Реинжиниринг и управление качеством

ВВЕДЕНИЕ.

По своей природе человек ищет ответы на различные вопросы, с которыми он сталкивается по мере развития своих знаний, и, получив эти ответы, он задает новые вопросы, ставит под сомнение эти ответы. То есть диалектика знания, путь, по которому мы постоянно продвигаемся вверх, а также, почему бы и нет, твердый и уверенный.

Нелегко сказать, что процесс реинжиниринга - это ответ на вопрос («Делаем ли мы что-то хорошо или можем ли мы делать это лучше?»), Который возник после получения ответа (самого процесса или деятельности) на вопрос. который изначально был поднят (Как делать).

Цель этой работы - совершить путешествие по теории реинжиниринга и показать, как он может быть эффективным инструментом в развитии бизнеса, в развитии административной карьеры и в области маркетинга. Также во многих других аспектах жизни компаний при условии, что это окажется подходящим лекарством для проявлений пациента. Это не мода, это не то, что делается для того, чтобы отличаться от других и делать что-то отличное от других; Да, это потребность, хотя на самом деле это не навязывание созданной или даже существующей потребности, но которую можно решить другими способами.

Техника реинжиниринга вызывает глубокие и радикальные изменения в процессах организации, затрагивая даже те, о которых не думали вначале. Он не действует на отдельные функции, он действует на процессы.

1. ИСТОРИЯ РЕИНЖИНИРИНГА

То, как компании работают сегодня, является развитием предложенного Тейлором процесса специализации; и это распространилось на все области компании.

Начало специализации дало прекрасные результаты, производительность резко возросла. Это также относилось к умственной работе, а не только к материальной. Даже профессиональная и канцелярская работа стала специализированной, и коммерческие фирмы сгруппировали специалистов с аналогичными навыками в функциональные организации.

В настоящее время существует две проблемы специализации. Поскольку каждый человек несет ответственность за часть процесса, никто не несет ответственности за весь процесс и за его продукт. Это создает большую инфраструктуру для организации, руководства и контроля работы.

Вторая проблема в том, что он не использует человеческий потенциал. Чем меньше навыков используется на работе, тем меньше она раскрывает наш потенциал. (Манганелли, 1995)

Несмотря на это, этот тип организации принес больше результатов, чем когда-либо прежде. Организация командования и контроля, необходимая для поддержания контроля, негибкая и тяжелая, хороша для обеспечения соответствия и плохая для создания обязательств. Такие организации боятся риска.

Модель командования и контроля сегодня рассматривается как все менее эффективная организация, потому что мы живем в эпоху ускоренных изменений. Геополитические, социальные, экономические, культурные и технологические тенденции меняются так быстро, что эти структуры не могут реагировать на изменения.

В непереработанной организации нет владельца процесса, потому что никто не несет за него ответственности. Реинжиниринг часто создает более плоские организации, которые поощряют политику открытых дверей и новые тенденции в коллективном лидерстве.

По этой причине концепция реинжиниринга - это возможность реагировать на текущую ситуацию и ее изменения. Реинжиниринг, ориентированный на эффективные процессы, основанные на удовлетворении потребностей клиентов, помогает устранить старый способ работы компаний.

Реинжиниринг имел поразительный успех, потому что традиционные парадигмы организации труда устарели.

Они датируются временами Адама Смита и Фредерика Тейлора; Первый из них, опубликовав свою знаменитую книгу «Богатство народов» (конец XVIII века), продвигал экономические преимущества специализации труда. Тейлор, которого считают отцом промышленной инженерии, спустя столетие произвел революцию в организации промышленности на основе своих хорошо известных исследований времени и методов, что привело к научной рационализации промышленного труда.

Такой подход привел к резкому увеличению производительности в промышленности и основывался на разделении труда на небольшие элементарные задачи повторяющегося характера. Подходы Смита и Тейлора работали замечательно, в то время как рынки были небольшими и неконкурентоспособными, а потребители нетребовательными.

2. ЧТО ТАКОЕ РЕИНЖИНИРИНГ?

Реинжиниринг в простой концепции - это редизайн процесса в бизнесе или радикальное изменение процесса. Хотя эта концепция резюмирует основную идею реинжиниринга, эта фраза не охватывает всего, что подразумевает реинжиниринг.

Реинжиниринг начинается с нуля, это изменение типа «все или ничего», он также направляет компанию в соответствие с процессами. Реинжиниринг требует, чтобы фундаментальные бизнес-процессы рассматривались с кросс-функциональной точки зрения и основывались на удовлетворенности клиентов.

Чтобы компания приняла концепцию реинжиниринга, она должна уметь избавиться от традиционных правил и политик, которые применялись ранее, и быть открытой для изменений, благодаря которым ее бизнес может стать более продуктивным.

Краткое определение реинжиниринга - это «начинать заново». Реинжиниринг также означает отказ от старых процедур и поиск работы, которая повышает ценность для потребителя.

Действия с добавленной стоимостью имеют две характеристики: это то, что ценит заказчик, и важно, чтобы они выполнялись правильно с первого раза. Реинжиниринг основан на создании процессов, которые приносят компании наибольшую пользу.

Наиболее широко распространенное сегодня определение звучит следующим образом: «Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальная переработка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в критических и современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость». (Хаммер 1994).

В предыдущем определении, предложенном Хаммером и Чампи, есть четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, драматический и процессы.

Эти слова являются ключевыми, потому что:

1. Реинжиниринг будет искать причины, по которым делается что-то фундаментальное. Изменения в дизайне должны быть радикальными (от корня, а не поверхностными). Ожидаемые улучшения должны быть значительными (а не на несколько процентов). Изменения должны быть сосредоточены исключительно на процессах.,

Можно сказать, что реинжиниринг - это резкое изменение процесса, и в результате этого произойдет нарушение структуры и культуры труда.

