Течение или школа административной мысли, продукт индустриального постмодермизма. Это началось в Соединенных Штатах в последнее десятилетие 20 века. Его фундаментальный подход заключается в преодолении традиционных представлений о том, как вести дела в организациях, с акцентом на бизнес, чтобы найти впечатляющие улучшения, которые позволят компаниям развивать конкурентные преимущества, которые трудно преодолеть, или восстанавливаться после экономических кризисов из-за отсутствия конкурентоспособности.
BPR стремится повторить процесс, не реорганизовать его. Реорганизация - еще один традиционный метод управления путем упрощения работы. Реинжиниринг должен классифицировать организационное видение в цепочках «клиент-поставщик», определять преимущества и ниши, в которых компания более конкурентоспособна. Есть три этапа реинжиниринга;
1.- Откройте для себя видение: определите его с точки зрения модификации процессов с учетом новых информационных технологий и последствий, которые они будут иметь в будущем в глобализированном мире и в рамках свободной торговли.
2.- Редизайн: внедрение новых процессов с использованием новых технологий и реструктуризация компании. Он основан на отображении, «схематическом изображении» процессов и взаимоотношений компании с клиентами в простых терминах и символах. Два принципа управляют редизайном, первый заключается в упрощении бизнеса до его максимального выражения, чтобы иметь возможность создавать листы, порталы, ссылки и предоставлять информацию пользователю в рекордные сроки, чтобы они могли продвигаться в соответствии со своими потребностями в процессе; второй - массовое распространение. Таким образом, упрощение и распространение управляют перестройкой процессов.
3.- Ввод в эксплуатацию: со строгими стандартами и показателями производительности и качества для развития бизнеса.
Очень важно начать реинжиниринг ключевых процессов, чтобы знать прибыльность каждой фазы процесса, чтобы найти наибольшее преимущество для компании с экономической и конкурентной точки зрения.
РЕИНЖИНИРИНГ И ЕГО ВЗАИМОСВЯЗЬ С НЕПРЕРЫВНЫМ УЛУЧШЕНИЕМ (MC)
Реинжиниринг - это внезапное технологическое изменение, в котором рано или поздно компании должны участвовать. Тем не менее, непрерывное совершенствование - это метод «медленного, но уверенного прогресса», поэтому многие компании предпочитают постоянно внедрять новые технологии с помощью программ непрерывного совершенствования, с риском остаться в стороне в течение определенных периодов времени и упустить возможности. бизнеса. Они предпочитают медленный, но устойчивый темп. Считается, что реинжиниринг - это скачкообразное изменение, в то время как постоянное совершенствование - это постепенное изменение.
Дэниел Моррис и Джоэл Брэндон выделяют семь основных навыков для проведения процесса реинжиниринга:
1) Способность объективно анализировать процессы, используя методы и системы для четкого определения продукта, его миссии и бизнеса, показателей качества и каждой фазы процесса; а также творческий подход к поиску возможностей для исключения операций, не влияя на удовлетворенность пользователей.
2) Способность вносить изменения параллельно, координируя четыре силы изменений:
конкуренция. Проведите сравнительный анализ, посмотрите, как это делают другие, в чем заключаются их конкурентные и сравнительные преимущества. Не обязательно копировать, но создавать такие преимущества. Реинжиниринг - это не копирование, это создание. В корпоративных СМИ часто слышно, что мы должны полностью скопировать американские системы и не позволять им вносить какие-либо изменения.
б) Регулирование. Правовые аспекты изменения, трудовое и экологическое регулирование, налоги и др.
в) Технологии. Изменения в механизмах или устройствах управления, компьютерах, способах работы. Здесь идет анализ ручных, механических и автоматизированных процессов всей операции.
г) Внутренние улучшения. Управленческие структуры, обучение и обучение, записи обучения проще.
3) Умение идти в ногу. Многие изменения необходимо вносить в течение длительного периода, чтобы закрепить их, это не волшебство или «воспоминания»; понемногу, но не сбавляя обороты.
4) Умение оценивать воздействие. Для этого вы должны иметь комплексное видение компании: деятельность, управление и маркетинг.
5) Умение визуализировать изменения в окружающей среде. Чтобы развить эти последние два навыка, необходимо знать, как работать со сценариями и моделировать работу бизнеса в каждой из возможных ситуаций, которые могут возникнуть.
6) Умение делать и планировать одновременно. Другими словами, вы не должны планировать без приземления или обходиться без планирования.
7) Умение соотносить параметры различных сфер деятельности компании. У вас должна быть возможность собирать и комбинировать административную информацию из всех областей.
Эти навыки следует применять на каждом этапе проекта реинжиниринга. По мнению Морриса и Брэндона, такими фазами являются:
- Оценка текущего стратегического позиционирования бизнеса. Манганелли говорит, что на этом этапе изменения должны быть идентифицированы, и команды должны быть готовы к изменению процессов, визуализируя внутреннее функционирование и контекст, в котором работает компания. Реинжиниринг процессов: внутренние, технические и социальные решения. Трансформация: реструктуризация или построение административной инфраструктуры, как в рабочих процессах, так и в необходимых технологиях, способах ведения бизнеса, финансах и управлении персоналом. Персонал необходимо переподготовить. Внедрение, эксплуатация, оценка и постоянное улучшение.
Одним из наиболее сложных аспектов трансформации, предложенной реинжинирингом, является разработка новой социальной системы, поскольку необходимо столкнуться с сопротивлением изменениям. Компании - это социальные единицы, специально созданные для достижения определенных целей.
ПАРАДИГМЫ
Томас Кун в своей книге «Структура научных революций» говорит, что это набор правил, направленных на установление ограничений и описание того, как решать проблемы в этих пределах ».
Они определяют восприятие и способ работы. Они могут вызвать эффект парадигмы или парадигматический паралич, описанный футурологом Джоэлом Баррером. Эффект парадигмы состоит в: «приспособлении информации от реальности к восприятию, основанному на ментальных архетипах, отказе от всего, что не соответствует парадигмам».
BPR - незаменимый инструмент для перехода от одной парадигмы к другой.
АУТСОРСИНГ
Реинжиниринг анализирует возможности аутсорсинга, который является производством, коммерциализацией или разработкой и / или несущественным. Это также определяется как;
Разделение деятельности и / или отделов компании на внешние источники, чтобы они выполняли работу в точно определенных условиях по срокам поставки, качеству, стоимости, с гарантиями и / или штрафами в случае несоблюдения. Этот термин означает «вне», «вне»; поиск, источник.
Аутсорсинг считается субподрядом, в то время как компания начинает с проектов, которые она продает, и передает часть работы третьим сторонам под свой риск и контроль; однако это не во всех случаях субподряд, а разделение их деятельности между внешними сторонами.
