Гильермо родился со всеми дарами, чтобы стать крупным купцом. До восемнадцати лет он работал в сельском хозяйстве, мыл автобусы и заряжался как «дерьмо», когда приходилось переходить с места на место, с монетами звенящими в одной руке и навыком канатоходца. Я знаю, потому что тоже иногда делал это. Позже Гильермо работал помощником в механических мастерских, на сельскохозяйственных работах, а также в мастерских по очистке и покраске. Простой оператор. Он также долгое время работал геодезистом, прокладывая путь между фермами для составления кадастровых планов.
Но Гильермо мечтал о величии.
Он стал купцом. Он продавал все: от зажигалок до бывших в употреблении автомобилей, маниоки и бананов, посаженных в самых отдаленных районах его страны. Именно там он нашел свое место, он был в своей стихии.
Он стал одним из крупнейших в регионе торговцев маниокой, бананом, арбузом, дыней, ананасом и другими продуктами.
Его рост был огромен. Из купца он стал предпринимателем, но не достиг необходимого контроля над своим бизнесом.
Пять лет назад Гильермо был готов потерять все.
У него были долги, превышающие восемь миллионов долларов, из которых только два приходились на коммерческих поставщиков с просроченными счетами на несколько месяцев. У компании были ужасные переговоры с клиентами и очень низкая рентабельность. Он понял, что его компания не в состоянии выплатить долги.
Давление со стороны банков было очень сильным, и он потерял в них весь свой авторитет. Хуже всего было давление со стороны коммерческих поставщиков, которые много раз приходили искать его из бизнеса группами и требовать оплаты. Также было очень тяжело собирать двухнедельные выплаты для заработной платы почти двухсот рабочих.
Гильермо был среди тех, кто рекомендовал мне пройти финансовую диагностику. Обычно на это у меня уходит три месяца для средних компаний, но менее чем за четыре недели я понял, что у компании нет «крови», чтобы продолжать работу. Я имею в виду, что это не приносило прибыли, и проблемы были слишком большими. У него не было оборотного капитала, и он не генерировал денежный поток. Он был в минусе, практически банкрот.
Я разговаривал с Гильермо и его партнером Эриком. Продолжать финансовую диагностику не было смысла. Я предложил интенсивный процесс финансового реинжиниринга. Меня поддержал генеральный менеджер, который приехал два месяца назад и порекомендовал меня этой компании. Он знал, что я делал нечто подобное в некоторых венесуэльских компаниях годом ранее.
Гильермо был молодым человеком сорока лет, энергичным и позитивным, амбициозным и уверенным в себе. Эрик был немного старше, неуверенно принимал решения, боялся. В течение многих лет он отвечал за финансовую и административную часть, а также за переговоры с клиентами.
С одобрения обоих я подготовил план работы, и мы начали интенсивный процесс финансового реинжиниринга, который должен был занять не менее шести месяцев.
Когда вы находитесь в плохом финансовом положении, начинают прибывать «спекулянты» и, обладая правильным предпринимательским духом или возможностями, предлагают купить компанию, часто по смехотворным и даже оскорбительным ценам. Гильермо и Эрик подписали опцион купли-продажи на 11 миллионов долларов. Если бизнес будет продан, они смогут выплатить все свои долги и начать все сначала.
Но срок действия опциона на покупку и продажу истек, и было предоставлено еще две недели; однако они так и не пришли с деньгами. В то же время, мы продолжали работать с программой.
PRF (процесс финансового реинжиниринга) предполагает изменения во всех сферах деятельности компании:
- Все начинается с финансовой и бухгалтерской части. Необходимо знать реальность компании, точное финансовое положение и результаты бизнеса. Вы должны знать размер прибыли, которую имеет операция, и размер постоянных затрат. Административная часть бизнеса должна быть реструктурирована, начиная со штаб-квартиры и административного аппарата. Вы должны знать, кто у вас есть, а кто нет. Вы должны начать противостоять поставщикам и банкам, делать конкретные предложения, четко говорить с ними. Вы должны улучшить переговоры с клиентами, увидеть портфель продуктов, измерить маржу. прибыли каждого и многие другие задачи, предполагающие полное изменение внутри компании.