Фундаментальной основой реинжиниринга является обслуживание клиентов, несмотря на акцент на этом, в целом компании не достигают удовлетворения клиентов, и одна из причин заключается в том, что методы и процессы больше не являются неадекватными до такой степени, что перестройки недостаточно, необходимо реинжиниринг процесса.

По мнению Хаммера, суть реинжиниринга заключается в том, что люди готовы по-другому думать о процессе и соглашаются избавиться от устаревших правил и основных допущений, касающихся процессов в организации.

Кроме того, реинжиниринг требует отказа от старых процессов и поиска новых, которые повышают ценность для потребителя, нарушая структуру и культуру работы.

С другой точки зрения, реинжиниринг «Это быстрая и радикальная реорганизация стратегических процессов с добавленной стоимостью, а также систем, политик и организационных структур, которые поддерживают их для оптимизации рабочих процессов и производительности в организации» (Манганелли, тысяча девятьсот девяносто пятый год). В простейшей форме реинжиниринг изменяет процесс, чтобы исправить соответствие между работой, работником, организацией и ее культурой, чтобы максимизировать прибыльность бизнеса.

Концепция прорыва не нова, ранее инновационные идеи почти всегда находили ответы, такие как: если бы это было возможно, сделал бы кто-нибудь это уже? Кто-то уже думал об этом? Если бы это было сделано, как бы это отразилось на организационной структуре?

Объект реинжиниринга состоит из тех процессов, которые одновременно являются стратегическими и создают добавленную стоимость.

Как правило, только 50% процессов являются стратегическими и добавляют ценность.

Оптимизация, которую требует реинжиниринг, измеряется с точки зрения бизнес-результатов, повышения прибыльности, доли рынка, доходов и окупаемости инвестиций. Без взаимосвязи между реинжинирингом и улучшением бизнес-результатов реинжиниринг обречен на провал.

Еще одна характеристика реинжиниринга состоит в том, что в целом он должен быть быстрым, потому что руководители ожидают результатов в очень короткие сроки.

Кроме того, для достижения замечательных и удивительных результатов результаты должны быть радикальными. Кроме того, он должен переработать процессы, которые увеличивают ценность, и отбрасывать другие.

Основная важность этих определений состоит в том, чтобы прояснить, что не каждое изменение или трансформация, реализуемая в организации, соответствует концепции реинжиниринга, это не прихоть, а революция в мышлении и способах действия и функционирования организации. в каждом из его процессов это не частичные изменения, а радикальные.

Что касается ее менеджеров и человеческих ресурсов, это означает не только способ взглянуть на мир, но и новый образ жизни в мире.

3. ПОЧЕМУ РЕИНЖИНИРИНГ

Темпы изменений в деловой жизни ускорились до такой степени, что инициативы, направленные на постепенное улучшение производительности, больше не могут угнаться за ними. Единственный способ соответствовать или превосходить скорость изменений в мире вокруг нас - это совершать решительные, прерывистые прорывы.

Бывает, что часто в том, что дела идут плохо, обвиняют сотрудников, менеджеров или оборудование; когда на самом деле вина не в них, а в том, как они работают. Также важно отметить, что дело не в том, что процесс плохой, а в том, что он плох сегодня, потому что процесс был разработан для других рыночных условий, которые существовали в прошлом. (Хаммер 1994). Многие прекрасно продуманные в прошлом процессы больше не реагируют на настоящее. Мир меняется, наука и технологии развиваются, потребности клиентов меняются, конкуренты растут и совершенствуют свои подходы, продукты и услуги.

По мнению Хаммера и Чампи, три составляющих: потребители, конкуренция и изменения - это тенденции, которые вызывают эти изменения. В этих трех силах нет ничего нового, хотя они сильно отличаются от тех, что были в прошлом.

Потребители

Продавцы больше не правят, это правят потребители. Теперь потребители могут спрашивать продавца, чего они хотят, когда они этого хотят, как они этого хотят, а в некоторых случаях даже сколько они готовы заплатить и каким образом.

Конкуренция

Раньше конкуренция была простой, и почти любая компания, которая могла выйти на рынок и предложить приемлемый продукт по хорошей цене, могла его продать. Теперь не только больше конкуренции, но и конкурируют по-разному.

Вы можете конкурировать по цене, по вариантам продукта, по качеству или по обслуживанию до, во время и после продажи.

Наконец, мы не должны забывать, что современные технологии открыли новые способы конкуренции и новую конкуренцию, например, Интернет. Следовательно, вы должны быть внимательны к этому, чтобы суметь смириться с этим и подготовиться к этому новому типу соревнований.

+ Изменить

Уже отмечалось, что потребители и конкуренция изменились, но следует также подчеркнуть, что изменились способы их изменения. Прежде всего, изменения стали более распространенными и устойчивыми; Более того, темпы изменений ускорились.

В условиях глобализации компании сталкиваются с большим количеством конкурентов; также скорость технологических изменений способствует инновациям.

Раньше считалось, что автоматизация - это решение, но все, что она делает, - это ускоряет текущие процессы, что плохо, если процесс неадекватен, и даже хуже, если в этом нет необходимости, что в конечном итоге будет небольшое улучшение за счет чрезвычайно больших вложений. Вот почему единственный способ столкнуться с этим новым миром - это знать, как лучше выполнять текущую работу, что может быть выполнено путем анализа указанной работы.

Вышесказанное подводит нас к истокам реинжиниринга; забывая об обязательной организации работы по принципам разделения труда и понимая, что необходимо организовать обход процессов. Это необходимо, потому что важно сосредоточиться на клиенте, а не на начальнике, отделе или компании.

