Почему иногда в компаниях сотрудники остаются надолго, не давая результата? Это одна из серьезных проблем, с которыми я столкнулся во многих организациях. Тяжелые рабочие встречи, программы планирования и даже нанимаются консультанты, чтобы помочь им разработать наилучшую стратегию. Однако результаты не появляются или не достигают согласованной степени. Вроде до планирования все идеально, но в момент нанесения все исчезает как по волшебству.
Я постоянно слышал такие жалобы, как: «на встречах все говорят, что согласны и привержены, но когда дело доходит до результатов, никто не отвечает», «мы встречаемся после встречи в течение трех месяцев, и мы все еще практически такие же», Вы действительно стремитесь к достижению результатов? ».
На протяжении своего опыта работы в качестве консультанта я узнал, что один из центральных факторов этой неэффективности связан с отсутствием культуры подотчетности., Эта концепция подотчетности закрепилась во многих развивающихся странах за последние десять лет, в основном в политическом контексте. Для развития более демократических систем правительственные учреждения должны открывать обществу свои методы работы и управления своими финансами. Это называется подотчетностью и обычно связано с вопросом прозрачности. Когда концепция переносится в производственный сектор, подход обычно тот же. Очевидно, что подотчетность в этом смысле требуется в основном от публичных компаний. Однако я не считаю подотчетность эффективным процессом для достижения результатов.
Культура ответственности
Когда в компании систематически не устанавливается подотчетность, люди часто ослабляют давление, чтобы добиться результатов. Чтобы сотрудники организации были действительно заинтересованы в достижении достигнутых результатов, необходимо, чтобы у них был человек, которому они должны регулярно отчитываться. Есть определенные типы компаний, которые очень привыкли к этому и обычно находятся в финансовом секторе или в тех, члены которых получают выплаты или бонусы на основе таблиц продаж. Однако есть много проектов, которые напрямую не связаны с продажами и требуют от разработчиков сосредоточиться на их завершении. Именно в проектах такого типа отсутствие культуры подотчетности наиболее заметно.
Принцип недостатка результатов из-за отсутствия подотчетности основан на том факте, что нарушители не несут ответственности за невыполнение своих обязательств в согласованные сроки. У них есть встреча, они планируют, они соглашаются, они не подчиняются, и с ними ничего не происходит. При отсутствии последствий они привыкают нарушать, оправдываться, откладывать или передавать причины своего нарушения другому отделу или лицу. Поскольку ничто не может причинить им вреда, они продолжают испытывать недостаток результатов.
К сожалению, я пришел к выводу, что у большинства латиноамериканцев отсутствует культура ответственности. Мы, кажется, интерпретируем подотчетность как символ отсутствия власти, статуса или недоверия, а не воспринимаем ее как систему поддержки для измерения нашего прогресса, обучения и дисциплины. Мы считаем, что раскрытие результатов или их отсутствие кому-то другому является синонимом подчинения или зависимости. Возможно, это связано с нашими печальными историями о завоеваниях и побеждении, в которых мы связываем сообщение о своем прогрессе с подчинением, а не с обучением и эффективностью.
Этот тип неуловимого отношения также можно найти в тренировочных процессах. Большая часть персонала проходит обучение, нанимается внешний персонал, производственная деятельность прекращается, и люди даже переводятся из других городов. Содержание обучения кажется очень хорошим, имеет смысл и дает большие надежды на улучшение. Участники квалифицируются с выдающимися оценками за сессию, но возвращаются на свои места, чтобы продолжить работу так, как они делали раньше, без изменения своей производительности ни на йоту, несмотря на то, что они получили и прокомментировали во время тренировки. Зачем? Ну потому что нет прикладной программы с отчетностью.
В Human Effectiveness мы узнали, что все процессы развития и обучения должны иметь систему контроля с подотчетностью, которую мы называем «партнером по обучению». В нем каждый участник приобретает следующего коллегу, с которым они будут регулярно встречаться для взаимного отчета о применении того, что они узнали, или взятых на себя обязательств. Таким образом, у каждого есть человек, которому они должны рассказать о своем прогрессе, результатах и опыте и взять на себя новые обязательства для продолжения работы для достижения поставленных целей.
Подотчетность обычно идет рука об руку с краткими процессами обратной связи, ориентированными на извлечение выгоды из того, что было изучено, и на достижение результатов, а также на систему регистрации, которая позволяет четко знать, насколько эффективно каждый сотрудник соблюдал ваши обязательства.
Основным моментом этих процессов внедрения и мониторинга является установление последствий в случае несоблюдения соглашений. Нашим наиболее эффективным предложением было создание личных файлов соответствия. Таким образом, каждое соблюдение или несоблюдение соглашений или результатов регистрируется в файле каждого сотрудника и становится объективным параметром для принятия решений относительно продвижения по службе, повышения заработной платы и предоставления льгот. Благодаря этой системе традиционные ежегодные или полугодовые собрания по эффективности уходят в прошлое, поскольку теперь существует более частая, более объективная и эффективная система для измерения эффективности каждого члена организации.
Я знаю менеджеров и директоров, которые избегают разработки и сотрудничества со своими сотрудниками и поэтому избегают ответственности за быстрое выполнение соглашений о результатах. Некоторые, чтобы избежать вышеперечисленного, просто режут головы, когда устают от результатов, а другие крайности никогда не применяют последствия к невыполненным. Оба случая отрицательно сказываются на организационной культуре и производительности. Ключом к преодолению этой инерции является установление системы подотчетности с теми, кто отвечает за такой мониторинг, простой и точный учет, а также четкие последствия для достижений и неформальности.
Для того, чтобы эта система действительно работала, важно, чтобы процессы подотчетности были установлены как инструмент для роста и обучения, а не исключительно для аудита. Если мы не сможем реализовать их в этом духе, то мы создадим культуру террора со старой и устаревшей схемой пряника или кнута.
Давайте вспомним, что люди стремятся утешиться, и когда мы понимаем, что перед лицом несоблюдения с нами ничего не происходит, то с точки зрения производительности, скорее всего, ничего не произойдет.