В дополнение к вышесказанному, аутсорсинг также считается синонимом maquila; Но это гораздо больше, поскольку макила используется только в области производства или на его этапе и больше ориентирована на ручные операции рабочих; в то время как аутсорсинг охватывает любые области, включая исследования.
Чтобы применить аутсорсинг, необходимо в совершенстве знать цепочку создания стоимости деятельности, в которую входит компания, и найти нишу, в которой существует наибольшее конкурентное преимущество организации.
Аутсорсинг предполагает наем многих небольших компаний, консалтинговых фирм или людей, занимающихся созданием специальных рабочих мест в компаниях, известных как фрилансеры.
В течение многих лет компании следовали советам классической экономики, поскольку им приходилось расти горизонтально и / или вертикально. То есть приобретать и охватывать всю отрасль бизнеса от сырья до маркетинга. Кризис привел к тому, что многие компании обанкротились или потеряли контроль и эффективность, и, используя аутсорсинг, они стремились оптимизировать размер компании, что предполагало уменьшение размера компаний, Действия и операции должны выполняться, поэтому крупной организации пришлось демонтировать себя и сохранить контроль над поставщиками. Следовательно, многие аутсорсинговые компании выступают в качестве партнеров компании, создавая стратегические альянсы или совместные предприятия.Последние входят в состав совета директоров, который устанавливает платежные системы, связанные с результатами и уровнем качества. Также создаются производственные лицензионные линии, требующие, чтобы поставщик был сертифицирован по ISO 9000.
Несмотря на сокращение размеров компании, деятельность и операции должны осуществляться, поэтому крупной организации пришлось демонтировать себя и сохранить контроль над поставщиками. Следовательно, многие аутсорсинговые компании выступают в качестве партнеров компании или создают стратегические альянсы или совместные предприятия (общие риски. Таким образом, они входят в состав совета директоров или комитетов по регулированию производства, которые создают соответствующие платежные системы. с результатами и уровнями качества.
По словам Брайана Ротери, основные этапы аутсорсингового проекта:
1) Обязательство. Люди должны быть защищены и уверены в том, какой будет их работа после проекта, и должны быть привержены ей.
2) Руководитель проекта. Полезный опыт может включать в себя опыт реинжиниринга процессов, разработки стандартов производительности и т. Д. Также подходит внешний консультант, имеющий опыт производства товаров или услуг на аутсорсинг.
3) Методика операций производственного процесса. Он включает в себя выбор показателей качества и производительности на этапе процесса, оценку альтернатив с учетом потенциальной прибыли, выявление и оценку поставщиков и рисков.
4) Подготовка плана проекта. Аутсорсинг регулируется ISO 90047-6, элементы систем качества в управлении проектами.
5) Команда проекта. Руководитель проекта подчиняется исполнительному директору.
6) Выполнение и мониторинг исследования. Лидер проекта должен иметь полномочия с самого начала, чтобы обеспечить преемственность и последующие меры.
7) Память о процессе перехода на аутсорсинг. Блог должен быть написан кем-то, кто имеет возможность сделать это, как показано ниже:
8) Выбор / планирование конкретного проекта (ов) аутсорсинга. Этот этап будет зависеть от полномочий и свободы действий, предоставленных команде, и должен быть рекомендован юристами для заключения контрактов с арбитражными оговорками в случае возникновения споров.
9) Выбор провайдеров. После того, как методология будет соблюдена и внимание будет уделено как скрытым опасностям, так и юридическим вопросам, можно приступать к выбору партнера.
10) Передача управления внешнему управлению. После выполнения остальной части процесса контроль над операциями передается внешнему аудитору качества.
РАСШИРЕНИЕ
Это еще один инструмент, который использует реинжиниринг. Он заключается в расширении диапазона контроля, то есть количества контролируемых людей, подразделений и команд, и дает ему возможность принимать решения относительно бизнес-цели и видения. Он исходит из того, что те, кто выполняет работу, лучше всего подходят для принятия решений в этом отношении, если они должным образом обучены. Расширение прав и возможностей подразумевает сокращение среднего менеджмента и отставку их полномочий.
Это стратегический процесс, направленный на установление партнерских отношений между организацией и ее людьми, повышение доверия, ответственности, авторитета и приверженности для лучшего обслуживания клиентов.
Что такое вдохновляющая команда?
Это рабочие группы с сотрудниками, ответственными за продукт, услугу, которые разделяют лидерство, сотрудничают в улучшении рабочего процесса, они планируют и принимают решения, связанные с методом работы.
Характеристики команд с полномочиями:
1. Лидерские и административные задачи разделяются
2. Члены имеют право оценивать и улучшать качество по производительности и отчетности процесса.
3. Команда предоставляет идеи для стратегии в бизнесе.
4. Они целеустремленные, гибкие и творческие.
5. Координировать и обмениваться с другими командами и организациями.
6. Честность, отношения с другими и доверие улучшаются.
7. У них позитивный настрой и энтузиазм.
Факторы, влияющие на изменение
В большинстве случаев это внешние силы, которые заставляют организацию меняться, например следующие:
1. Обострение глобальной конкуренции
2. Недовольные клиенты.
3. Небольшая скорость инноваций или внедрения продукта.
4. Более плоские и линейные организации.
5. Инерция и бюрократическая борьба.
6. Быстро меняющиеся технологии.
7. Изменение ценностей у сотрудников.
8. Застой в эффективности или производительности.
Организация по расширению прав и возможностей
С начала 1970-х годов организации по всему миру начали заменять свою традиционную структуру большей приверженностью и высокой вовлеченностью персонала.
Традиционная структура выполнена в форме пирамиды, где функции являются узкоспециализированными, его пределы очевидны и есть контроль из руководителей, чтобы убедиться, что работа является быстрым и последовательным, в заключение людей, которые занимают вершину пирамиды это люди, которые планируют и думают, в то время как нижние уровни делают работу.
Структура участия персонала и большей приверженность этому в круге или сети, которые могут рассматриваться как совокупность групп или координированных групп, работающих в соответствии с одной и той же целью.
Характеристики круга:
1. Клиент в центре.
2. Вы работаете вместе, чтобы делать то, что положено.
3. Они разделяют ответственность, навыки и авторитет.
4. Контроль и координация происходят через постоянное общение и принятие решений.
5. Сотрудники и руководитель имеют возможность работать с другими.
6. Есть несколько уровней организации.
7. Власть проистекает из способности влиять и вдохновлять других, а не из вашей иерархии.
8. Люди управляют собой и оцениваются по их общей работе.