глобализация

Еще один фактор, который следует учитывать при объяснении, почему реинжиниринг - это глобализация. Глобализация ставит новые проблемы для ведения бизнеса. Торговля и промышленность должны измениться, адаптироваться и развиваться в соответствии с новой структурой рынка.

Реинжиниринг против постоянного улучшения

Реинжиниринг означает радикальные изменения. Организации стремятся избегать радикальных изменений, непрерывное совершенствование больше соответствует тому, как организации естественным образом понимают друг друга при изменении.

Непрерывное улучшение подчеркивает небольшие, постепенные изменения, но следует отметить, что целью является улучшение того, что организация уже делает.

Таким образом, идеальная ситуация - провести первоначальный реинжиниринг процессов, а затем работать с концепциями непрерывного улучшения. Для этого обычно используется следующая методика:

Этот график объясняет, как хорошо выполненный реинжиниринг может значительно повысить производительность, поскольку он основан на полном изменении процесса. Это не означает, что от непрерывного улучшения отказываются, напротив, это должно быть сделано после реинжиниринга, чтобы продолжить улучшение. Точно так же с полным контролем качества. Тотальный контроль качества рассматривает все процессы, но для их постепенного улучшения, а не для их разработки.

4. ЧТО ТАКОЕ РЕИНЖИНИРИНГ?

Реинжиниринг необходим в компании, когда:

• Когда эффективность организации отстает от конкурентов, когда организация находится в кризисе; как падение рынка. При изменении рыночных условий; Например, технологии. Когда вы хотите занять позицию лидера рынка. Когда вам нужно реагировать на агрессивную конкуренцию. Когда компания является лидером и знает, что она должна продолжать совершенствоваться, чтобы сохранить лидерство.

По словам Стаматиса, реинжиниринг не обязательно подразумевает отсечения, хотя может. Его всегда следует применять с долгосрочным видением, поскольку любая краткосрочная попытка будет неудачной. Новые тенденции предполагают, что будущее за компаниями, которые смогут быстро реализовать возможности своего реинжиниринга и постоянно воспроизводить их.

По словам Омачумо, преимущества реинжиниринга:

1. Революционный менталитет. Побуждает мыслить масштабно в организации. Решительное улучшение. Заметные изменения в короткие сроки, чтобы удовлетворить потребности клиентов Структура организации. Ориентация на истинные потребности клиента Обновление организации. Увеличивает долю рынка, прибыльность и лучшую позицию по отношению к конкурентам. Корпоративная культура. Помогает развивать культуру организации Редизайн работы. Создавайте больше привлекательных и приятных рабочих мест.

Для того, чтобы реинжиниринг был эффективным, необходимы факторы. Эти:

• Ориентация на процесс Амбиции Нарушение правил Креативность в использовании технологий.

Общие характеристики после реинжиниринга:

• Несколько заданий сжимаются в один Процессы сжимаются по вертикали Шаги процесса следуют естественному порядку Есть процессы в нескольких версиях Работа выполняется там, где это имеет смысл Проверки и контроль сокращены Есть управление делами Работает централизованно и децентрализованно

Реинжиниринг не сводится к тому, чтобы что-то исправить, реинжиниринг означает начинать все с нуля. Единственное, что должно иметь значение, - это то, как вы хотите организовать работу в настоящее время, учитывая потребности рынков и мощь современных технологий, следует подчеркнуть, что не должно иметь значения, как велся бизнес в прошлом.

По этой причине при анализе процессов не следует задавать такие вопросы, как: Как сделать процесс быстрее? Как мы можем сделать это лучше? o Как сделать это с меньшими затратами? С другой стороны, реинжиниринг должен быть поставлен под вопрос: зачем то, что делается? Чтобы ответить на этот вопрос, должно быть ясно, что каждый соответствующий процесс должен иметь добавленную стоимость для клиента, это может быть качество, справедливая цена, превосходное обслуживание и т. Д., То есть процесс никогда не должен выполняться только для удовлетворения некоторых внутреннее требование организации компании.

Инструмент, использующий реинжиниринг

Одним из основных аспектов реинжиниринга является технология, однако при ее применении следует соблюдать осторожность. Реинжиниринг меняет процессы, способ выполнения работы, автоматизация ускоряет процесс.

В настоящее время, когда во всем мире достигнут высокий технологический уровень, говорят, что компания не может провести реинжиниринг, если она не изменит свое отношение к информационным технологиям. Точно так же, что еще более важно, компания, которая считает, что технология - это то же самое, что автоматизация, не может реинжиниринг.

Наконец, компания, которая сначала ищет проблемы, а затем обращается к технологиям для их решения, не может проводить реинжиниринг. Этот принцип основан на предположении, что в этом случае процесс не будет изменен, а скорее улучшен.

Итак, что пытаются внушить, это вместо того, чтобы спрашивать, как мы можем использовать эти новые технологические возможности для улучшения того, что мы уже делаем? Следует задать вопрос: как мы можем использовать технологии, чтобы делать то, чего мы еще не делаем?

Таким образом, истинная сила технологий заключается не в том, как улучшить старые процессы, а в нарушении старых правил и создании новых способов работы, что точно соответствует функции и определению реинжиниринга.

Важно отметить, что реинжиниринг применим на операционном уровне, но не на стратегическом и тактическом уровне бизнеса. Он может показать компании, как что-то делать, но только в очень ограниченной степени. Он не определяет рынки, на которых должна находиться компания, или продукты, которые она должна разрабатывать, но может дать компании эффективные процессы для принятия таких решений.

5. КАК ДЕЛАТЬ РЕИНЖИНИРИНГ?

Чтобы заново изобрести компании, менеджеры должны отменить старые концепции, которые они знали о том, как организовать и вести бизнес: они должны отказаться от организационных и операционных принципов и процедур, которые они используют в настоящее время, и создать совершенно новые. Это заставит новые организации отличаться от существующих.

