Реорганизация компании в промышленном секторе

В этом случае развивается реальный случай семейного бизнеса в металлургическом секторе с 225 людьми и возрастом почти 100 лет, который после нескольких лет снижения рентабельности - несмотря на техническое обслуживание и даже увеличение продаж - оказывается с убытками примерно в один 7% на ваш счет.

Исходная ситуация

После анализа, проведенного руководством за последние годы, было установлено, что оно должно провести проект реорганизации на всех уровнях, чтобы изменить тенденцию в результатах.

С этой целью команда из 3 консультантов работала над проектом в течение 9 месяцев, используя методологию Improven Consultores и добившись исключительных результатов:

Компания вернулась к прибыли через 9 месяцев после запуска проекта. Экономия 1,500,000? поддаются количественной оценке в первый год благодаря совершенствованию продукции и производственных процессов. Консолидация роста около 15% в год продаж в доходную образом. 45% снижение во время доставки клиентов, улучшение клиентов удовлетворения на 22%. Снижение затрат на закупки на 4,5% (на горизонте 2 года) Увеличение средней цены реализации на 2% (на горизонте 15 месяцев). Возврат инвестиций в проект в течение нескольких недель.повышение удовлетворенности персонала от прогулов с 13% до прогулов на 4%.

Кроме того, подробные, хотя и не менее важные, более качественные результаты, которые труднее поддаются количественной оценке:

Четкая стратегия на среднесрочную и долгосрочную перспективу, обеспечивающая жизнеспособность компании. Определение управления бюджетом, которое позволяет видеть, что происходит в компании на повседневной основе, а также ее будущее и анализировать ее реальность. Изменение корпоративной культуры путем внедрения политики управления целями. По словам Генерального управления, «до проекта мы были безработными, и теперь мы современная компания». Изменение в коммерческой культуре компании, понимая, что «вы должны продавать и не ждать их, чтобы купить у нас « Всестороннее знания о структуре затрат семейств, продукты и клиенты, который позволяет принимать правильные решения. Разработка двух новых инновационных линий продуктов с более высокой рентабельностью, чем предыдущие, которые, как предполагается, станут будущим компании. Определение семейного протокола, который предоставит компании инструменты для предвидеть возможные текущие и будущие проблемы в семье Определение инвестиционного плана, который повысит конкурентоспособность компании в среднесрочной перспективе.

Компания

Компания представляет собой семейный бизнес в металлургическом секторе, насчитывающий 225 человек и насчитывающий почти 100 лет.

Оборот компании составляет около 20 миллионов евро, и 30% ее оборота приходится на международные рынки с различными линейками продуктов, многие из которых ориентированы на разные рынки.

Ситуация такова, что после нескольких лет снижения рентабельности - несмотря на поддержание и даже увеличение продаж - он обнаруживает, что убыток составляет примерно 7% от оборота.

Исходная ситуация

После диагностики ситуации командой Improven Consultores и на основе глубокого знания отрасли, диагностируются следующие точки для улучшения:

Высокие производственные затраты, примерно на 11 процентных пунктов выше, чем в среднем по отрасли. Полностью негабаритная структура персонала, примерно 10 процентных пунктов. Несмотря на то, что оборот рос примерно на 12% в год, прибыль уменьшалась год за годом год Отсутствие информации о прибыльности клиентов, продуктов и семей. Мы работали со структурой прямых затрат, разработанной финансовым отделом, которая не отражала производственную реальность компании из-за типичного отсутствия связи между производством и финансовой сферой. Плохое коммерческое управление, которое можно резюмировать фразой, которую обычно использовал директор Общее: «У нас покупают больше, чем продают». Из-за отсутствия присутствия на рынке,Ценовая политика была неадекватной, и было обнаружено, что в среднем у них были цены на 3 процентных пункта ниже, чем у их конкурентов при том же качестве и услугах. Инвестиционная политика последних лет не была правильной, и были обнаружены крупные инвестиции в оборудование и технологии, которые были нерентабельны, и другие области компании, в которых потребность в инвестициях была ключом к прибыльности. Отсутствие приверженности и мотивации со стороны большинства сотрудников компании, особенно в области производства и что привело к очень низкой производительности (чему также способствовала плохо спланированная и неполная система методов и времени), а также к высокому уровню невыходов на работу (средний прогулы 13%). Отсутствие результатов со стороны технического отдела,Помимо нулевого диалога между ним и коммерческим отделом, за последние 10 лет были произведены существенные улучшения в продуктах, а также то, что не было запущено ни одного нового. В области операций существовала значительная проблема, поскольку не было Правильное планирование производства, элемент в сочетании с отсутствием координации с техническим обслуживанием, качеством и логистикой, означало, что обслуживание клиентов не было всем тем хорошим, что требовали клиенты, а также уровень производства продукции на 45% выше, чем тот, который требуется. Не учитывалась необходимость постоянного совершенствования производственных процессов как для снижения производственных затрат, так и для адаптации к постоянно меняющимся требованиям.Не было процесса стратегического планирования - и соответствующего управления бюджетом, - с которым компания «не очень понимала, куда она движется», и это заставляло ее входить в бизнесы или продукты, которые были нерентабельны, и вызывали много путаницы в целом. Все это - и хотя это не было критичным - были добавлены типичные проблемы, связанные с семейным характером компании, что усугубило описанные выше моменты.

Предлагаемое решение

Направленность этого типа проекта является ключом к достижению целей, поставленных в начале его, необходимо иметь глобальное видение проблемы, чтобы дать ей соответствующее решение.

Improven Consultores предлагает глобальный подход, основанный на четырех основных принципах организации:

Решение исходит из анализа каждой из этих областей и их критического положения в рамках общих проблем компании. Постоянное поддержание сплоченности между ними во время развития проекта с помощью собственной методологии управления изменениями.

Для конкретного рассматриваемого случая, принимая во внимание критическую ситуацию, в которой оказалась компания, был предложен так называемый «План 10» из-за того, что он состоит из 10 основных направлений действий:

Определение основных стратегических направлений. Определение системы затрат для анализа прибыльности по клиентам, продуктам и семьям. Запуск плана по снижению затрат. Переосмысление общей организации компании. Реорганизация коммерческой зоны и определение коммерческого плана с переопределением стратегии, процессов и людей. Новое определение ценовой политики. Улучшение логистического процесса, закупок, управления запасами, производства и управления заказами с целью улучшения обслуживания клиентов и снижения уровня запасов. Анализ и определение информационных систем, необходимых для поддержки управления.Внедрение модели управленческого контроля и культуры управления по целям.Определение методологии запуска новых продуктов. План управления изменениями и план внутренней коммуникации, чтобы изменить культурные элементы и иметь возможность реализовать все изменения, необходимые проекту.