Менеджер знает, что ему постоянно требуется пространство для принятия решений. Вам нужно экспериментировать, чтобы учиться, вам нужно вносить изменения, чтобы развить свой творческий дух, и вы должны иметь значительную долю власти в принятии решений, чтобы проявлять лидерство.
Затем требуется, чтобы его люди были оптимальными, мотивированными, полными энтузиазма, согласованными… но для выполнения этой задачи требуется использование десятков ресурсов, которые можно использовать в гибкой структуре действий.
Например, менеджер решает реализовать управление человеческими ресурсами по целям (а не по времени, как это обычно делается, то есть: оплачивать часы работы, а не качество работы), и соглашается вознаградить лидера, сообщая ему, что если Четверг превосходит его цели, максимально используя свое время, он дает ему пятницу, чтобы он мог забрать своих детей из школы, что, насколько он знает, было бы важно для его сотрудника.
Лидер, который приходит к такому решению, хорошо знает, что в лучшем случае он в конечном итоге достигнет: продемонстрировать, что лучше использовать время; вознаграждаются эффективность и результаты, а не пунктуальный досуг; что он достаточно творческий лидер, чтобы удивить свой народ, когда он решит это сделать; который знает потребности своих людей и заботится о них; поддерживать мотивацию получателя вознаграждения; а также стимулировать лояльность внутреннего клиента, на которого повлияло такое решение.
С другой стороны, должна быть эффективная безусловная поддержка, личные диалоги между подчиненным начальником и его начальником всегда имеют тенденцию улучшать задачу первого изо дня в день, и именно в этой области ошибки и плохие решения обсуждаются открыто. руководители среднего звена. Также из-за его периодической демотивации, из-за неудобств, которые могут задержать его результаты, и из-за других повседневных вопросов.
Но этот тип диалога никогда не выходит за рамки этой области.
В таких обстоятельствах поддержка ваших решений всегда должна быть безоговорочной. В противном случае у него не только отнимается вся необходимая сила, но и двойной дискурс побуждает персонал использовать его для собственной выгоды, запрашивая милости у одного или другого в зависимости от случая.
Кроме того, менеджер, который обеспечивает соблюдение стандартов и целей, с большой вероятностью достигнет этого, если ему будет разрешено участвовать в установлении таких руководящих принципов, поскольку он имеет более высокую степень убежденности и, как известно, он передается его люди из-за эффекта «водопада».
Если невозможно позволить менеджеру самому определять свои цели или участвовать в их постановке, то его руководитель должен выполнить дополнительную задачу, достойную лучших мировых лидеров: продать своему руководителю среднего звена то, что что он просит вас сделать. Компании, похоже, довольны уведомлением персонала, и это так же надежно, как если бы сообщение было само собой разумеющимся, как строительство здания из песка и воды. Средний менеджер должен быть убежден в двух вещах: что это правильно и что он может это сделать.
Глупо думать, что менеджер не может свободно определять, когда он больше не хочет работать с подчиненным. Когда к нему назначают людей без предварительной консультации с ним; когда он даже частично не обращается к выбору своих будущих сотрудников. У него есть определенный профиль, и он имеет право выбирать своих соавторов на основании этого по трем причинам:
- Он будет более непринужденно работать с определенными людьми; он будет требовать большего, если сам решит присоединиться к нему; он возьмет людей, которые интуитивно будут идентифицировать себя с ним быстрее.
В то же время он должен быть достаточно профессиональным, чтобы предполагать, что он может вести за собой кого угодно и что для него будет честью получить кого-то, и что он попытается найти ключ, который может раскрыть скрытый талант любого подчиненного.