9. Менеджеры - это те, кто заряжает энергией, обеспечивает связи и расширяет возможности своих команд.
Путь к расширению возможностей.
Роли необходимо четко определить до и во время процесса трансформации. Организациям требуется от пятнадцати месяцев до пяти лет для завершения этапов расширения прав и возможностей, и для выполнения проекта необходим высокий уровень помощи, приверженности и поддержки.
Во время развития расширения прав и возможностей возникнут препятствия, которые можно предвидеть, мы не должны застаиваться из-за проблем, если мы не столкнемся с ними и не решим их, одна из этих проблем:
1. Инерция: трудности с принятием решения о старте.
2. Личные сомнения: вера в то, что вы не способны и не можете творить на своем рабочем месте.
3. Гнев: обвинение других в том, что им пришлось пройти через все это.
4. Хаос: есть так много способов достичь конца, что по пути можно заблудиться.
Оценка текущего состояния организации
Чтобы начать первый этап наделения полномочиями, необходимо провести оценку организации, которая состоит из выполнения анкеты, которую должны заполнить все члены организации. Следующие вопросы являются руководством для подготовки оценки:
1. Какова текущая бизнес-стратегия?
2. Какова нынешняя структура организации?
3. Какая система поощрений и признания существует для отдельных лиц или команд?
4. Связано ли обучение с потребностями бизнеса?
5. Характеризуется ли лидерство вертикальной иерархией в аспектах принятия решений и обмена информацией или совместным лидерством?
6. Поощряется ли общение с сотрудниками и реагирует ли на это?
Расширение возможностей - это полное движение
Расширение прав и возможностей - это больше, чем состояние ума, больше, чем набор командного поведения, даже больше, чем политика организации. Он не может существовать, если не поддерживается отдельными решениями и отношениями, поведением команды и ценностями организации.
Как раз вовремя (JIT)
Еще один важный инструмент для реорганизации организаций - это японская технология «точно в срок», направленная на сокращение вмешательства на складах и в производственный процесс. Идеальным моментом является отсутствие запасов. Очевидно, это тенденция и философия, а не устранение запасов.
Это подразумевает тесную координацию с поставщиками, иногда вынуждая их, когда это позволяет размер компании, размещать свои заводы рядом с компанией.
Технология Just in Time или Just in Time была первоначально разработана Toyota, а затем передана многим другим компаниям в Японии и по всему миру, и стала основным фактором, способствовавшим впечатляющему развитию японских компаний. Это побудило компании из других широт заинтересоваться тем, как устроен этот метод.
Первая причина, лежащая в основе этой концепции, заключается в том, что она может сократить запасы, время производства и затраты, а также улучшить качество продуктов и услуг.
Основная идея Just in Time состоит в том, чтобы произвести элемент как раз вовремя, чтобы его можно было продать или использовать на следующей рабочей станции в производственном процессе.
Поскольку инвентаризация считается корнем многих проблем в работе, ее необходимо устранить или свести к минимуму.
Своевременность может снизить потребность в инвентаризации в достаточной степени, чтобы уменьшить источники неопределенности или разработать более гибкую систему для удовлетворения меняющихся потребностей. Следовательно, ориентация «точно в срок» отличается от традиционных систем.
Чтобы сократить запасы и произвести нужную продукцию в нужное время и в нужном количестве, необходима информация о времени и объеме производственных потребностей всех рабочих станций.
Just-in-Time предоставляет эту информацию не через дорогостоящую и сложную компьютерную систему, а за счет использования ориентации «вытягивания» вместо традиционной ориентации «выталкивания».).
Ориентация на «толкание» начинается с заказа в начальном рабочем центре. Как только задание завершено на первой рабочей станции, оно перемещается на следующую рабочую станцию, этот процесс продолжается до конца рабочей станции. Как можно видеть, задание запускается после завершения задания предыдущей станции, а не в связи с потребностями следующей рабочей станции.
Напротив, в «вытягивающей» ориентации производственные ссылки поступают из предыдущего рабочего центра. Затем предыдущая рабочая станция имеет точное количество, чтобы вынуть доступные детали для сборки или добавления к продукту. Эта ориентация означает начинать с конца цепочки сборки и двигаться в обратном направлении ко всем компонентам производственной цепочки, включая поставщиков и продавцов. В соответствии с этой ориентацией заказ запускается из-за потребности в следующем рабочем месте и не является ненужным произведением.
Ориентация на «вытягивание» сопровождается простой информационной системой под названием KANBAN, которая представляет собой карту, которая передается от последующей рабочей станции к ее предшественнику, и это сигнализирует о запуске производства. Так. Необходимость в инвентаре для незавершенного производства снижается за счет герметичного соединения с этапа изготовления. Такое сокращение помогает выявить любые потери времени или материала, использование дефектных деталей и неправильную работу оборудования.
С Just-in-Time общая производственная сборка определяет темпы и производственные требования для предшествующих процессов.
Однако планирование сборки должно быть максимально «плавным» и повторяющимся. Любые колебания в ассортименте товаров, производимых в рамках общего процесса, могут привести к отклонениям в производственных требованиях предыдущих сезонов. Большие вариации в любом рабочем месте, нежелательно, требуют больших производственных запасов или производственных мощностей, которые позволяют справляться с пиками спроса.
Ни один из этих аспектов не допускается в «Точно вовремя». Скорее, каждое изделие производится с минимальной партией компонентов. Кроме того, ассортимент готовой продукции может меняться периодически, вплоть до ежемесячного, чтобы адаптироваться к требованиям рынка.
Поскольку неопределенность устранена, контроль качества имеет важное значение для успеха внедрения «точно в срок». Кроме того, поскольку система не будет работать при частых и длительных сбоях, это создает неизбежную необходимость максимизировать время безотказной работы и минимизировать дефекты. В свою очередь, требуется интенсивная программа обслуживания. Большинство японских заводов работают только в две смены, что позволяет проводить полное техническое обслуживание в непроизводительное время и приводит к гораздо более низкому уровню отказов и износа оборудования, чем в Соединенных Штатах.
Необходимость устранения дефектов ощущается не в графике технического обслуживания, а во взаимоотношениях производителей с поставщиками и в повседневной работе в сети. Своевременное производство не позволяет тщательно проверять поступающие детали. Таким образом, поставщики должны поддерживать высокий и постоянный уровень качества, а работники должны иметь право останавливать операции, если они обнаруживают дефекты или другие производственные проблемы.
Требуется качество у источника.
Он подчеркивает качество там, где находится оператор, за машиной и в процессе.
- Это не означает совершенство, но соответствие требованиям Требуется контроль процесса. Достигается только тогда, когда оператор является самим инспектором.
