Реагируя на изменение бизнес-реалий, он предлагает решения, позволяющие бороться с проблемами, налагаемыми клиентами, барьерами, создаваемыми конкуренцией, и, прежде всего, рисками, связанными с глубокими и мимолетными изменениями в бизнес-реальности.
Задний план
Западные организации внедряют «Мировое мастерство» в свою повестку дня с начала 1980-х годов. Толчком к этому является очевидное отсутствие видения качества у японских экспортеров продукции обрабатывающей промышленности. Стимул к внедрению тотального управления качеством (TQM), который включает реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) (Schonberger, 1994). Сначала он начинается в производственном секторе, а затем распространяется на все сектора.
Введение
Реинжиниринг процессов, или BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), можно рассматривать как один из вышеупомянутых инструментов управления. Фактически, это одна из самых свежих книг, появившихся в конце восьмидесятых годов двумя авторами: Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи. В следующих главах мы увидим, что BPR ни в коем случае не единственный из этих инструментов управления, который имеет важное значение и практическое применение, но есть и другие, имеющие определенное значение, среди которых выделяется TQM (Total Quality Management) или что то же самое, Total Quality Management. Фактически, мы увидим, что существует гораздо больше механизмов помощи в управлении, кристаллизованных в доктринах различных характеристик и областей применения.
BPR, как еще один из новых инструментов управления, следует понимать как реакцию на изменение реалий бизнеса. Он направлен на предоставление решений для борьбы: с проблемами, налагаемыми клиентами, барьерами, создаваемыми конкуренцией, и, прежде всего, рисками, которые влекут за собой глубокие и мимолетные изменения в деловой реальности.
Определение реинжиниринга процессов
Чтобы прийти к правильному определению реинжиниринга процессов, мы должны начать с предыдущей ситуации, в которой мы задаем себе вопрос: «Если бы нам пришлось воссоздавать компанию с нуля, принимая во внимание то, что я уже знаю, и доступные технологии, Как будет выглядеть моя новая компания? Несмотря на общее мнение о том, что BPR в обязательном порядке подвергается радикальной перестройке процессов компании для достижения радикальных улучшений в управлении, существуют очень разные определения, среди которых мы выделяем:
«Анализ и проектирование рабочих процессов и процессов внутри организаций и между ними» (TH Davenport)
«Пересмотр, реструктуризация и рационализация бизнес-структур, процессов, методов работы, системного управления и внешних связей, посредством которых мы создаем и распределяем ценности…» (Р. Талвар)
Из всего этого мы останемся, чтобы подробно проанализировать каждый из его терминов с определением родителей концепции реинжиниринга процессов, Hammer и Champy:
«Реинжиниринг - это фундаментальный пересмотр и радикальная переработка процессов для достижения значительных улучшений в современных и важнейших показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость».
Если углубиться в это определение, мы заметим, что оно содержит четыре понятия.
- Фундаментальный: после того, как было принято решение продолжить реинжиниринг в бизнесе, человек должен задать себе самые основные вопросы о своей компании и ее деятельности. Почему мы так поступаем? Нет лучшего способа сделать это? Эти вопросы заставляют предпринимателя подвергнуть сомнению самые основные предположения, на которых построен его бизнес. Проводится обзор всех заранее установленных правил, которые до сих пор не вызывали сомнений. Реинжиниринг изначально определяет, что компания должна делать, а затем как она должна это делать. Очень распространенная ошибка возникает, когда ответственные за внедрение BPR сосредотачиваются исключительно на том, как что-то делать, даже не рассматривая возможность бросить то, что они делают, и начать совершенно новую деятельность.BPR фокусируется на том, чем компания «должна быть», а не на том, что «есть». Радикальный: предлагаемый редизайн должен быть радикальным в самом буквальном смысле этого слова, поскольку он должен затрагивать корень вещей. Речь идет не о внесении поверхностных изменений или попытках исправить то, что уже установлено, а о том, что нужно отказаться от старого. BPR предполагает отказ от всех существующих структур и процедур, чтобы предложить совершенно другие способы выполнения работы. Мы сталкиваемся с процессом полного переосмысления бизнеса, и только после того, как попытаемся немного улучшить или изменить его. улучшение или небольшая модификация).Мы должны ассоциировать концепцию BPR с гигантскими скачками в производительности. Компания, анализирующая свои обычные результаты, может по крайней мере интуитивно понять, нужно ли ей проводить реинжиниринг процессов. Например, если компании необходимо добиться повышения качества на 10%, снижения затрат на 15%, увеличения доли рынка на 5% и т. Д. нет смысла принимать решение о внедрении BPR в компанию. В такой ситуации было бы достаточно применить другие меры, такие как: программы мотивации сотрудников, системы постепенного повышения качества Процессы: последнее из ключевых понятий в определении Хаммера и Чампи - это «процессы». Без сомнения, это самое важное слово в определении и, следовательно,тот, который заслуживает большего размышления со стороны тех, кто отвечает за выполнение BPR в компании. До появления концепции реинжиниринга процессов культура и методы большинства компаний, особенно по мере роста компании, были сосредоточены на задачах, должностях, должностях, менеджерах, организационных структурах, но никогда в процессах.
