Постепенных изменений, хотя и необходимых и даже фундаментальных, уже недостаточно, чтобы справиться с ускорением изменений. В эпоху, когда все ставится под сомнение, старые способы управления больше не работают.
Это означает, что организационные схемы, системы вознаграждения, иерархии, вертикальная организация, которая подразумевает весь набор инструментов и методов, применяемых для управления и контроля организаций, больше не работают.
Изменения, которые мы наблюдаем, намного глубже, чем простое изменение используемых методов. Они не только влияют на то, что делают менеджеры, но и изменяют их собственный образ жизни и чувства.
Мы можем утверждать, что нет ничего проще, чем было раньше. Теперь того, что мы делаем, недостаточно. Все радикально ставится под сомнение. Мы все должны измениться. Питер Друкер пошел еще глубже, заявив, что «все организации должны быть готовы отказаться от всего, что они делают».
Завоевать расположение потребителей становится все труднее. Сегодняшние клиенты и потребители - самые умные и образованные маркетологи, с которыми когда-либо приходилось иметь дело. Сегодняшние потребители характеризуются неослабевающим спросом на качественные продукты и услуги по лучшей цене, готовностью действовать законно в случае невыполнения условий контракта и своей нелояльностью. Фактически, новая власть и свобода выбора, которыми сегодня обладают потребители, разрушили основные предпосылки лидерства. Поэтому никто не может остаться в стороне от краха предыдущих парадигм, типичных для Второй волны.
В настоящее время существует острая необходимость в переосмыслении традиционных процессов управления, чтобы сделать их жизнеспособными перед лицом новых реалий, обусловленных потребностями рынка. Одним из основных недостатков традиционной организации является то, что она открыто поощряет развитие бюрократической культуры, которая подразумевает развитие функционального подхода, а не подхода, ориентированного на деятельность и результаты.
В соответствии с этими новыми потребностями и требованиями, с глубоким изменением образа мышления и управления, реинжиниринг должен позволить нам делать гораздо больше с гораздо меньшими затратами.
Существуют образцы мышления, ряд парадигм, исчерпывающий набор идеалов и ожиданий, которые необходимо обнаружить и устранить. Таким образом, необходимо оставить позади перфекционистское организационное мышление с его верой в единый, вечный и универсальный способ ведения дел. Отныне образ мышления должен быть радикально экспериментальным. Если вам это не нравится, то вам не повезло, потому что, как выразился Уэйн Кэллоуэй (PepsiCo), «рынок не позволит вам продолжать в нем».
С этого момента необходимо принять новую директиву. Вместо «сделай это правильно и продолжай делать это так», вы должны перейти к «сделай это правильно и стань лучше и лучше, лучше и лучше» и даже «сделай это по-другому». Нужно забыть удобную иллюзию, что есть окончательное решение каждой деловой (или человеческой) проблемы, и продолжать жить с тем фактом, что все проблемы меняются практически в мгновение ока, и не бывает двух абсолютно одинаковых проблем. и что многие из них придется решать с большими трудностями. Постоянно спрашивайте себя:Как мне стать лучше? Как я могу сделать это по более низкой цене? Что, если я вообще перестану этим заниматься? Как я могу повысить ценность для клиента и пользователя? Как уменьшить время отклика? Как предотвратить возникновение сбоев или ошибок? Как мы можем опередить конкурентов?
Необходимо преодолеть чувство недоверия к сотрудникам, порождая в них веру таким образом, чтобы мы могли делегировать обязанности и полномочия.
Реинжиниринг - это особый способ использования нашего разума, способа мышления и переосмысления компании. Это форма экспериментирования, изобретений и переизобретений, постоянно контрастирующая с нижней строкой таблицы результатов.
«Мы живем в новом мире, поэтому мы должны найти новое мышление» 1. Необходимо срочно покинуть ступеньку.
Необходимо постоянно думать о следующих фразах:
- Разум, постоянно желающий повернуться против своих собственных выводов. различные точки зрения. Разум, готовый и способный подвергать испытания процессам и процедурам. Разум, обладающий достаточной дисциплиной для анализа. Разум, готовый совершать как большие скачки, так и постепенные скачки.
Важно, чтобы каждый менеджер активно задавал себе вопросы:
- Почему существует эта компания? Какую культуру мы хотим? Как мы выполняем свою работу? С какими людьми мы хотим работать? Какие изменения мы должны внести в рабочие места и ключевые процессы управления, которые позволят нам реализовать эти результаты? желаемое в реальности?
По словам Джеймса Чэмпи, «поток рынка существует. Реинжиниринг управления требует, чтобы менеджеры всех уровней покинули свои командные посты, вышли из рамок организационной структуры, вступили в контакт с реальным миром, от которого зависят компании: рынком. Почему это рекомендуется? Потому что рынки и потребители постоянно меняются.
Есть две причины, по которым кто-то беспокоится о реинжиниринге: это жадность и страх. Кроме того, если есть что-то, с чем согласны все те, кто внедрил реинжиниринг, так это то, что нет человека, компании или рынка, которые будут пользоваться полной безопасностью в будущем.
Реинжиниринг сложен, но есть множество технологических, социально-политических и культурных причин, которые заставляют нас его реализовать.
Если реальность быстро меняется, изменения в компании должны происходить таким же образом, иначе это будет не в ногу с окружающей средой.
Библиография
Реинжиниринг процессов - Маурисио Лефкович - www.sht.com.ar - 2004 Реинжиниринг
второго поколения - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005
1 Эмерсон.