В настоящее время компаниям приходится конкурировать не только с компаниями из того же региона, но конкуренция с другими компаниями из других мест и стран возрастает из-за происходящей глобализации. Именно по этой причине компании должны искать пути или формулы, которые направят их на повышение производительности и качества, чтобы быть конкурентоспособными. Один из этих инструментов или формул - это Бенчмаркинг.
КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЕИНЖИНИРИНГА
Реинжиниринг направлен на максимальную эффективность компании, которая может работать полностью автоматически, чтобы достичь конкурентоспособности и максимальной эффективности вложенных ресурсов.
Поскольку микро- и малые компании составляют самый высокий процент предприятий и создают большое количество рабочих мест, их исчезновение может резко увеличить уровень безработицы, порождая кризис катастрофических масштабов, как когда Федерико Тейлор разработал исследования времени и движения. В то время их заменил Чарльз Шауб, потому что методы тейлористов достигли впечатляющих результатов в Bethlehem Steel, так что ему удалось сократить штат сотрудников на четверть.
Мы должны признать, что компании и их руководители пережили процесс организационного «психосклероза» и бюрократического ожирения, который не соответствовал потребностям международной конкурентоспособности, так что сокращение для многих компаний будет здоровым и позволит им расти и расти. создавать рабочие места. В противном случае впечатляющие улучшения, которые не приведут к увеличению занятости в долгосрочной перспективе, могут привести к тем же последствиям, что и тейлоризм: без достаточной занятости уровень потребления падает.
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ
Бенчмаркинг - это систематический и непрерывный процесс сравнения нашей собственной эффективности с точки зрения производительности, качества и практики с теми компаниями и организациями, которые демонстрируют превосходство.
Что есть, а что нет
- Бенчмаркинг не является механизмом для определения сокращения ресурсов jobs4 / refrec / refrec.shtml ». Ресурсы будут направлены на наиболее эффективный способ поддержки потребностей клиентов и их удовлетворения.
- Бенчмаркинг - это не программа. Это должен быть постоянный процесс управления, требующий постоянного обновления - постоянного сбора и отбора передовых практик и внешних показателей для включения в функции принятия решений и коммуникации на всех уровнях бизнеса. Он должен иметь структурированную методологию получения информации, но должен быть гибким, чтобы включать новые и инновационные способы.
- Бенчмаркинг - это не процесс рецептов в поваренной книге, который требует только найти ингредиенты и использовать их для достижения успеха. Это процесс открытия и познания.
- Бенчмаркинг - это не только преходящее увлечение, это выигрышная бизнес-стратегия. Помогает отлично работать.
- Бенчмаркинг - это новый способ ведения бизнеса. Это заставляет вас использовать внешнюю точку зрения, обеспечивающую правильность постановки цели.
- Это новый управленческий подход. Это заставляет постоянно проверять внутренние действия на соответствие внешним стандартам отраслевой практики.
- Это стратегия, которая поощряет командную работу, сосредотачивая внимание на деловой практике, чтобы оставаться конкурентоспособной, а не на личных, индивидуальных интересах. Это устраняет субъективность принятия решений.
Принципы сравнительного анализа
1. - Знайте операцию: сильные и слабые стороны должны быть известны и оценены, поскольку они являются отправной точкой для определения того, правильно ли выполняется операция.
2. Знайте лидеров конкурента (ов): Если вы не знаете сильные и слабые стороны и / или конкурентов, вы не сможете сравнивать свои собственные результаты с результатами других или искать способы их преодоления.
3. Включайте только лучших: вы должны выяснить, кто являются сильными лидерами и / или конкурентами, а также причину. Его нужно извлекать из их передового опыта, применять к их собственным операциям, копируя или изменяя их, чтобы приспособиться к конкретной сфере деятельности организации.
4. Достигайте превосходства: знание своих сильных и слабых сторон, а также лучших промышленных лидеров и / или конкурентов позволяет организации улучшать свою работу и ставить объективные и достижимые цели, чтобы быть лучшими из лучших.
Аспекты и категории сравнительного анализа
Бенчмаркинг был представлен как инструмент для улучшения деловой практики, чтобы стать более конкурентоспособным на все более сложном рынке, однако есть аспекты и категории сравнительного анализа, которые важно проанализировать.
аспекты
Качество: Среди аспектов у нас есть качество, которое относится к уровню ценности, создаваемой продуктами для потребителя, по сравнению с затратами на их производство. В этом аспекте сравнительный анализ может быть очень важным для понимания того, как другие компании формируют свои системы качества и управляют ими, помимо возможности использовать их с точки зрения качества в соответствии с качеством, воспринимаемым клиентами, которое Это определяется отношениями с клиентом, удовлетворенностью им и, наконец, сравнениями с конкурентами.
Производительность: сравнительный анализ производительности - это поиск совершенства в областях, которые контролируют входные ресурсы, и производительность может быть выражена объемом производства и потреблением ресурсов, которые могут быть затратами или капиталом.
Время: изучение времени, а также качества символизирует направление промышленного развития в последние годы. Более быстрые потоки продаж, управления, производства и распределения привлекают повышенное внимание как потенциальный фактор повышения производительности и конкуренции. Разработка программ, ориентированных на время, показала впечатляющую способность сокращать сроки доставки.
Категории сравнительного анализа
ВНУТРЕННИЙ ЭТАЛОННЫЙ МАРКИРОВКА: В большинстве крупных многопрофильных или международных компаний в разных операционных подразделениях выполняются аналогичные функции. Одно из самых простых сравнительных исследований - сравнить эти внутренние операции.
КОНКУРЕНТНЫЙ БЕНЧМАРКИНГ: Прямые конкуренты продукта - наиболее очевидные конкуренты, с которыми нужно сравнивать. Они будут или должны соответствовать всем тестам на сопоставимость. В конечном итоге любое сравнительное исследование должно показать, каковы сравнительные преимущества и недостатки между прямыми конкурентами.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЕНЧМАРКИНГ: нет необходимости сосредотачиваться исключительно на прямых конкурентах продукта. Существует большая вероятность выявления функциональных или ведущих конкурентов в отрасли для использования в сравнительном анализе, даже если они работают в разных отраслях.
ОБЩИЙ ЭТАЛОННЫЙ МАРКИРОВКА Некоторые функции или процессы в бизнесе одинаковы, независимо от различий в отраслях, например, выполнение заказов. Преимущество этой, самой чистой формы сравнительного анализа, состоит в том, что можно обнаружить практики и методы, которые не применяются в собственной отрасли исследователя. Этот тип исследования может выявить передовой опыт. Наибольшая потребность в объективности и восприимчивости со стороны исследователя.