Компании должны предпринять следующие 5 общих шагов, чтобы изменить свои операционные процессы:

1. Разрабатывать видение и цели процессов компании. Установите приоритеты и цели. Определите процессы, которые необходимо изменить. Выявление критических процессов, узких мест и т. Д. Понимание и измерение текущих процессов. Соберите вовлеченных людей и проведите рабочие сессии. Разработайте и создайте прототип процесса. Техническая реализация.

Помимо этих общих шагов, компании должны следовать следующим принципам реинжиниринга:

1. Организуйте работу вокруг результатов, а не задач. Человек выполняет все этапы процесса, этот дизайн должен быть выполнен для достижения цели или результата, а не задачи. Этот процесс разработан теми, кто собирается использовать его продукт. Технология ведет к автоматизации процессов и исключить интерфейсы и ссылки. Включить работу по обработке информации в фактическую работу по ее созданию. Перемещение информации и задач. Просмотр географически распределенных ресурсов как централизованных. Эффективность и инновации в коммуникациях. Связывайте параллельные действия, а не объединяйте их результаты. Установление связей между функциями и координация во время выполнения действий. Разместите место принятия решений, где будет выполняться работа, и обеспечьте контроль над этим процессом.Те, кто выполняет работу, должны принимать решения. Сожмите пирамидальную организацию плоско.

Роль менеджмента в инициировании реинжиниринга является базовой. Для проведения реинжиниринга руководство должно:

1. Убедите персонал принять изменения. Обучайте на раннем этапе процесса. Дайте четкие сообщения. Разъясните, где находится компания и почему ей необходимо меняться.

Жизненно важный и решающий аспект реинжиниринга, который обязательно должен произойти в начале усилий для его успеха, - это убеждение людей в компании принять или, по крайней мере, не отвергать возможность серьезных изменений в компании. бизнес.

6. КТО СОБИРАЕТСЯ ПЕРЕРАБОТАТЬ.

Для проведения реинжиниринга процессов были определены следующие роли:

• Лидер.

Владелец или ответственный за процесс.

• Команда реинжиниринга Оргкомитет Реинжиниринг «Зар».

6.1. Лидер.

Он является руководителем высшего звена, который поддерживает, санкционирует и мотивирует все усилия по реинжинирингу. Он должен обладать достаточным авторитетом, чтобы убедить людей принять радикальные изменения, которые предполагает реинжиниринг. Без этого лидера процесс реинжиниринга останется на хорошем счету и не будет завершен должным образом.

Вы должны поддерживать конечную цель процесса, вам нужно видение, чтобы заново изобрести компанию в соответствии с новыми конкурентными схемами, информировать сотрудников и менеджеров о целях, которые должны быть достигнуты, а также о достигнутом прогрессе.

Определите, кто будет владеть процессами, и возложите ответственность за прогресс в производительности.

6.2. Владелец процесса.

Региональный менеджер, ответственный за конкретный процесс и соответствующие инженерные работы.

Традиционные компании не мыслят в терминах процессов, функции разделены на подразделения, тем самым устанавливая организационные границы для процессов.

Процессы должны быть идентифицированы как можно скорее, назначить лидера, а затем владельцев процессов.

Важно, чтобы владельцы процессов получали одобрение со стороны коллег, с которыми они собираются работать, принимали процессы изменений, которые приносит реинжиниринг, а их основная функция - контролировать и мотивировать реинжиниринг.

Офис владельцев не заканчивается, когда проект реинжиниринга завершен, когда принято обязательство быть процессно-ориентированным, каждый процесс по-прежнему нуждается в собственнике, который берет на себя ответственность за его выполнение.

6.3. Команда реинжиниринга.

Создан группой лиц, занимающихся перепроектированием определенного процесса, с возможностью диагностировать текущий процесс, контролировать его реинжиниринг и выполнение.

Он отвечает за тяжелую работу по созданию идей, планов и воплощению их в жизнь.

Следует отметить, что команда может работать только с одним процессом за раз, таким образом, команда должна быть сформирована для каждого процесса, над которым работает.

В команде должно быть от 5 до 10 членов, максимум, из которых одна часть должна знать процесс досконально, но в течение короткого времени, чтобы они не принимали его как что-то нормальное, а другая часть должна быть сформирована с персоналом вне процесса. возможность быть людьми вне компании, которые могут задавать вопросы и предлагать альтернативы.

6.4. Директивный комитет.

Орган по выработке политики, состоящий из руководителей высшего звена, которые разрабатывают общую стратегию организации и следят за ее продвижением, обычно включая владельцев процессов.

Они могут или не могут присутствовать в процессе, расставлять приоритеты, комментировать вопросы, выходящие за рамки процессов и проектов в частности.

6,5. «Царь» реинжиниринга.

Он отвечает за разработку методов и инструментов реинжиниринга, а также за достижение синергии между различными проектами в компании.

Он отвечает за прямое управление, координируя все проводимые мероприятия по реинжинирингу; поддерживает и обучает владельцев процессов и команды реинжиниринга.

7. МЕТОДОЛОГИЯ БЫСТРОГО РЕИНЖИНИРИНГА

Методология быстрого реинжиниринга состоит из нескольких известных в настоящее время административных методов, таких как: мозговой штурм, анализ процессов, показатели эффективности, определение возможностей и т. Д. Методология основана на 5 этапах, которые позволяют получить быстрые и существенные результаты за счет радикальных изменений в стратегических процессах создания добавленной стоимости. Методология была разработана для использования командами реинжиниринга в бизнес-организациях без необходимости полагаться на внешних экспертов.