Мы называем процесс набором действий, который получает один или несколько входных данных и создает продукт, представляющий ценность для клиента. Эта концепция подразумевает, что в каждом процессе сходятся одна или несколько задач. Эти отдельные задачи в рамках каждого процесса важны, но ни одна из них не важна для клиента, если весь процесс не работает. Поэтому компании должны понимать, что важность задач, которая является объектом изучения в большинстве компаний, обусловлена общим видением, которое подразумевает процесс.
Другим эквивалентным определением бизнес-процесса является определение профессора Майкла Кучкера: «определенное упорядочение действий во времени и пространстве, с началом и концом, с входами и выходами».
Три типа компаний, которые начинают реинжиниринг
По словам Хаммера и Чампи, BPR создает три типа компаний.
В первую очередь, это компании, у которых есть серьезные проблемы с существованием, компании, находящиеся в безвыходном положении, когда под угрозой оказывается непрерывность экономической деятельности.
Во-вторых, есть компании, которые еще не испытывают затруднений, но административные системы которых позволяют предвидеть возможные кризисы, так что появление проблем обнаруживается заранее.
Наконец, третий тип компаний, решивших погрузиться в BPR, - это те, которые находятся в оптимальных условиях. Они не представляют видимых трудностей ни сейчас, ни на горизонте, что не противоречит тому факту, что его администрация имеет стремления и возможности подняться еще выше.
Резюмируя эту классификацию компаний Hammer и Champy, они подчеркивают, что хороший способ различить основные характеристики каждого из трех типов компаний, в зависимости от того, как они имеют дело с реинжинирингом процессов, заключается в следующем: компании первой категории - это находящиеся в безвыходном положении врезались в стену и получили ранения на земле. Люди второй категории продолжают двигаться с высокой скоростью, но свет от их фар позволяет им видеть препятствие, которое приближается к ним. У них еще есть время различать, какое препятствие стоит на их пути, и таким образом стараться вовремя его избежать. Наконец, компании третьей категории вышли на прогулку ясным и ясным днем,без каких-либо препятствий в поле зрения, и они решили, что это идеальный день для строительства стены, которая предотвратит проход других, кто попытается пойти по их стопам.
13 фундаментальных концепций реинжиниринга
1. Он заключается в том, чтобы начать с нуля на пустой странице.
Считается, что практически все, что мы делали раньше как люди, компании, учреждения или правительство, казалось бы, сделано плохо, учитывая полученные результаты.
2. Он состоит из радикальных, жестоких, впечатляющих изменений.
Реинжиниринг - враг постепенных, умеренных и несущественных изменений. Мы говорим о 100% изменениях, а не о 20 или 30% дополнительных изменений.
3. Он ориентирован на процессы.
Не для отделов или областей, должностей, людей или структур. Старые принципы управления, которые разделили работу на несколько подразделений, больше не работают, теперь есть новые принципы. Процесс определяется как набор действий, которые получают один или несколько входных данных и генерируют выходные данные, представляющие ценность для клиента.
4. Имейте целостный взгляд.
Наблюдайте за всеми процессами всесторонне. Смотрите целиком, а не по частям. У него глобальная перспектива.
5. Разделение труда больше не работает.
Разделение задач, которое было ключевым для промышленной революции (линейное мышление), теперь устарело. Сегодня уже не уместно работать последовательно, а работать комплексно и динамично. Мы должны реинтегрировать процессы. Акторы реинжиниринга должны уметь играть более одной роли.
6. Это враг специализации. Это мультиспециальность (универсал).
Реинжиниринг - это антиспециализация. У этой специальности есть достоинства, но ее недостаток - потеря гибкости. При реинжиниринге вам больше всего нужна гибкость.
7. В его основе лежит принцип неопределенности (теория хаоса).
В реинжиниринге все «пульс и взгляд». Чистая интуиция, но не слепая. Часть предположения о том, что детерминизма не существует, и поэтому нет ничего установленного или предопределенного. Вы должны научиться управлять неопределенностью или справляться с ней. Вы должны быть терпимы к неопределенности, поскольку нет никаких указаний или точности. Он строит мост в пустоту, не зная другого берега.