Роберт К. Кэмп (XEROX) процесс тестирования.
Процесс состоит из пяти этапов. Процесс начинается с этапа планирования и продолжается через анализ, интеграцию, действия и, наконец, зрелость.
Фаза планирования
Цель этого этапа - спланировать сравнительные исследования. Основные шаги такие же, как и при разработке любого плана - что, кто и как.
1.- Определите, что будет сравниваться. На этом этапе ключевым является определение продукта бизнес-функции. Указанный продукт может быть результатом производственного процесса или услуги. На этом этапе мы не можем помочь, объявив миссию бизнес-функции, которая будет подвергаться сравнительному анализу, что является высоким уровнем оценки. После того, как это будет сделано, производство далее делится на конкретные элементы, к которым применяется сравнительный анализ.
2.- Определите сопоставимые компании. На этом этапе очень важно подумать, какой тип сравнительного исследования вы хотите применить: внутреннее, конкурентное, функциональное или общее, поскольку это в значительной степени определит, с какой компанией мы не будем сравнивать, важно помнить, что независимо от типа исследования следует искать компании с лучшими практиками, чтобы сравнивать себя с ними.
3.- Определите метод сбора данных и соберите данные. Сбор данных имеет первостепенное значение, и исследователь может получать данные из разных источников. Полученная информация может быть:
- Внутренняя информация. Результат анализа продуктов, источников компании, комбинированных исследований (использование информации, полученной в предыдущих исследованиях) и экспертами.
- Информация из открытого доступа. Он исходит от библиотек, профессиональных или коммерческих ассоциаций, консультантов или внешних экспертов и исследований.
- Оригинальный поиск и исследование. Информация поступает через прямые анкеты или по почте, через телефонные опросы и т. Д.
- Прямые посещения локации. Они имеют первостепенное значение, и поэтому мы должны попытаться извлечь из них максимальную пользу, поэтому мы должны подготовить их, установить соответствующие контакты в других компаниях, составить маршрут посещения и спланировать встречи обмен информацией между компаниями.
Фаза анализа
После определения того, что, кто и как, необходимо провести сбор и анализ данных. Этот этап должен включать в себя тщательное понимание текущих практик процессов, а также практик партнеров по сравнительному анализу.
4.- Определите текущий разрыв в производительности. На этом этапе определяется разница между нашими операциями и операциями партнеров по сравнительному анализу, а также определяется существующий разрыв между ними. Есть три возможных исхода:
- Отрицательный разрыв. Это означает, что сравниваются внешние операции. Значит, лучше внешние практики.
- Операции на паритетных началах. Это означает, что нет серьезных различий в практиках.
- Положительный разрыв. Внутренние практики лучше, поэтому сравнительный анализ основан на внутренних результатах. Это превосходство может быть продемонстрировано аналитически или на основе торговых услуг, которые нужны рынку.
5.- Спроектируйте будущие уровни производительности. Поскольку пробелы в производительности были определены, необходимо создать прогноз будущих уровней производительности, который представляет собой разницу между ожидаемыми будущими показателями и лучшими в отрасли.
Фаза интеграции
Интеграция - это процесс использования результатов сравнительного анализа для определения оперативных целей изменений. Это влияет на тщательное планирование с целью включения новых практик в работу и обеспечения того, чтобы результаты были включены во все формальные процессы планирования.
6.- Сообщите результаты сравнительного анализа и получите одобрение. Результаты сравнительного анализа должны быть доведены до сведения всех уровней организации, чтобы получить одобрение, приверженность и ответственность. Для коммуникации сначала необходимо определить аудиторию и ее потребности, выбрать метод коммуникации и, наконец, результаты должны быть представлены в упорядоченном виде. В процессе получения одобрения важно разработать многоаспектную коммуникационную стратегию, помимо заявления о миссии и операционных принципов, а также рассматривать сравнительный анализ как инициативу по изменению, демонстрируя передовой опыт и объясняя путь в котором они работают
7.- Установите функциональные цели. На этом этапе делается попытка установить функциональные цели относительно результатов сравнительного анализа и преобразовать эти цели в принципы работы, которые изменяют методы и практики, чтобы закрыть существующий разрыв в производительности.
Фаза действия
Результаты сравнительного анализа и основанные на них принципы работы должны претворяться в жизнь. Их необходимо преобразовать в конкретные действия по реализации, а также проводить периодические измерения и оценку достижений.
8.- Разработайте планы действий. Здесь необходимо учитывать два основных момента. Первая связана с задачами планирования действий, которые связаны с тем, что, как, кто и когда.
В частности, они включают:
- Детализация задачи.
- Поставь задачу по порядку.
- Распределение потребностей в ресурсах.
- Создание программы.
- Определение ответственности.
- Ожидаемые результаты.
- Надзор.
Вторая часть касается людей и аспектов поведения при реализации изменения.
9.- Осуществляйте конкретные действия и отслеживайте прогресс. Эта реализация может быть осуществлена с помощью традиционных альтернатив, таких как линейное управление или управление проектами или программами. Другой вариант - это реализация через группы по производительности или тех, кто ближе всего к процессу и которые несут ответственность за его управление; и, наконец, альтернатива назначению «царя процессов», который будет отвечать за реализацию программы.
10.- Выполните повторную калибровку тестов. Этот шаг направлен на обновление тестов на рынке с изменяющимися условиями, чтобы обеспечить отличную производительность. Важно провести оценку в таких областях, как понимание процесса эталонного тестирования, понимание передового опыта, важности и ценности, уместность для постановки целей и обмен информацией по бенчмаркингу внутри компании, чтобы увидеть, какой аспект требует повторной калибровки. эталонные тесты посредством хорошо выполненного планирования и повторения 10-шагового процесса до тех пор, пока эталонное тестирование не будет официально закреплено.
Фаза зрелости
Зрелость будет достигнута, когда лучшие отраслевые практики будут включены во все бизнес-процессы, что обеспечит превосходство. Зрелость также достигается, когда она становится непрерывным, важным и инициируемым самим аспектом процесса управления, то есть становится институционализированной.
Предложения по улучшению внешних сравнений
1) Свяжите усилия по внешнему сравнительному анализу со стратегическими целями.
2) Иметь команду правильного размера: от шести до восьми человек наиболее эффективно.
3) Приглашайте к участию тех людей, на которых напрямую повлияет внешний сравнительный анализ.
4) Акцентируйте внимание на конкретных выявленных проблемах, а не на общих и общих вопросах.
5) Установите реалистичное время.
6) Тщательно выбирайте цели для внешних сравнений.
7) Соблюдайте надлежащий протокол при сборе информации для внешних сравнений при работе с нужными людьми.