Этап 1 - Подготовка

Определите стратегические цели и задачи, которые оправдывают реинжиниринг, а также связи между результатами реинжиниринга и результатами организации.

Этап 2 - Идентификация

Целью этого этапа является разработка модели, ориентированной на клиента, которая определяет конкретные процессы, повышающие ценность.

Это включает определение клиентов, процессов, производительности, успеха, ресурсов и т. Д. Это также требует глубокого знания всей компании и ее процессов.

Видение стадии 3

Цель этого этапа - разработать видение процесса, способного обеспечить решительный рост производительности. Видение нового процесса должно быть понятным для всех сотрудников, описывать основные характеристики процесса, мотивировать и вдохновлять.

Этап 4 - Решение

На этом этапе разрабатываются технический проект и культурно-организационный дизайн компании.

Стадия технического проектирования направлена ​​на реализацию видения (стадия 3) с указанием технических аспектов нового процесса.

Социальный дизайн обязательно должен выполняться одновременно с техническим, потому что для того, чтобы процесс был эффективным, эти проекты должны быть согласованы.

Этап 5 - Трансформация

Цель этого этапа - реализовать видение процесса путем реализации дизайна этапа 4.

Ожидания от реинжиниринга

Успешный реинжиниринг происходит постепенно. Каждое прогрессивное развитие требует вспомогательной информации, которую необходимо собирать отдельно, когда нет базового руководства по позиционированию. Поощрение реинжиниринга и контроль ожиданий - это те же действия, что и маркетинг нового продукта.

Команды по изменениям должны понимать основные ожидания потенциального клиента, затем создавать приемлемые стратегии и впоследствии продавать результат. Это не разовая продажа, все должно продаваться на постоянной основе, потому что, учитывая масштабы усилий по реинжинирингу, люди легко теряют из виду цели.

Некоторые преимущества реинжиниринга будут ощутимы, другие - нет. Уменьшение количества перемещений, выполняемых рабочим в сфере труда в Toyota, не может быть оценено только как то, сколько денег он может сэкономить, а исходя из комфорта, с которым рабочий будет выполнять свою работу, и, как следствие, того, что он будет меньше болеть или может. работает больше лет, но для менеджеров это не совсем ощутимо.

Как и при сравнении затрат и выгод, выгоды можно разделить на две категории: те, которые можно измерить (например, сокращение потерь или времени), и те, которые нельзя. Однако нематериальные выгоды могут иметь самое большое долгосрочное воздействие.

Например, улучшение поддержки клиентов будет включать как материальные, так и нематериальные части, аналогичным образом повысит надежность продукта и еще больше повысит репутацию компании и лояльность клиентов.

8. ВИДЫ ИЗМЕНЕНИЙ, ВОЗНИКАЮЩИХ ПРИ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ ПРОЦЕССОВ

Смена рабочих единиц: от функциональных отделов к процессным командам

В каком-то смысле вы собираете группу работников, искусственно разделенных организацией.

Когда их снова объединяют, их называют процессными командами. Короче говоря, команда процессов - это единица, которая естественным образом объединяется для выполнения всей работы - процесса.

Смена профессий: от простых задач к многомерной работе

Работники в процессных группах, которые несут коллективную ответственность за результаты процесса, а не индивидуально за задачу, выполняют другую работу. Они разделяют совместную ответственность со своими товарищами по команде за выполнение всего процесса, а не только его небольшой части.

Хотя не все члены команды выполняют одну и ту же работу, разделительная линия между ними размыта. Все члены команды имеют хотя бы некоторые базовые знания обо всех этапах процесса и, вероятно, выполняют несколько из них. Кроме того, все, что делает человек, несет на себе печать глобальной оценки процесса.

Когда работа становится многомерной, она также становится более предметной. Реинжиниринг не только исключает отходы, но и снижает ценность работы.

Большая часть проверки, ожидания, согласования, контроля и мониторинга - непродуктивная работа, которая существует из-за границ, существующих в компании, и для компенсации фрагментации процесса устраняется с помощью реинжиниринга, что означает, что люди будут уделять больше времени своей реальной работе.

9. РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Информационные технологии помогают компании достичь своей главной цели: создавать ценность для клиентов.

• Делать то же самое быстрее Делать то, что не могут или не могут сделать конкуренты

Важен переход от дедуктивного мышления к индуктивному (распознавание решения и затем поиск проблем, которые оно может решить, проблем, о которых компания может не знать).

9.1. Расширяющая роль информатики

Информатика играет решающую роль в реинжиниринге бизнеса и процессов, но ее также очень легко использовать неправильно. Тренер позволяет компаниям изменить свои процессы. В действительности неправильное использование технологий может блокировать реинжиниринг, потому что он укрепляет старые способы мышления и старые модели поведения.

9.2. Научитесь думать с помощью индукции.

Признание неотъемлемой силы современных вычислений и визуализация их приложений требует, чтобы компании использовали образ мышления, с которым деловые люди часто не учатся и могут не справиться. Большинство руководителей и менеджеров умеют мыслить дедуктивно. То есть они очень хорошо знают, как определить проблему, а затем искать и оценивать различные ее решения. Но применение информатики к реинжинирингу бизнеса требует обдумывания способов сначала найти мощное решение, а затем искать проблемы, которые оно могло бы решить, проблемы, о существовании которых компания, вероятно, даже не подозревает.

Настоящая сила технологий заключается в том, чтобы предлагать решения проблем, о которых даже он не подозревает: например, как полностью исключить авиаперелеты.

Настоящая сила технологий не в том, что старые процессы могут работать лучше, а в том, что они позволяют организациям нарушать правила и создавать новые способы работы. Редизайн.

9.3. Нарушить правила.

