Задний план
С точки зрения корпоративных, налоговых и банковских аспектов, финансовое управление первоначально было сосредоточено на фундаментальных аспектах, которые должны обеспечить максимальную прибыльность за счет обеспечения ликвидности без риска для финансовой платежеспособности.
В рамках этого мы осуществляем деятельность, ограниченную вопросами измерений, расчетов соотношений, анализа и подготовки отчетов.
На втором этапе финансы используют основную деятельность компании, чтобы установить на ней серию финансовых операций, которые в конечном итоге стали для нее основной причиной дохода и прибыли.
Сегодня мы являемся свидетелями новой фазы, которая, пройдя через финансовую инженерию, переходит в так называемый финансовый реинжиниринг.
Эта новая концепция реинжиниринга основана на финансовом сравнительном анализе таким образом, что при сравнении с лучшими финансовыми практиками компаний того же направления деятельности или других, основные принципы деятельности ставятся под сомнение, как в форме их деятельности. анализ, как в его отношениях с другими областями и процессами компании, так и в способе принятия решений.
В этой новой структуре такие концепции и инструменты, как статистический контроль, применяемый к финансам, калькуляция затрат по видам деятельности (ABC), сбалансированная система показателей, непрерывное совершенствование, стратегии мотивационного поведения, анализ Парето, получают особое преимущество. изучение поведения различных доходов и расходов, а также использование новых технологий, направленных на улучшение возможностей финансового реагирования (Интернет и Интранет, новые компьютерные системы, большая мощность обработки данных).
Несомненно, технический прогресс изменил не только окружающую среду с точки зрения производства, маркетинга и финансов, но и возможности различных сфер деятельности компании по созданию добавленной стоимости и конкурентных преимуществ.
Развитие в области бизнес-стратегий, переговоров и теории игр заставило по-новому и существенно переосмыслить финансовые процессы.
В соответствии с этими новыми перспективами, с системным подходом, ориентированным на процессы, и сильным компонентом статистического анализа, финансы стремятся путем реинжиниринга радикальных изменений как в подходе, так и в способах обращения с финансами и управления ими., В этом процессе ставятся под сомнение сами основы нынешней системы, создаются новые системы и методологии, которые позволяют повысить эффективность и действенность как на административном уровне, так и в сфере информации и принятия решений, и, прежде всего, новых способов получения финансовой выгоды.
Целью финансирования является достижение наивысшей чистой приведенной стоимости (NPV) будущего потока коммерческих средств, а также наилучшей синхронизации доходов и расходов с целью получения оптимальной ликвидности.
Для этого важно как постоянное изменение финансовых процессов, так и всех тех бизнес-операций, которые приводят к более высокому NPV.
Концептуализация
Вместо общего определения более целесообразно концептуализировать финансовый реинжиниринг как процесс переориентации на финансовое мышление и перепроектирование деятельности и процессов как в финансовой области, так и деятельности, оказывающей влияние на поток средств организации.
Поскольку нет деятельности, которая не влияла бы на этот поток, финансы и их реинжиниринг должны быть вовлечены в каждую из модификаций, вносимых в организацию.
Таким образом, финансовые консультанты должны участвовать в каждой из мер, принимаемых на уровне организации, будь то стратегического или тактического характера.
Каждое действие всегда отражается в потоке средств, поскольку это основная причина его существования, поэтому финансовая сфера должна оценить, какое влияние эти изменения оказывают на указанный поток и, следовательно, на чистую приведенную стоимость.
Это изменение в движении денежных средств подвержено ряду вероятностей, и в результате применения последнего возникнет стандартный поток.
Затем в последующем приложении у нас будут значения, с которыми мы будем сравнивать ранее спроектированный поток, принимая необходимые корректировки и корректировки для достижения запланированных целей.