8. Ваш главный инструмент - творческое разрушение.
Прежнее уже не работает и поэтому необходимо его разрушить, но творчески, выстраивая новые процессы. Он основан на том принципе, что в пространстве умещается только одно здание, а чтобы построить новое, оно должно быть построено на руинах или пепле старого. Вы должны разрушить свою компанию или свое старое «я» или свою организацию, чтобы создать новую с нуля, но это разрушение должно происходить систематическим образом на основе принципов организационной трансформации.
9. Не существует «модели реинжиниринга». Предварительно установленного плана нет.
Модель в том, что модели нет. Каждый должен заниматься собственным проектом реинжиниринга. В тот момент, когда вы отказываетесь от вышесказанного, вы остаетесь в воздухе, поэтому вы должны иметь терпимость к двусмысленности, пока не перекомпоновали процессы. Однако вы должны знать, что для проведения реинжиниринга вам потребуется внешний совет или консультации. Вы можете продвинуться только в половине реинжиниринга, другая половина должна находиться под внешним контролем, потому что в противном случае есть риск впасть в самоуспокоенность, в самообман. Только внешний аудит помешает вам сделать то же самое, что и раньше, с новым именем. Не любое изменение - это реинжиниринг, это просто изменение, которое соответствует и уважает все концепции и его методологию.
10. Самое важное - это изменение мышления или фокуса. Metanoia.
Мы должны думать не об отдельных задачах, а об интегрированных процессах. Если вы продолжите видеть мир таким, каким он был раньше. Если вы думаете, что под солнцем нет ничего нового и что вам не следует менять свое отношение, поведение, способ работы или если вы не желаете сталкиваться с неопределенностью или неопределенностью, то реинжиниринг не для вас. В тот день, когда вы передумаете, в тот день, когда произойдет культурное изменение, Метанойя, в этот день вы сможете заняться реинжинирингом. Фундаментальная концепция заключается в том, что вы не сможете реинжиниринг компании, организации или любого учреждения, если сначала не проведете реинжиниринг самостоятельно. Если вы не передумаете, вы не готовы идти в будущее.
11. Сначала это нужно делать сверху вниз.
Он должен быть инициирован лидером организации («трансформирующим лидером»), потому что, если нет воли и решения, если не будут направляться власть и ресурсы, она не будет процветать.
12. Во-вторых, реинжиниринг требует толчка в обратном направлении, снизу вверх.
Если вы не задействуете всех членов организации, вы потерпите неудачу, потому что они будут бойкотировать вас, саботировать или замедлять вас. Участие должно быть сделано по убеждению или из «любви к рубашке».
13. Если кто-то не убежден, лучше не заниматься реинжинирингом.
Результаты могут быть катастрофическими, так как то, что работало в прошлом, будет демонтировано, а новые процессы не будут полностью внедрены. Мы останемся в худшем из обоих миров: все плохое из прошлого без хорошего из будущего.
Если вы уверены в преимуществах реинжиниринга, его концепций и методологии, не ждите больше, а как можно скорее примените его на практике. Мир уже изменился, теперь вам нужно изменить себя, свою компанию или свою организацию.
Основные компании мира уже провели или реинжиниринг, чтобы перейти от эпохи индустриализации к новой эпохе информационных коммуникаций. Мир не остановится, поскольку не остановился в прыжке от феодализма к капитализму. Через 20 или 30 лет все выжившие компании будут реорганизованы или основаны на его принципах. Опережайте изменения, прежде чем изменение изменит вас или сделает вас устаревшим!
Учебные кейсы
Tecnológico de Monterrey
Удобно отметить, что использование реинжиниринга в качестве инструмента для разработки новых систем управления образованием уже применялось ранее в частном секторе, особенно в Tecnológico de Monterrey, где он применялся несколько лет назад, и результаты были благоприятными, но не столь впечатляюще, как утверждают авторы материала, поскольку этот институт уже внедряет инструменты шестого поколения процессов качества: реструктуризацию организации и разрушение рыночных структур, которые Основной принцип таков: качество направлено на развитие интеллектуального капитала организации, реинжиниринг менталитета администраторов и разрушение рыночных структур, чтобы найти новые способы связи с потребителем (Valdes, 1997).