8) Не собирайте лишнюю или ненужную информацию.
9) Наблюдайте за процессами, стоящими за числами, а не только за самими числами.
10) Определите цели внешних сравнений и убедитесь, что меры приняты.
Партнеры по сравнительному анализу
Тип проводимого сравнительного анализа во многом связан с выбором партнеров, например: если сравнительный анализ проводится между внутренними бизнес-операциями, не должно возникать проблем между партнерами по исследованию, поскольку они принадлежат к Та же компания, обмен информацией не должен представлять никаких проблем. С другой стороны, при проведении исследования против конкуренции сотрудничество, как правило, затруднено или невозможно из-за недоверия или защитного отношения к информации о процессах, технологиях и т. Д. так что конкуренты обычно думают, что эти исследования призваны украсть информацию и отнять у компании определенное конкурентное преимущество.
Вот некоторые соображения для определения лучшего конкурента или функционального лидера в отрасли:
1.- РАССМАТРИВАЙТЕ «КОНКУРЕНТА» В ШИРОКИХ УСЛОВИЯХ.
- Какая компания, подразделение или предприятие имеет лучшие практики в отрасли.
- Сопоставимые операции, в которых используются лучшие практики, методы или процессы.
2.- ОБЕСПЕЧЕНИЕ СРАВНИТЕЛЬНОСТИ
- Компании с высоким уровнем удовлетворенности клиентов следует сравнивать с компаниями с высоким уровнем удовлетворенности клиентов.
- Характеристики продуктов должны быть общими для процесса. То есть упакованные товары должны сравниваться с упакованными товарами.
3.- ОСТАВАЙТЕСЬ В ОДНОЙ ОТРАСЛИ
- Широко определить отрасль.
- Электронная промышленность тому пример.
4.- ГДЕ НАХОДЯТСЯ ОТКРЫТИЯ ИЛИ ВЕРОЯТНО ВОЗНИКНУТ В БИЗНЕС-ПРАКТИКЕ?
- Откройте для себя инновационные практики, где бы они ни были.
- Даже в разнородных отраслях.
- Одним из наиболее важных соображений в отношении партнеров по сравнительному анализу является управление информацией, поэтому между партнерами должны быть установлены узы доверия и сотрудничества, чтобы информация, которой обмениваются, хорошо использовалась и что компания, которая его предоставляет, не пострадала, поэтому общение между партнерами играет чрезвычайно важную роль.
Риски бенчмаркинга
Если этот процесс не будет проведен должным образом, он будет неправильным и приведет к большим убыткам для организации. Это может быть длительный процесс, требующий много времени, для получения хорошей рентабельности необходима поддержка всего высшего руководства, что не означает успеха процесса сравнительного анализа.
Этот процесс может заставить компанию сфокусироваться в неправильном направлении, например, без большой тройки производителей автомобилей, разработать процесс вместе с другими, он найдет поддержку в планах по созданию больших и мощных автомобилей.
РАБОЧАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ
В наши дни немало авторов пишут о трудовых компетенциях, и большая часть из них согласны с тем, что они представляют собой новую альтернативу для повышения производительности труда и мотивации, среди прочего, что, несомненно,, составляет цель применения этой модели (Управление по компетенциям). Статья, а не модели, направлена на то, чтобы способствовать расширению знаний читателя по предмету, развивая ряд аспектов, связанных с концепцией компетенций.
Изменения, происходящие сегодня в деловой среде, характеризующиеся глобализацией экономики и постоянным внедрением новых технологий в производственные и административные процессы в организациях, в свою очередь, привели к изменениям во внутренних структурах. Среди них есть тенденция к сглаживанию конструкций и постоянное изменение рабочих мест, что затрудняет поддержание их устойчивости.
Эта новая реальность также изменила договор между организациями и их членами, основанный теперь на профессиональном развитии первых и на поиске последними новых способов максимизировать навыки своих сотрудников.
Чтобы ответить на этот серьезный вызов, многие компании выбрали применение системы трудовых компетенций в качестве альтернативы для содействия обучению и обучению в направлении, которое обеспечивает лучший баланс между потребностями организаций и их членов., Действительно, понятие компетенций широко используется в наши дни в бизнес-контексте для обозначения набора элементов или факторов, связанных с успехом в работе людей, а когда речь идет об их происхождении, то Обычно мы находим, что цитируют Дэвида Макклелланда. Однако в литературе есть ссылки на некоторые работы, предшествующие работам этого автора, что полезно для лучшего понимания происхождения термина.
В 1949 году Т. Парсонс разработал концептуальную схему, которая позволила структурировать социальные ситуации в соответствии с рядом дихотомических переменных. Одной из этих переменных была концепция Acheviement vs. Приписывание, которое, по сути, состояло в оценке человека за получение конкретных результатов вместо того, чтобы делать это за ряд качеств, которые ему приписываются более или менее произвольно. (Результаты vs. Хорошая кроватка).
Почти десять лет спустя, в 1958 году, Аткинсон смог статистически продемонстрировать полезность денег как конкретного стимула для улучшения производства, если это было связано с конкретными результатами.
В начале 60-х годов профессор психологии Гарвардского университета Дэвид Макклелланд предложил новую переменную для понимания концепции мотивации: производительность / качество, рассматривая первый термин как необходимость достижения (количественные результаты), а второй например, качество в работе (качественные результаты). Следуя этому подходу, Макклелланд подчеркивает возможные связи между этим типом потребностей и профессиональным успехом: если можно определить механизмы или уровни потребностей, которые движут лучшими предпринимателями, менеджерами и другими, то можно выбрать людей с адекватным уровнем в этой потребности в достижении, и, следовательно, обучать людей этим установкам, чтобы они могли развивать их и выполнять свои проекты.
Практическое применение этой теории было проведено ее автором в Индии в 1964 году, где был разработан набор обучающих действий, и всего за два года было обнаружено, что 2/3 участников развили новаторские характеристики. что способствовало развитию их бизнеса и, соответственно, места жительства.
Эти результаты привели к тому, что исследования такого типа распространились на мир труда. Все хотели найти ключ, который позволил бы организациям сэкономить время и деньги в процессе набора персонала. Однако по тем или иным причинам универсальная проблема относительно того, какую подготовку должен иметь человек, и адекватно ли она для успешной работы в данной должности, еще не решена.
В 1973 году Макклелланд показал, что академические рекорды и тесты интеллекта сами по себе не способны надежно предсказать адекватную адаптацию к повседневным жизненным проблемам и, как следствие, профессиональный успех.