Этапы реинжиниринга
- Этап 1: понимает подготовку к изменениям и состоит из двух этапов. На первом этапе руководство организации осведомлено о необходимости изменений и, следовательно, о неизбежной необходимости реинжиниринга. После того, как указанная потребность в изменениях была одобрена и поддержана менеджерами, она соответствует мобилизации рабочей силы, показывая им настоятельную необходимость выработки позитивных действий в пользу организационной и финансовой перестройки. На этом первом этапе понимание всех тех парадигм, которые мешают нам как предпринимателям и компании как таковой, достигать высших целей путем систематической адаптации к изменениям в окружающей среде.
Обнаружение этих парадигм и изменение их для других в большей степени в соответствии с нашими возможностями и возможностями - все равно что иметь комнату, полную богатства, но к которой мы не можем получить доступ из-за неисправности замка, этот замок - наша парадигма. Обнаружение того, что с этим не так, и исправление этого, чтобы открыть дверь, - вот что позволит нам получить доступ к этому замечательному богатству. Точно так же в реальной жизни людей и организаций часто именно то препятствие, которое представляет собой «замок» (недействительная парадигма), мешает нам развиваться.
- Этап 2: Планируется финансовый реинжиниринг. Видение, миссия и руководящие цели четко определены. Анализируются сильные и слабые стороны и влияние, которое они оказывают на корпоративные финансы, в то же время речь идет о проблесках возможностей и угроз и их соответствующих финансовых последствиях в среднесрочной и особенно долгосрочной перспективе.
Заявление о миссии не является второстепенным вопросом, оно должно служить компасом для направления и переориентации мощностей и финансовых ресурсов в поисках тех доходов, которые более эффективно покрывают средневзвешенные капитальные затраты (WACC).
Следует разработать долгосрочные и среднесрочные планы, такие как годовые и полугодовые планы и бюджеты (или на более короткие периоды, если это осуществимо и / или необходимо).
- Этап 3: изменения продуманы, разработаны и выполнены. Креативность, участие и командная работа имеют первостепенное значение. Речь идет не о копировании или повторении старых формул, а о воссоздании и создании новых форм и концепций, призванных обеспечить устойчивые конкурентные преимущества. Причиной этого этапа является создание более совершенных финансовых процессов и изменение других организационных процессов для обеспечения более объемного потока средств. Этап, который может быть полностью развит только в том случае, если предыдущие этапы были выполнены подробно и подробно ранее.
Бенчмаркинг - это фундаментальный инструмент для наблюдения за тем, что делают наши лучшие конкуренты или организации, которым следует подражать, для того, чтобы служить источником вдохновения и объектом прогнозирования изменений с течением времени.
Использование таких методов и инструментов, как интеллектуальные карты, латеральное мышление и системное мышление, приобретает особую важность, особенно потому, что это инструменты, и чем лучше они используются, тем больше положительных результатов можно получить. Применение исследования операций в финансовых целях, в поисках абсолютного и относительного оптимума.
- Этап 4: этап оценки, для которого должны быть предварительно установлены измерения, которые должны быть выполнены, и кто, как и когда они будут проводиться. На данном этапе изменений лозунгом является стремление быть максимально точным и объективным.