КОНАЛЕП
Проект применения реинжиниринга к Conalep хорош, но он еще раз показывает инерцию и извилистость государственных институтов перед лицом изменений и то, что когда они это делают, то опаздывают, как в случае с применением этого инструмента. что в таких областях, как частный сектор, он уже превышен и во многих случаях не соответствует созданным ожиданиям. Конечно, есть потребность и желание изменить способ работы правительства, но с учетом его ограничений правительственные организации не могут принять радикальные подходы реинжиниринга, как было продемонстрировано в случае с Коналепом, где он должен был быть реализован в рамках очень вынужденные ситуации и весьма своеобразным образом из-за серьезных проблем жесткости регламентов и централизма.Именно по этой причине самые необходимые изменения в правительственных организациях должны производиться с большой ясностью в их целях изменений и подходах к их достижению. (Давенпорт, 1994).
Новые инструменты управления использовались постепенно, ожидая, пока сотрудники адаптируются и изменят свои рабочие привычки в той степени, в которой они уверены в эффективности этих инструментов. В дополнение к вышесказанному, важным препятствием является малая гибкость правил и чрезмерное регулирование государственного сектора, по этой причине было предпринято стремление продвигать программы для поощрения организаций, которые демонстрируют свою эффективность и результативность при исполнении бюджета, и не только в соответствии с правилами, что представляет собой стимул для инициатив по улучшению.
Важным уроком для учреждения является то, что менеджеры больше не рассматриваются как панацея для решения всех трудностей, а должны допускать взаимодействие конкретных интересов и различных взглядов на проблемы и возможности. Для этого были сформированы эффективные рабочие группы, что позволяет решать проблемы учреждения с разных точек зрения, решать большее количество проблем и быть более настойчивыми в формулировании и реализации стратегий изменений.
Это также помогло создать благоприятную и стимулирующую рабочую среду, основанную на общении, сотрудничестве и делегировании обязанностей.
- Другой важный аспект - это изменение процессов в учреждении: большая часть литературы рекомендует изменять только основные процессы и вносить частичные изменения в другие, чтобы избежать хаоса. Однако из-за высокой степени централизации Conalep все уровни должны были работать одновременно, что привело к разным уровням развития в каждой из областей с последующей задержкой на следующем этапе. Пример преимуществ Имплантация этой программы - кампус Кортасар, получивший награду за качество от штата Гуанахуато в категории высшего среднего образования, что свидетельствует о важности стратегий, продвигаемых учебным заведением, когда это признание было предоставлено независимым органом.
Проблема Ford Motor
В первой группе компаний, которые готовятся начать BPR, по классификации Hammer and Champy, мы находим компанию Ford, которая двадцать лет назад пережила жестокий кризис, который почти прекратил ее деятельность. Этот практический пример помогает нам проиллюстрировать, как реинжиниринг применялся в указанной компании, анализируя одну из областей, в которых он действовал.
В начале 80-х Ford столкнулся с ситуацией, когда административные и внутренние управленческие расходы компании оказались чрезмерными. Чтобы попытаться снизить эти затраты, был изучен отдел кредиторской задолженности, который на тот момент насчитывал более 500 человек. Руководители полагали, что использование компьютеров сократит персонал как минимум на 20%, согласно их первоначальным прогнозам.
Как мы уже отмечали, такое снижение затрат нельзя рассматривать как реинжиниринг, поскольку впечатляющих результатов не достигается. Однако руководители Ford думали, что 20% было более чем достаточно, пока они не посетили Mazda, японскую компанию, 25% которой недавно были приобретены Ford. Руководители Ford с изумлением наблюдали, как Mazda обслуживает свою кредиторскую задолженность всего через пять сотрудников. Эти менеджеры, очевидно, приняли во внимание тот факт, что Mazda была намного меньше Ford. Однако разница в пятьсот и пять сотен должна была заключаться не в размере, а в другом факторе.
После проведения реинжиниринга Ford изменил определение процесса «кредиторская задолженность», который стал «снабжением». В ходе этого процесса был получен заказ на поставку с завода и обеспечен приобретенными и оплаченными товарами для этого завода. Таким образом, поиск поставщиков включает функцию кредиторской задолженности, но также включает покупки и поступления.
Новый процесс значительно сократил объем документации, создаваемой для каждого заказа, перенаправил усилия на необходимые шаги в каждом заказе на поставку, устранив некоторые бесполезные процедуры. Этот процесс реинжиниринга закончился очень жесткими правилами, которые всегда соблюдались.
Иногда изменение одного слова может радикально изменить процессы. Это случай компании Ford, которая, например, перешла от «оплаты при получении счета» к «оплате при получении товаров». Чтобы осуществить весь этот процесс, Форду пришлось развернуть действенный план преобразования и внедрения компьютерного оборудования.
Библиография
www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
