Менеджеры по закупкам компании взяли на себя ведущую роль в переговорах о продажах. Вот уже несколько лет покупатели знают о продажах гораздо больше, чем раньше. Их информационные системы говорят им гораздо больше, чем ежемесячные отчеты, используемые продавцами.
Теперь они могут измерить стоимость владения товарами поставщика с низкой оборачиваемостью запасов и снова получить квадратный метр складских площадей. Стандарты оценки покупателей достаточно отточены, а координация с вашими внутренними клиентами настолько хорошо развита, что покупатели имеют многомерную статистику для количественной оценки работы поставщика. Прошли те времена, когда продавцы знали больше, чем покупатели.
Покупатели изменили правила игры. День за днем они сокращают свои источники снабжения, основываясь на философии «Точно в срок»; заключение договоров с единым поставщиком.
Покупатели заняли достойное место в совете директоров, потому что они считаются жизненно важными заинтересованными сторонами для общего успеха бизнеса, особенно с учетом того, что они берут на себя значительную часть расходов компании.
Прошли те времена, когда к компании обращались клиенты, теперь компания должна идти к клиенту. Это привело к острой необходимости реинжиниринга процессов с учетом требований заказчика.
Результаты, достигнутые при реинжиниринге первого поколения, не удовлетворили все компании, которые его внедрили, поскольку было зарегистрировано большое количество более чем неудовлетворительных, разочаровывающих результатов. Сам Джеймс Чэмпи в своей работе «Реинжиниринг менеджмента» (1995) заявляет, что проведенное исследование показало, что цели сокращения затрат и увеличения доли рынка не были достигнуты по крайней мере в 30% исследованных случаев.
Основные причины, вызвавшие эти неутешительные результаты, следует искать в:
- Сектор / область продаж не рассматривались должным образом. Переоценка того, что стало называться «долиной отчаяния». Применение решений типа «поваренной книги». Сопротивление радикальным изменениям.
Реинжиниринг второго поколения призван преодолеть эти неудобства или аномалии в дополнение к адаптации процессов компании к новым тенденциям в бизнесе. Реинжиниринг - это особый способ использования нашего разума (мышления о компании). Он представляет собой путь экспериментов, изобретений и изобретений, постоянно контрастирующих с реальностью отчета о прибылях и убытках.
Что случилось с продажами?
Хотя можно перечислить различные причины проблем, возникающих при внедрении реинжиниринга первого поколения, одной из наиболее важных причин для многих компаний является маргинализация продаж в результате такого процесса. Это было результатом привилегий и преобладания всех производственных секторов компании над сферами контакта с клиентом.
Реальность показывает, что исключение продаж из инициатив, направленных на повышение удовлетворенности клиентов или повышение прибыльности, не работает. Реинжиниринг, который пытается улучшить производительность компании, не уделяя должного внимания продажам и другим позициям, связанным с непосредственным взаимодействием с клиентами, теряет большую часть своего видения. Маркетинг и продажи слишком сильно влияют на отношения с клиентами, чтобы их можно было игнорировать или пренебрегать при изменении процесса разработки.
Особые характеристики области продаж и маркетинга с точки зрения профиля ее участников, а также очень специфические характеристики их контактов с клиентами привели к тому, что во время реинжиниринга они были отложены в сторону. Из полученных результатов ясно, что помимо присущих ему сложностей, их необходимо принимать во внимание, особенно при попытке добиться конкурентного преимущества посредством реинжиниринга.
Переоценив «долину отчаяния»
«Долиной отчаяния» называют падение производительности, вызванное во многих случаях радикальными изменениями, происходящими в организации. Проблема состоит в том, чтобы поверить в то, что эта долина шире и глубже, чем она есть на самом деле, что приводит к постановке целей и задач ниже возможностей организации.
Используйте решения типа «поваренная книга»
Эта проблема возникает при точном следовании определенным формулам, прописанным определенными гуру менеджмента. Либо эти гуру применяют его во всех компаниях и случаях одинаково, либо руководители, убежденные в определенных концепциях, приступают к его применению, не обращая внимания на адаптации и различия.
Необходимо подчеркнуть, что реинжиниринг сам по себе не является стратегией достижения конкурентных преимуществ, а, скорее, административным инструментом, используемым как часть более широкой бизнес-стратегии и предназначенным для достижения конкурентных преимуществ.
Сопротивление радикальным изменениям
Хотя радикальные изменения создают возможности для огромного увеличения конкурентных преимуществ, с другой стороны, они сталкиваются с сопротивлением подавляющего большинства людей, которым также не хватает способности радикально меняться, поскольку они развиваются с течением времени.