Ориентация подхода к изменениям
| ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ ПРИНЯТЬ | ВАША ПРИЧИНА БЫТЬ |
| Повышайте качество и скорость передачи информации. | Наличие системы, которая быстро и эффективно предоставляет информацию о характере, характеристиках и поведении различных типов доходов и расходов, является важным и основополагающим фактором для принятия правильных решений. |
| Иметь статистический контроль процессов (CEP), нацеленный не только на уровни качества, но и на различные коэффициенты управления, будь то финансовые, коммерческие, финансовые или логистические. | Во-первых, очень важно знать, находятся ли процессы под контролем или нет, и, следовательно, знать, какие меры необходимо принять, чтобы избежать ошибок из-за неправильной интерпретации изменений. |
| Сокращение запасов материалов, незавершенной и готовой продукции. | Сгенерируйте все те изменения, которые необходимы для исключения запасов или ценных бумаг. Поддерживайте изменения, направленные на улучшение качества, продуктивное обслуживание, улучшение отношений с поставщиками, быструю смену инструментов, планировку завода и многое другое. Значительно сокращает расходы, связанные с финансированием, обслуживанием, страхованием, погрузочно-разгрузочными работами и помещениями, связанными с избыточными запасами. |
| Систематическое сокращение отходов. | Внедрите все необходимые изменения и меры, чтобы выявлять, предотвращать и систематически устранять уровни отходов и отходов. |
| Исключите действия или процессы, которые не создают добавленной стоимости для клиентов или компании. | Разработка оптимальных видов деятельности и процессов, способствующих увеличению создания добавленной стоимости для конечных клиентов и компании таким образом, чтобы увеличить объем будущих потоков доходов. |
| Сделайте полное производственное обслуживание фундаментальным источником преимуществ. | Устранение отходов, сокращение времени ожидания и высокие затраты на поломки - более чем достаточная причина для того, чтобы превратить профилактическое и профилактическое обслуживание в оружие, приносящее прибыль, и, следовательно, канал положительных ресурсов. |
| Уменьшение занимаемых физических пространств. | Это позволяет генерировать новые ресурсы, либо арендуя лишнее пространство, перенаправляя его на новые виды деятельности, либо прекращая аренду чужой собственности. |
| Коммерческая реконверсия (мерчендайзинг). | Увеличивайте объемы продаж вместе с прибыльностью. |
| Управляйте не только физическими активами, но также интеллектуальными и нематериальными активами. | Комплексный управленческий контроль компании с особым вниманием к активам, которые наиболее растут в деловом мире. Оценка и контроль интеллектуального капитала. |
| Управление знаниями как долгосрочное вложение, а не краткосрочный расход. | Учитывайте влияние на будущие потоки средств исследований и разработок, а также внутренней или внешней деятельности по обучению персонала. |
| Внедрение системы ABC / ABM. | Предназначен для перенаправления использования средств. |
| Внедрение сбалансированной системы показателей. | Улучшение операционного и финансового мониторинга вместе с лучшим стратегическим планированием с высоким уровнем участия. |
| Создание систематической практики планов действий в чрезвычайных ситуациях | Возможность быстро адаптировать изменения курса в новых, но удобно спланированных ситуациях. |
| Внедрение финансового инжиниринга | Получите максимальную выгоду с существующими ресурсами, уменьшив возможные потери. |
Кому нужен реинжиниринг
| В краткосрочной перспективе |
|
| В среднесрочной перспективе |
|
| В долгосрочной перспективе |
|
Кому нужен реинжиниринг
- Организации, которые постоянно сталкиваются с проблемами при реагировании на требования различных структур или финансирующих агентств Организации, которые систематически теряют способность реагировать на национальных и иностранных конкурентов Организации, которым срочно необходимо восстановить свои финансы Компании, которым требуется идти в ногу со своими конкурентами.Те компании, которые обладают оптимальной способностью реагировать, должны сохранять свое превосходство на рынке.
Выводы
Не всем компаниям потребуется или будет возможность прибегать к финансовому реинжинирингу во всех ранее разработанных аспектах. Что, если они не могут избежать огромной потребности в изменениях, чтобы продолжать существовать во все более конкурентном и безжалостном мире.
Для компаний, размер и деятельность которых призваны бороться за свое выживание и конкурентоспособность, необходимы как финансовый реинжиниринг, так и стратегическое финансирование.
Отсутствие долгосрочного видения похоже на то, что водитель, который едет в тумане, «подвергается серьезному риску столкнуться с дорогой или съехать с дороги». В таких условиях решающее значение имеет совершенствование систем планирования, информации и принятия решений.
Библиография:
Финансы - Bodie / Merton - Prentice Hill Publishing - 2003
Реинжиниринг процессов в компании - Balle - Inforbook's - 1998
X-engineering в компании - Champy - Deusto - 2002 г.
Финансовый инжиниринг - Диас де Кастро - Макгроу Хилл - 1994
Электронное финансирование - Navalón / Santana - Менеджмент 2000 - 2002
Сравнительный анализ финансовой функции - Суарес - МакГроу Хилл - 1996 г.
Компании будущего - Болланд / Хофер - Оксфордский университет - 2001