Несомненно, нарушение правил - это то, что мы рекомендуем людям научиться индуктивно думать о технологиях в процессе реинжиниринга: ищите старые правила или правила, которые технология позволяет нарушать, а затем посмотрите, какие бизнес-возможности открываются в результате их нарушения.

Например, телеконференции нарушают правило, согласно которому люди, находящиеся далеко друг от друга, могут встречаться нечасто и за большие деньги. Сегодня такие люди могут встречаться часто и недорого в среде, где ограничения географического разделения больше не учитываются.

Старое правило, согласно которому информация может появляться только в одном месте, может быть заменено правилом, которое гласит, что она может появляться одновременно в любом количестве мест.

Старое правило: предприятиям нужно выбирать между централизацией и децентрализацией.

Разрушительная технология. Телекоммуникационные сети.

Новое правило. Компании могут одновременно пользоваться преимуществами централизации и децентрализации.

Старое правило: все решения принимают менеджеры.

Деструктивные технологии: инструменты поддержки принятия решений (доступ к базам данных, программное обеспечение для моделирования).

Новое правило: принятие решений - дело каждого.

Древнее правило. Персоналу, который обычно работает вне компании, нужны офисы, где они принимают, хранят. Получать и передавать информацию

Деструктивная техника Радиосвязь и портативные компьютеры.

Новое правило: сотрудники, работающие вне компании, могут отправлять и получать информацию, где бы они ни находились.

Древнее правило: лучший контакт с потенциальным покупателем - это личный контакт.

Разрушительная технология: Интерактивный видеодиск.

Новое правило. Лучший контакт с потенциальным покупателем - это эффективный контакт.

Старое правило: нужно выяснить, где что находится.

Разрушительная технология: технология автоматической идентификации и отслеживания.

Новое правило: вещи говорят вам, где они находятся.

Старое правило: планы периодически пересматриваются.

Разрушительная технология: высокопроизводительные компьютеры.

Новое правило: планы проверяются мгновенно.

10. РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ В ПРОЦЕССАХ РЕИНЖИНИРИИ

Пытаться улучшить процесс вместо того, чтобы его изменять, не сосредотачиваясь на процессах компании, игнорируя все, кроме изменения процесса, не учитывая ценности и убеждения людей… Реинжиниринг должен иметь дело только с тем, как что-то делать, а не с что делать, это особая тема стратегии: реинжиниринг и стратегия - два взаимодополняющих и совершенно совместимых инструмента.

11. РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССА И ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Обе стратегии:

• сосредоточение внимания на бизнес-процессах полагаться на ответственность сотрудников измерение результата с точки зрения клиента требует участия высшего руководства, но основное различие в том, что реинжиниринг преследует радикальные и радикальные изменения в бизнесе процессов, с высокими рисками и результатами в среднесрочной и долгосрочной перспективе (12-18 месяцев), Total Quality Management фокусируется на получении постепенных, постепенных и непрерывных улучшений, получении результатов в более короткие сроки и с меньшими рисками.

12. РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВОГО УРОВНЯ

Прежде всего, необходимо выбрать подходящего менеджера, отвечающего условиям динамизма и новаторства. Это сложно из-за:

• Отсутствие опыта реинжиниринга Нарушение традиционных правил Изменения на разных уровнях должны осуществляться одновременно

Менеджер должен тратить от 10% до 30% своего времени на задачи, связанные с реинжинирингом, и, помимо своих традиционных ролей, брать на себя некоторые новые, а также поддерживать высокий моральный дух.

13. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

Компания, которая не может изменить свою модель мышления о вычислениях и других технологиях, не может быть переработана. Фундаментальная ошибка, которую делают многие компании, размышляя о технологиях, - это смотреть на них через призму своих существующих процессов. Они задаются вопросом: как мы можем использовать эти новые технологические возможности, чтобы усилить, активизировать или улучшить то, что мы уже делаем?

Скорее, они должны спросить себя: как мы можем использовать технологии, чтобы делать то, чего мы не делаем? Реинжиниринг, в отличие от автоматизации, - это инновации. Он исследует новейшие возможности технологий для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных аспектов реинжиниринга - это признание новых незнакомых возможностей технологии, а не знакомых.

Prosci, североамериканское учреждение, занимающееся сбором и предоставлением информации о передовых методах управления, ежегодно публикует отчет о проектах реинжиниринга, разработанных компаниями по всему миру.

Отчет за 2002 год включал 327 компаний из 53 стран (отчет за 1999 год включал 248 компаний, а отчет за 1997 год - 57). Только 39% проектов в 2002 году были разработаны в США; 18% из них были разработаны в европейских странах и только 3% в странах Центральной и Южной Америки.

Эта методология организационного проектирования не нацелена на незначительное повышение производительности; его основной подход более радикален. За более чем десятилетний период применения он показывает поразительные успехи… а также неудачи.

14. РЕИНЖИНИРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.

Реинжиниринг процессов (BPR), как уже указывалось выше, защищает радикальную переработку процессов, в отличие от простой реструктуризации, практикуемой с использованием традиционных методов. Что касается качества, оно определяется согласно Демингу как «Удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов, сейчас и в будущем, внутренних и внешних клиентов для получения конкурентной позиции на рынке»; согласно ISO 9000: 1994 как «Совокупность характеристик объекта, которые влияют на его способность удовлетворять установленные и подразумеваемые потребности», и согласно ISO 9001: 2001 как «Степень, в которой набор присущих характеристик соответствует требованиям», Согласно этому определению, термин «качество» может использоваться вместе с такими прилагательными, как плохой, хороший или отличный.

Оба метода имеют две общие характеристики: видение деятельности компании как серии процессов, взаимодействующих друг с другом, и ориентация на клиента.

15. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

ISO 9000 гарантирует клиенту, что компании осуществляют свою деятельность в соответствии с этими правилами (см. Национальную премию Малкольма Болдриджа за качество, Европейскую награду за качество - от Европейского фонда управления качеством - или Австралийскую премию качества, премию Деминга из Японии и Международная награда за качество). Управление качеством - это дело каждого, и его выделяют 8 аспектов:

• производительностьфункции надежностьсоответствие долговечность полезностьэстетика воспринимаемое качество

15,1. РАЗЛИЧНЫЕ СПОСОБЫ ПОНИМАНИЯ КАЧЕСТВА

Ориентация на изготовление продукта: качество означает соответствие требованиям.

• для покупателя: качество должно удовлетворять ожидания покупателя в отношении продукта: качество относится к количеству недооцененного атрибута, содержащегося в каждой единице оцененного атрибута. к ценности продукта: качество - это степень совершенства по приемлемой цене и контроль вариативность по приемлемой цене, превосходящая качество: качество достигается или достигает наивысшего уровня.

15,2. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

15.2.1. Управление.

Управление определяется как:

«Скоординированные действия по управлению и контролю организации, понимая под последней« набор людей и объектов с предоставлением ответственности, полномочий и отношений »

15.2.2. Управление качеством.

«Скоординированные действия по управлению и контролю организации в отношении качества», в основе которой лежат: ПЛАНИРОВАНИЕ, КОНТРОЛЬ, ОБЕСПЕЧЕНИЕ и УЛУЧШЕНИЕ.

Планирование в основном состоит из 3 этапов:

• Определите, кто клиенты и каковы их потребности. Разработайте продукт в соответствии с потребностями клиентов. Выполните соответствующие процессы для достижения характеристик продукта, изложенных в предыдущем пункте.

Контроль качества состоит из оценки отклонений качества.

Гарантия принятия необходимых мер для исправления указанных отклонений; и, Улучшение качества, в создании инфраструктуры, способной обеспечить систематические и системные улучшения качества, а также в подготовке проектов улучшения.

Один из способов подхода к управлению бизнесом - назначить группу людей, ответственных за реализацию проектов для улучшения управления или администрирования Total Quality, что основано на стремлении к большей эффективности, результативности и результативности производственных процессов и при этом улучшения результатов и имиджа компании.

Важным элементом для обсуждения будет разговор о качестве в менеджменте, а не об управлении качеством. На самом деле важно не иметь или не иметь сертификата качества, который компании используют как отличительный элемент. Сертификаты качества не будут иметь большого значения в качестве отличительного фактора по сравнению с конкурентами, если клиент более требователен, чем стандарты, что обычно происходит неоднократно, или если весь сектор имеет сертификат качества. Фактически, речь идет о достижении безупречного управления, абсолютного качества в управлении. В этом смысле модели совершенства более полны и всеобъемлющи, чем сам стандарт ISO 9000.

Когда дело доходит до общего качества, традиционных методов омологации недостаточно. Необходимо обеспечить не только определенные характеристики продукта или производителя. Речь идет о подтверждении того, что компания может действительно предлагать и продолжать предлагать в будущем рассматриваемые продукты с указанными характеристиками, с соблюдением обещанных условий поставки и с вниманием, которого ожидает заказчик. скажем, абсолютное качество.

Концепция качества больше не ограничивается характеристиками продукта и начинает охватывать все отношения между компанией и клиентом. Он больше фокусируется на наличии стоимости, чем на отсутствии дефектов, случайно допущенных заказчиком.

Концепция качества распространяется на все, что делается в компании или должно быть сделано, чтобы лучше удовлетворить клиентов. Тогда можно говорить о качестве в тройном контексте:

1. Качество продукции как один из его атрибутов Качество обслуживания, обслуживание клиентов в той степени, в которой оно способствует удовлетворению ожиданий клиентов, увеличению добавленной стоимости, воспринимаемой клиентами Качество управления, которое влияет на восприятие клиентов через работу персонала; Это проявляется в принятии стратегий, разработке политики и разработке процедур, направленных на удовлетворение потребностей клиентов и последовательное управление ресурсами и людьми.

Между прочим, в УПРАВЛЕНИИ ПРОЦЕССОМ наиболее точное значение понятия качества - это то, что клиент ожидает получить за то, что он готов заплатить, исходя из воспринимаемой ценности. С этой точки зрения качество означает «ориентацию компании на клиента»; поэтому УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ представлено как система менеджмента качества, направленная на всеобщее качество.

Техническость и ложное чувство индивидуальной специализации, а также внутренняя конкуренция и феодальная иерархия многих компаний привели к тому, что их члены были ориентированы на выполнение своих личных задач. Каждый гордится своей работой с технической точки зрения, а остальное не имеет значения.

Традиционный менеджмент был ориентирован на результат, прибыль, забывая о своей основной непосредственной причине: удовлетворении и лояльности клиентов. Каждый человек концентрирует свои усилия на поставленной перед ним задаче, пытаясь выполнить ее в соответствии с полученными инструкциями и спецификациями, но мало информации о конечном результате своей работы. Даже в производственных процессах неудивительно, что производитель не знает, по крайней мере, ясно, как его работа влияет на конечный продукт. На административных и управленческих должностях это еще более распространено.

Эта пирамидальная структура очень актуальна в компаниях, где решения всегда принимаются большим начальником, и начинает испытывать трудности, когда абсолютное качество требуется в каждой операции, в каждой транзакции, в каждом процессе; это заставляет этого великого начальника размножаться, особенно в сфере надзора.

Происхождение традиционных структур основано на фрагментации естественных процессов, продукте разделения труда (Тейлор), и последующем группировании возникающих специализированных задач в функциональные области или отделы. В этих традиционных структурах; Ни один региональный директор не несет единоличной ответственности за успешное завершение процесса, поскольку ответственность распределяется по областям, и несколько областей участвуют в одной транзакции. Таким образом, ответственность за это будет возложена на ГЕНЕРАЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО.