Так что, если руководители верят, что они могут осуществить радикальные изменения путем реинжиниринга, сотрудники уверены, что смогут доказать обратное. Нереально ожидать, что люди внесут существенные изменения в свою работу за короткое время.
Новые начинания
Новое поколение консультантов, которые пережили и должным образом обратили внимание на неудачи, недостатки, неудачи и проблемы первого поколения реинжиниринга, предлагают новые принципы и концепции, которые следует учитывать при применении реинжиниринга. второе поколение.
- Принцип 1, насколько очевиден, придает особое значение отношениям с клиентами, для которых особое место отводится маркетингу и продажам. Таким образом, это становится «внешним» реинжинирингом, таким образом гармонизируя процессы продаж, маркетинга и обслуживания с процессами снабжения клиентов. Значительное влияние реинжиниринга извне вовнутрь заключается в изучении всех потоков процессов между поставщиком и заказчиком.
При изменении процессов важно иметь полное представление о процессе покупки клиентом. Текущие и будущие улучшения должны особенно учитывать нынешние и будущие изменения в закупочной деятельности и процессах со стороны клиентов.
- Принцип 2 состоит в том, чтобы сформулировать радикальное или революционное видение, но реализовать его эволюционным путем путем постоянного совершенствования. Таким образом, менеджеры компании должны установить более реалистичные ожидания относительно того, сколько изменений может быть изменено за определенный период времени. Кроме того, необходимо обеспечить большее участие персонала в работе по модернизации.
- В соответствии с Принципом 3 нам необходимо объединить искусство и науку. Эти термины используются для иллюстрации огромных различий между реинжинирингом первого и второго поколения, поскольку понимание и понимание клиентов - это гораздо больше искусство, чем наука. Чтобы понять потребность клиента в комфорте, безопасности, отношениях и обязательствах, необходимо чувство искусства. Между тем наука используется для анализа и оценки производственных процессов компании. Поэтому для создания нового подхода к клиентоориентированному реинжинирингу необходимо объединить искусство и науку.
Процесс реинжиниринга
Реинжиниринг второго поколения следует понимать не как движение, а как инструмент, предназначенный для адаптации к конкретной ситуации каждой компании.
Изменения должны быть быстрыми и глубокими, если ваши основные клиенты решат сократить количество поставщиков, оставив эволюционные или непрерывные изменения для противоположного случая. Компании могут принять вызов умело сформировать радикальное видение своего будущего, но затем разработать промежуточные конструкции, которые позволят компании двигаться вперед по модели постоянного совершенствования к революционному видению будущего.
Важным изменением по отношению к реинжинирингу первого поколения является включение в состав команд по редизайну высокопоставленных специалистов по продажам и маркетингу. В этом новом видении редизайна процессов рекомендуется ограничить количество участников в командах максимум 15 и минимум 7 членами, потому что считается, что чем больше команда редизайна, тем больше времени потребуется. научиться слаженно работать. Кроме того, в рамках усилий второго поколения для финансового персонала становится все более и более важным участвовать в команде, поскольку они имеют четкое представление о вкладе, который функции продаж, маркетинга и обслуживания вносят в организацию. его реальное влияние на затраты и прибыльность со стороны клиентов.
Что касается участия консультантов, они необходимы для того, чтобы помочь запустить процесс и представить аспекты с совершенно другой точки зрения, которая связана с их опытом наблюдателя передовой практики и ошибок, допущенных другими компаниями. понесены.
Выводы
Из ошибок и неудачных действий первого поколения реинжиниринга становится ясно, что необходимо очень тщательно учитывать важность продаж и маркетинга при изменении процессов, что подразумевает уделение особого внимания требованиям клиентов. Кроме того, необходимо провести реинжиниринг, адаптируя его к конкретным обстоятельствам каждой компании с точки зрения ее культуры, организационного поведения и экономической, социальной, культурной и политической среды.
Цели, которые должны быть достигнуты, не были сокращены в терминах радикальных изменений, которые должны быть достигнуты, но вместо попыток этих изменений почти внезапным образом развивается и планируется эволюционный процесс от текущей ситуации к новым процессам.
В этих новых условиях возникает потребность в интеграции искусства и науки изменений.
На основе первых двух поколений реинжиниринга стоит Воссоздание процессов компании как реинжиниринг для 21 века (Реинжиниринг третьей волны или реинжиниринг третьего поколения), реинжиниринг, основанный на наиболее важных достижениях в Креативность и управление знаниями позволят совершить трансцендентный качественный скачок в будущее компаний.
Библиография
Реинжиниринг продаж извне - Блессингтон и О'Коннелл - Sibson & Company - 1995
Бизнес в эпоху цифровых технологий - Билл Гейтс - Южноамериканская редакция - 1999
Реинжиниринг менеджмента - Джеймс Чампи - Диас де Сантос - 1995
