард и Стивен Альтман. Поведение в организациях. - Мексика: Эд. Mc Graw Hill, 1981.
7. Дж. П. Коттер и Л. А. Шлезингер, «Выбор стратегии перемен», Harvard Business Review (март-апрель 1979 г.), стр. 106-14.Katz.D и Kanh.R Социальная психология в организациях Trillas, Мексика (1978).
8. Кейт, Дэвис Вертер (1995: 7)
9. К.Л. Миллер, «Заводской гуру возится с Toyota», Business Week (17 мая 1993 г.), стр. 95-97.
10. Леви, «Планируемые изменения второго порядка: определение и концепции», организационная динамика (1986), стр. 4-20.
11. Лайкерт Р. (1961: 48) Человеческая организация.
12. Литвин, Г., Стингер, Х., «Организационный климат», Саймон и Шустер, Нью-Йорк, 1978.
13. Литвин и Стрингер. «Климат и мотивация» (1971: 69).
14. Маслоу, А. Мотивация и личность. Ред. Святые дни. Глава I. Часть.
15. Мэй, Элтон. «Социальные проблемы индустриальной цивилизации», New Vision Editions, Буэнос-Айрес, 1977.
16. Минцберг Х. Структурирование организаций От редакции Ариэль С.А. Испания. (1991: 26).
17. Моберг и Бров В. Д. (1990). Теория организации и управления: комплексный подход. Мексика: от редакции Limusa (по состоянию на февраль 2005 г.).
18. Педросо Росалес. Мск. Статья Ригоберто «Климат на рабочем месте и его значение для успеха организации.
19. Р.Х. Холл, Организации: структуры, процессы и результаты, 4-е изд. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), стр. 29.
20. См. Дж. Пфеффер, «Управление силой: политика и влияние в организациях» (Бостон: издательство Harvard Business School Press, 1992), стр. 7, 318-20.
21. П.С. Гудман и Л. Б. Курке, «Исследования изменений в организациях: отчет о состоянии», в PS Гудман (ред.), «Изменения в организациях» (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1982), стр. 1-2.
