Прежде чем начинать устранять части процесса или улучшать его, необходимо вернуться к основам, это означает учесть, что рабочая среда является единым целым и что она учитывает:
1. Альтернативная стоимость доставки материалов.
2. Качество и количество материалов, которые будут использоваться
3. Правильная и своевременная поставка того же самого
4. Требуемая квота производства за период времени
5. Качество того же самого
6. Надлежащее перемещение и хранение продукции
7. Планирование и доставка по мере необходимости.
8. Хранение, ротация и доставка при распределении.
9. Адекватное и своевременное распространение в точках продаж.
Нельзя избегать чего-то очень важного, чего нельзя избежать, - это перечитать Деминга, который сообщает нам 14 пунктов, поскольку вначале не было даже 10 пунктов, Деминг корректировал их, как только он вернулся в США, где он понял, что образ мышления в Японии а США совсем другое. Это касается и латинских стран.
В дополнение к этим пунктам д-р Деминг упоминает Семь болезней и препятствия на пути улучшения наших процессов, они не указаны в этом резюме.
Предлагаемые пункты и комментарий о том, почему это необходимо:
1. Постоянно улучшайте продукты и услуги.
Предложите новое определение роли, которую играет компания, вместо того, чтобы зарабатывать деньги, оставаясь в бизнесе; первый - краткосрочный подход, второй - долгосрочный. Это требует инноваций, исследований, постоянного улучшения и обслуживания активов и персонала.
2. Примите новую философию как свою собственную.
Американцы и латиноамериканцы терпимо относятся к плохой работе и плохому обслуживанию. Нам нужно объективное определение, в котором недопустимы ошибки и негативизм.
3. Больше не нужно полагаться на массовые проверки.
Профилактика - это не только бесполезная и дорогостоящая вещь, но и лучше, чем ремонт. Неисправные продукты выбрасываются или перерабатываются как сырье, и их никогда не нужно ремонтировать. Выплата заработной платы включает в себя выполнение работы хорошо, вы не должны позволять себе делать неправильную работу, а затем исправлять ее. Качество достигается за счет улучшения процесса. Если требуется дальнейшая инструкция, она должна выполняться на плановой основе и проверять, что запрошенное понимается, а не запрос без указания.
4. Прекратить практику заключения контрактов исключительно на основе цены.
Всегда соглашаться с этим ведет к некачественным поставкам и услугам. Лучше стремиться улучшить качество существующих и сократить количество поставщиков, ищущих долгосрочные, честные, открытые отношения и в атмосфере доверия.
5. Постоянно и постоянно совершенствовать систему производства и обслуживания.
Улучшение достигается не при желании и не с первого раза. Руководство обязано постоянно искать способы сокращения отходов и повышения качества.
6. Институт повышения квалификации.
Рабочие по привычке учатся у своих сверстников, а это означает, что если их учитель делает ошибки, они повторяются. Для правильного обучения необходимо сосредоточиться на разработке и постановке задач. Работнику недостаточно описать то, что он делает, потому что он получает инструкции, которые невозможно понять. Персонал не может выполнять свою работу должным образом, если нет обученных людей, которые рассказали бы им, как это делать, и это делается в письменной форме.
7. Институт лидерства.
Работа супервизора никогда не должна заключаться в том, чтобы в общих чертах указывать, что делать или наказывать людей, она должна быть ориентирована, и супервизор должен быть первым, кто обязан знать, как выполняется работа, и объективными методами знать, кто требует индивидуальной помощи.
8. Избавьтесь от страха.
Многие из наших сотрудников боятся задать вопрос или занять позицию, даже если они не понимают, что это за работа, правильная она или неправильная. Наш образ мышления говорит нам, что спрашивающий - дурак, поэтому… никто не спрашивает. Следствием этого является то, что наши сотрудники продолжают делать что-то неправильно или перестают это делать.
Экономические потери, вызванные страхом, ужасают. Для повышения качества и продуктивности нашим сотрудникам необходимо чувствовать себя в безопасности и комфортно, когда они спрашивают или высказывают свое мнение.
9. Разрушьте барьеры между помещениями для персонала.
Эти области обычно конкурируют друг с другом или имеют противоречащие друг другу цели. Они почти никогда не работают в команде, чтобы решить проблемы или предотвратить их. Хуже того, цели одного отдела могут создать проблемы для другого. Необходимо иметь четкие цели и определять их с максимально возможного уровня, сводя трение к минимуму.
10. Устраните лозунги, призывы и цели для сотрудников.
Это никогда не помогает. Пусть люди устанавливают свои собственные лозунги, так они их «купят», и они будут в вашей команде.
11. Отмените числовые квоты.
Это легко сказать и сложно сделать, мы говорим, что мы группа, что мы поддерживаем друг друга и т. Д. И т. Д.; Но у каждой области есть числовая цель, которая изменяется в зависимости от силы групп, составляющих ее. При квотах учитывается только количество, а не качество, что является камнем преткновения. Это показатель увеличения затрат и снижения качества без соблюдения методов. Чтобы сохранить работу, человек старается любой ценой покрыть гонорар, независимо от ущерба, который может быть нанесен компании.
12. Разрушьте барьеры, мешающие чувству гордости за хорошо выполненную работу.
Люди стремятся делать хорошую работу и огорчаются, если не могут. Очень часто препятствием является неправильное отношение некоторых руководителей (заблуждение), неисправное оборудование и некачественные материалы. По возможности эти препятствия следует устранить, и улучшение наступит немедленно.
13. Разработайте строгую программу обучения и переподготовки.
Руководство и персонал необходимо обучить использованию новых методов. Включая командную работу, статистические методы, навыки ведения переговоров и принятия (sofskills).
14. Примите меры для достижения трансформации.
Это требует интеграции группы руководителей, способных определить миссию, направленную на обеспечение качества. Рабочие не в состоянии делать это в одиночку, как и менеджеры. Критическое количество людей в компании должно понимать и проповедовать четырнадцать пунктов, знать и распространять Семь смертельных болезней и препятствий.
Источник:
Как применять метод Деминга.
Автор: Мэри Уолтон Издательство: Норма Богота, Колумбия.