Это привело его к поиску новых переменных, которые он назвал компетенциями, которые позволили бы лучше прогнозировать производительность труда. В ходе этих исследований он обнаружил, что для более эффективного прогнозирования производительности необходимо непосредственно изучать людей, выполняющих их работу, противопоставляя характеристики тех, кто особенно успешен, и тех, кто имеет только средний уровень.
Из-за этого компетенции кажутся связанными со способом оценки того, что «действительно вызывает превосходную производительность на работе», а не с оценкой факторов, которые надежно описывают все характеристики человека, в надежде, что некоторые из они связаны с производительностью работы »(McClelland, 1973).
Другой автор, очень упоминаемый в этом направлении исследований в RE Boyatzis (1982), который в одном из своих исследований глубоко анализирует компетенции, влияющие на работу менеджеров, используя для этого адаптацию анализа критических инцидентов.
В этом исследовании делается вывод о том, что существует ряд личностных характеристик, которыми лидеры должны обладать в целом, но были также и некоторые, которыми обладали только другие люди, которые отлично выполняли свои обязанности.
Подводя итог относительно происхождения рассматриваемого термина, мы считаем, что необходимо указать, каковы полномочия. Вот несколько определений, которые часто бывают множественными и разнообразными.
1. Компетенции - это репертуар поведения, которым одни люди овладевают лучше, чем другие, что делает их эффективными в данной ситуации (Levy Leboyer, 1997). По словам автора, они также наблюдаются в реальной работе, а также в тестовых ситуациях и комплексно применяют на практике навыки, личностные качества и знания. Поэтому он считает их связующим звеном между индивидуальными характеристиками и качествами, необходимыми для выполнения миссии должности.
2. Компетенции - это характеристики, лежащие в основе человека, которые по совпадению связаны с успешной работой на рабочем месте. (Бояцис, 1982).
3. Он относится к эффективной способности успешно выполнять полностью определенную трудовую деятельность (по мнению МОТ, это наиболее общепринятая концепция).
4. Это относится к производственной способности человека, которая определяется и измеряется с точки зрения производительности в данном рабочем контексте, а не только знаний, способностей, навыков и отношений. Они необходимы, но сами по себе недостаточны для эффективной работы. (ЗНАЕТ из Мексики)
5. Они относятся к социальному конструированию осмысленного и полезного обучения для продуктивной работы в реальной рабочей ситуации, которое достигается не только посредством обучения, но также - и в значительной степени - посредством обучения на собственном опыте в ситуациях. Бетонные работы. (ПОЛЬФОРМ / МОТ)
6. Это способность выполнять задание или выполнять работу эффективно, имея для этого необходимую квалификацию. (МОТ)
7. Это набор социально-аффективных форм поведения и когнитивных, сенсорных и моторных навыков, которые позволяют надлежащим образом выполнять роль, функцию, действие или задачу. (Провинция Квебек)
8. Это идентифицируемый и поддающийся оценке набор знаний, взглядов, ценностей и навыков, связанных друг с другом, которые позволяют удовлетворительно работать в реальных рабочих ситуациях в соответствии со стандартами, используемыми в профессиональной области. (Федеральный совет по культуре и образованию Аргентины)
9. Он задуман как сложная структура атрибутов, необходимых для выполнения конкретных ситуаций. Это сложная комбинация атрибутов (знаний, взглядов, ценностей и навыков) и задач, которые необходимо выполнить в определенных ситуациях. (Австралия)
Это определение считается целостным подходом, поскольку оно объединяет и связывает атрибуты и задачи, позволяет нескольким преднамеренным действиям происходить одновременно и принимает во внимание контекст и культуру места, позволяя включать этику и ценности в качестве элементов грамотное исполнение.
Так или иначе, можно сделать вывод, что в целом пять типов характеристик компетентности, предложенные Лайлом М. Спенсером и Сигне М. Спенсер (1993), включают:
- Мотивации, определяющие поведение людей по отношению к определенным типам действий: достижения, принадлежность и власть.
- Черты характера, которые оправдывают типы реакций на определенные ситуации.
- Личные навыки, ценности, связанные с установками, ценностями и самооценкой.
- Знание.
- Навыки, умение выполнять определенные виды физической и умственной деятельности.
Основные подходы
Согласно Льоренте (1999), подходы к компетенциям, которые встречаются сегодня на рынке - на что он ссылается, что по своей сути они сокращают все возможности применения компетенций, и сожалеет о том, что они случайно стали наиболее распространенными, - имеют ряд общих точек.:
- У каждой компетенции есть название и точное словесное определение. Такие наименования, как идентификация с компанией, уверенность в себе, поиск информации, ориентация на клиента, концептуальное мышление, гибкость, лидерство… появились в первых исследованиях МакБера (Hay Group / McBer), консалтинговой фирмы, основанной Дэвидом Макклелландом, и затем они глубоко распространились в литературе по компетенциям.
- Каждая компетенция имеет определенное количество уровней, которые отражают наблюдаемое поведение, а не оценочные суждения.
- Все компетенции можно развивать (переходя от более низкого уровня к более высокому), но не сразу, как при прохождении курса обучения. Разработка требует практического опыта.
- Все должности связаны с профилем компетенций, который представляет собой не что иное, как их перечень вместе с требуемыми уровнями каждой из них. При оценке уровня каждой компетенции будут получены дисбалансы, которые необходимо будет проанализировать.
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ
Стоимость бизнеса все больше перемещается от основных средств к нематериальным активам: товарным знакам, патентам, франшизе, программному обеспечению, исследовательским программам, идеям, опыту. До сих пор компании начинают вызывать интерес к измерению этого актива, что способствует созданию постоянно увеличивающегося разрыва между балансовой стоимостью и рыночной стоимостью; Это изменение становится все более драматичным в компаниях с широкой технологической базой (Интернет, программное обеспечение, биотехнологии и т. Д.).
Можно сказать, что фактор, определяющий это различие, - это интеллектуальный капитал. Для этого дадим описание элементов, составляющих интеллектуальный капитал (с точки зрения Лейфа Эдвинсона):
Лейф составляет две отличные классификации интеллектуального капитала:
а) Человеческий капитал. Это соответствует набору знаний, навыков, взглядов и навыков людей, составляющих организации.
б) Структурный капитал. Знания, разработанные и выраженные организациями, состоят из следующих элементов:
- Клиентский капитал: активы, относящиеся к клиентам (товарные знаки, лояльность клиентов, списки клиентов и т. Д.).
- Процессы: относящийся к способу, которым организация увеличивает ценность посредством различных видов деятельности, которые она развивает.
- Способность к инновациям. Под этим понимается способность поддерживать успех организации за счет разработки новых продуктов или услуг.