Труднее всего было сказать поставщикам, что в течение шести недель им не будут платить абсолютно ничего, но что они нужны компании, чтобы продолжать отгружать сырье. Некоторые приняли, другие нет.
Получив более четкие цифры, мы снова стали посещать поставщиков и предлагать им платежи в соответствии с реальными возможностями компании и тем, что они могут быть выполнены. Иногда было грустно предлагать поставщику, перед которым у вас был долг в сто тысяч долларов, который вы собирались платить пятьсот в неделю, плюс обычные счета. У других порядок оплаты составлял 1,10 или 1,25. То есть, если бы они выставили нам счет на 1000 долларов, мы заплатили бы им 1100 или 1250 долларов.
Партнер Эрик не выдержал давления и покинул корабль.
Затем Гильермо пришлось столкнуться с ситуацией в одиночку и начать избавляться от личных активов, чтобы использовать их в качестве платежного средства для поставщиков, оказывающих наибольшее давление, или в качестве дополнительных гарантий для принятия предложений.
Между тем, необходимо было постараться быть максимально пунктуальным с платежами в банки. Ежемесячно выплачивалась почти сотня тысяч долларов, причем с опозданием.
Через пять месяцев мы посетили операционного менеджера банка, у которого были самые большие долги. Опыт был неблагодарным, но необходимым. Банк не верил в компанию, не верил в ее способность вести бизнес или платить по долгам. Финансовая информация пришла к нему с опозданием на несколько месяцев, и он не поверил ей, но, встав и рассказав о том, что уже было достигнуто, у банка появилось пространство, чтобы поверить в то, что в компании что-то изменилось.
Вещи начали улучшаться. Компании удалось улучшить переговоры с клиентами, и поставщики начали получать деньги каждую неделю.
Шесть месяцев процесса финансового реинжиниринга прошли, но это было еще не все.
Компании требовалось больше капитала для продолжения инвестирования. Банки не желали предоставлять больше ссуд, но они согласились скорректировать долги и продлить льготный период, что снизило ежемесячный платеж, который должен был быть выплачен по этим долгам.
Другие банки поддержали покупку машин и оборудования, а также некоторого оборотного капитала, но в небольших количествах.
Все изменения и решения помогли, как кусочки большой головоломки, которая постепенно складывается.
Сегодня компания продает более шестисот тысяч долларов в месяц. В нем триста рабочих, производственные мощности увеличены вдвое, и он задолжал те же 8 миллионов долларов, что и пять лет назад, но в два раза больше.
Они предложили купить его более чем за двадцать миллионов долларов. Гильермо пока не хочет его продавать.
Я продолжаю консультировать Гильермо в его компании. У него новые задачи на следующий год и новые риски. Это впечатляющая и ценная история.
Гильермо и многие другие бизнесмены, подобные ему, пережили драматические ситуации. Ни разу, а в некоторых случаях до двух-трех раз. Прежде чем добиться впечатляющих успехов, кажется, что необходимо пройти эти испытания.
Тот факт, что он преодолел такой сложный этап, как тот, который прошел Гильермо со своей компанией, не означает, что это больше не повторится. Обстоятельства меняются, и риски возрастают, когда вы растете. Работодатель всегда должен внимательно относиться к приметам.
История Гильермо - правдивая история. Это не сказка, поэтому я не могу закончить словами: «Это было долго и счастливо». Гильермо поставил перед собой новые задачи, и сегодня он вкладывает деньги в миллионы, чтобы снова удвоить производственные площади и производственные мощности. У вас будут очень тяжелые месяцы, вы сильно рискуете. Конечно, он надеется окупить эти вложения в течение полутора лет.
В каком положении сейчас находится ваша компания? Вы знаете реальность своего бизнеса? Знаете ли вы, действительно ли он приносит прибыль и является ли он финансово здоровым? Приглашаю вас оставлять свои комментарии в конце этой статьи. Если вы столкнетесь с ситуацией, аналогичной ситуации с Гильермо, напишите нам, мы поможем вам добиться успеха и вывести вашу компанию на новый уровень роста.