Подводя итог, можно сказать, что в традиционном управлении ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ должно очень часто вмешиваться в завершенные процессы, поскольку в одном и том же процессе многие департаменты или районы взаимодействуют с разными менеджерами, чья единственная координация может быть достигнута старшим руководством. Кроме того, в организациях этого типа адаптация к требованиям клиентов обычно происходит медленнее и дороже, что напрямую влияет на конкурентоспособность.

Организации пирамид хорошо реагировали на сильно растущую и предсказуемую среду спроса, которая давно исчезла. Реальная власть переходит от предложения к спросу, и каждый из них становится единственным руководителем всех бизнес-действий. Этот факт, наряду с трудностями предвидения будущего развития конкурентной среды, требует глубоких изменений в Компании: в ее методах управления и в людях.

Речь идет о воссоединении действий вокруг процессов, которые ранее были фрагментированы в результате серии преднамеренных решений и неформальной эволюции, что означает признание того, что сначала процессы, а затем организация, которая поддерживает их, чтобы сделать их работоспособными. Это видеть процесс как естественный способ организации работы. Структура может совпадать или не совпадать с процессом, поскольку на одном рабочем месте она может выполнять функции для разных процессов.

15. 3. ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ

Десять общепринятых факторов в процессе внедрения системы менеджмента качества:

• Лидерство / приверженность руководства Принятие философии Вовлечение клиентов (внешнее / внутреннее) Вовлечение поставщика Открытая и гибкая организация Обучение / тренинг Расширение возможностей Бенчмаркинг Улучшение процесса Менталитет отсутствия дефектов

15. 4. ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Стоимость решения проблем всегда намного выше, чем правильное выполнение действий с первого взгляда (стоимость несоответствий). Постоянное улучшение качества и производительности должно происходить в трех областях:

• Безупречное качество работы Техническое совершенство Превосходство в работе с клиентами (прислушиваясь к голосу клиента)

Процесс интеграции качества:

• Установите стандарты качества, ориентированные на клиента. Свяжите качество и преимущества. Расширение прав и возможностей сотрудников. Общайтесь и делитесь преимуществами качества.

Практический кейс состоит из выбора изучаемой компании и получения достаточной информации для развития следующих аспектов.

1. Подготовьте краткую историю компании и определите ее стратегическое развитие, то есть, является ли ее эволюция результатом предпринятых стратегий, новых стратегий или сочетания того и другого. Определите миссию и основные или объективные цели компании. Подготовьте предварительный анализ ее внутренних сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, с которыми она сталкивается в своей среде. На основе этого анализа определите стратегии, которым должна следовать фирма. Кто является главным исполнительным директором (генеральный директор, менеджер или управляющий директор)? Оцените лидерские способности генерального директора. Узнайте, есть ли у компании официальное заявление о миссии. Если у вас уже есть устоявшаяся миссия, оцените ее и переформулируйте в соответствии с сегодняшним уровнем конкуренции. Если у компании нет заявления о миссии,Что это должно быть? Определите основных заинтересованных сторон. Каковы ваши требования? Как компания пытается их удовлетворить? Выберите важное стратегическое решение, принятое компанией в последние годы, и проанализируйте последствия этого решения. Правильно ли действовала компания? Определите, имеет ли компания отличительные способности, конкурентные преимущества или недостатки в вашей отрасли (где она фиксирует самые высокие продажи). Разработайте стратегический план, чтобы воспользоваться вашими сильными сторонами и возможностями, а также устранить ваши слабые стороны и угрозы. Какую кадровую политику вы бы порекомендовали для развития своих сотрудников и мотивации их еще больше, чем они есть сейчас? (расширение прав и возможностей, расширение возможностей, мотивация и системы стимулирования) Предложите кружки качества для ключевых областей компании,подробно описать, как это работает и как мотивировать сотрудников. Определить процесс, который можно существенно улучшить. Сделайте реинжиниринг этого процесса.

ВЫВОДЫ.

• Реинжиниринг - это фундаментальный и последний инструмент изменений. Она руководит бизнес-процессами организации. В своем нынешнем состоянии он помогает изменить бизнес со старых парадигм на новые услуги и информацию. В будущем она будет продолжать двигаться в negocio.La Реинжиниринг видах применения непрерывного изменения для достижения конкурентного преимущества. Возможности для организаций будут продолжать расти, если принять во внимание, что так или иначе большая часть прибыли от этих организаций будет поступать в бизнес без особых усилий. Однако больше всего выиграют те предприятия, которые смогут усвоить новейшие технологии и воспользоваться возможностями, тем самым подготовившись к изменениям.

БИБЛИОГРАФИЯ.

ПОВАР, Виктор. «Чтения по маркетинговой стратегии». 2-е издание. Научная пресса.

Инновации в маркетинге. Макгроу Хилл. 203 стр.

МОЛОТОК МАЙЛ И ЧЕМПИ ДЖЕЙМС. «Реинжиниринг». От редакции Carvajal SA, Издание: 1994, Нью-Йорк, США.

Левит, Теодор. «Креативный маркетинг». Континентальная редакция. Мексика. 1986. 191 с.

МОРРИС, Дэниел. «Реинжиниринг: как успешно применить в бизнесе». Мак Гроу Хилл, 1994, 282 стр.

ПРАЙД, Уильям. «Маркетинг: понятие и стратегии». 9-е издание. Макгроу Хилл. 1997. 877 с.

ФОРЕЛЬ, Джек. «Позиционирование». Mc Graw Hill, 1986. 263 страницы.

Уилсон, Bud. Планирование и разработка коммерческих продуктов ». Эрреро Херманос, Мексика. 217 стр.