Продвинуты изменения, произошедшие на уровне знаний; Сегодня признается, что он имеет высокую добавленную стоимость для организаций, поскольку он генерирует богатство, «актив», которым нужно управлять и ценить, как и другие.
В сфере новой экономики интеллектуальный капитал обеспечивает конкурентное преимущество, однако эти «ресурсы» не измеряются должным образом; Интеллектуальный капитал (нематериальный), а также физические ресурсы обязательно должны быть оценены для измерения эффективности, определения дохода и оценки компании.
Процесс формирования «интеллектуального капитала» следует рассматривать как экономическую инвестиционную деятельность того же порядка, что и формирование материального капитала.
В будущем основные инвестиции будут вкладываться не в землю, заводы или оборудование, а в персонал. Этот факт может еще больше свидетельствовать о необходимости учитывать этот тип активов в бухгалтерском учете, поскольку эти ресурсы станут наиболее важными для компаний.
КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ.
Одно действие не гарантирует, что компания улучшит все аспекты обслуживания.
Сегодня мы часто слышим, что некоторые компании хотят отличаться от своих конкурентов за счет надлежащего обслуживания клиентов. Многие называют это превосходным сервисом, великолепным сервисом или просто хорошим сервисом.
Стратегия:
Дело в том, что мы, как клиенты, почти не сталкиваемся с обслуживанием в нашей стране (и во многих других странах). Причина, по которой компании не могут предложить качественные услуги, связана, прежде всего, с тем, что ни они, ни клиенты точно не знают, что это означает.
В различных книгах, курсах и даже в политических выступлениях часто говорится о качестве обслуживания клиентов (вежливость, доброта, улыбки и т. Д.), Что некоторые называют теплотой.
Это правда, что как клиенты мы оцениваем оказываемую нам помощь, но это не единственное, что мы принимаем во внимание и, что хуже всего, это не самое главное.
Задний план:
Прежде чем говорить о том, как клиенты оценивают услуги, важно выделить два аспекта, которые важны с нашей точки зрения:
1.- Качество обслуживания отличается от качества продукции в следующих аспектах:
Когда мы говорим об услуге, мы не можем пытаться проверить ее качество через отдел обеспечения качества, поскольку большую часть времени у клиента есть возможность оценить услугу только до тех пор, пока она не будет разработана. План супервизии для улучшения качества обслуживания только вызовет более медленную реакцию со стороны клиента и не предотвратит даже четверть возникающих проблем.
В случае обслуживания ожидания клиентов не могут быть стандартизированы, потому что каждый клиент индивидуален, и их потребности в услугах также различны, хотя, очевидно, все требуют одного и того же обслуживания. Именно из-за этой предполагаемой субъективности обслуживания мы обнаружили, что негибкие рецепты или процедуры не могут быть выпущены для удовлетворения потребностей клиентов.
2.- Качество обслуживания - это стратегия, применимая не только к компаниям в сфере услуг. Производственные и коммерческие компании выполняют большое количество услуг, таких как продажи (через представителей или через прилавок, в телефонных центрах и т. Д.), Распределение, сбор, возврат или претензии и даже технические консультации.
Каково же тогда качество обслуживания?
В результате исследования, как библиографического, так и рыночного, мы смогли понять, что все клиенты оценивают услуги, которые мы получаем, по сумме оценок, которые мы делаем по пяти различным факторам, а именно.
1. Материальные элементы: относятся к внешнему виду объектов организации, представлению персонала и даже оборудования, используемого в определенной компании (компьютер, офис, транспорт и т. Д.). Положительная оценка в этой сфере побуждает клиента совершить первую сделку с компанией.
В промышленном секторе немало клиентов, которые, просто посетив завод-изготовитель или зная его компьютерную систему, решают разместить свой первый заказ. Не говоря уже о компаниях в коммерческом секторе: адекватная демонстрация продуктов, которые он продает, влияет на потенциального клиента.
Важно отметить, что материальные аспекты могут побудить клиента совершить первую коммерческую операцию с нами, но они не смогут убедить клиента купить снова.
2. Выполнение обещания: означает правильное и своевременное предоставление согласованной услуги. Другими словами, если вы обещали доставить заказчику 30 тонн сырья в пятницу в 8 часов утра, вы должны соблюдать эти две переменные. Доставка 20 тонн в 8 часов утра - это несоответствие, как и доставка 30 тонн в субботу.
Выполнение обещаний - один из двух наиболее важных факторов, заставляющих клиента покупать товары у нашей организации.
3. Служебное отношение: очень часто клиенты ощущают недостаток служебного отношения со стороны сотрудников; Это означает, что те, кто занимается ими, не чувствуют склонности выслушивать и решать свои проблемы или чрезвычайные ситуации наиболее удобным способом.
Это фактор, который клиенты критикуют больше всего, и он является вторым по важности в их оценке. После выполнения требований отношение клиента к возвращению в нашу организацию.
4. Компетентность персонала: клиент определяет, насколько компетентен сотрудник, чтобы правильно его обслуживать; если он вежлив, если он знает компанию, в которой он работает, и продукты или услуги, которые он продает, если он знает условия продажи и политику, короче говоря, может ли он внушить доверие своими знаниями, чтобы вы попросили его совета.
Многие клиенты хорошо знают, что они хотят купить, но те, кому требуется руководство, совет и предложения, могут не принимать их во внимание, даже если они верны, если они не считают, что человек, который их посещает, достаточно компетентен.
5. Эмпатия: хотя большинство людей определяют эмпатию как ставить себя на место клиента (мы видим это даже в телевизионных рекламных роликах), мы получили от клиентов, которые оценивают эту линию рассуждений по трем аспектам: разные они бывают:
- Легкость контакта: легко ли попасть в ваш бизнес? Когда они звонят вашим продавцам или сотрудникам, находят ли они их, сообщают ли они им, или их номера телефонов всегда заняты или никогда не отвечают, и вдобавок ко всему, когда они отвечают, покупатель не может найти того, кого ищет, и никто не может им помочь? Коммуникация: клиенты ищут более высокий уровень коммуникации со стороны компании, которая их продает, в том числе на языке, который они могут ясно понять. Вкусы и потребности: Клиент хочет, чтобы к нему относились как к уникальному человеку, чтобы мы предоставляли ему необходимые услуги и в наиболее подходящих для него условиях и - почему бы и нет? Что мы предлагаем вам что-то еще, что вам нужно; то есть мы превосходим ваши ожидания.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Книга: Введение в администрирование.
Автор: Серхио Эрнандес и Родригес.
Страницы: С 315 - 318.
- Книга: Управление в современном мире.
Автор: Степен П. Роббинс.
Страницы: 107 - 108.
Загрузите исходный файл
