Первое, что мы должны сделать, это определить реинжиниринг. Реинжиниринг представляет собой воссоздание и реконфигурацию деятельности и процессов компании, что подразумевает воссоздание и радикальную настройку ее или систем компании для достижения значительного увеличения и за короткий период времени, с точки зрения прибыльности, производительности, времени отклика и качества, что предполагает получение конкурентных преимуществ.
Анализируя это определение, мы сначала находим термины «воссоздание» и «реконфигурация», поскольку реинжиниринг в первую очередь следует философски осмыслить как разрыв или изменение парадигм, действующих в компании. Вот почему отдых просто включает в себя воссоздание процессов в свете новых идей, техник, методологий и научных открытий. Термин «конфигурирование» означает избавление от частей, составляющих тело, и придание ему особой формы, поэтому реконфигурация - это переупорядочение частей новым и необычным образом. Тот факт, что эти изменения носят радикальный характер, объясняется тенденцией стирать старые концепции с карты, заменяя их новыми и революционными идеями.
Что касается процессов, они определяются как последовательность непрерывных и регулярных действий, которые происходят или выполняются определенным образом, и которые приводят к достижению определенного результата.
Позже у нас есть определение концепции системы, которая определяется как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов или компонентов, составляющих единое целое. Особое внимание уделяется системам из-за настоятельной необходимости переориентировать управление бизнесом как систему с тесно взаимосвязанными частями, в отличие от традиционного и устаревшего функционального подхода.
Наконец, мы видим, что цель состоит в том, чтобы добиться значительного увеличения в краткосрочной перспективе, в отличие от кумулятивного увеличения, типичного для систем непрерывного совершенствования, которые, хотя и приводят к значительному увеличению, требуют большего количества времени. В конкретном случае кайдзен и благодаря внедрению Just-in-Time также можно добиться значительного увеличения, хотя и за более длительный период времени.
Необходимо проводить четкое различие между реинжинирингом процессов, который включает радикальные изменения в том, «как все делается», и реинжинирингом бизнеса, который имеет тенденцию к радикальному и тотальному изменению стратегии, выходящему далеко за рамки «Как» также участвовать в том, «что производится» (или предлагается), и «кому это предлагается».
Именно эта последняя концепция реинжиниринга считается самой рискованной и наиболее затратной с финансовой точки зрения. Однако при реинжиниринге процессов (или систем), несмотря на наличие рисков, их легче контролировать и преодолевать, а также с точки зрения затрат они не обязательно должны включать большие денежные суммы.
Если мы должны говорить о воссоздании производственных систем, мы должны сначала упомянуть сборочную линию, разработанную Генри Фордом, как фундаментальную веху, а затем перейти к изобретению системы «Точно в срок», разработанной компанией Toyota в Японии.
Реинжиниринг, в его нынешнем значении, возник на Западе как реакция американских компаний на их проблемы с конкурентоспособностью по отношению к японским компаниям. Последние долгое время работали над «постоянным совершенствованием», тем самым добиваясь постоянных и важных преимуществ перед западными организациями. Таким образом, учитывая обстоятельства, американские компании могли только сделать рывок, который изменил бы их позицию против своих конкурентов. Было необходимо разрушить старые концепции, которые ограничивали и препятствовали развитию, развитию и внедрению новых концепций как в отношении продуктов, так и процессов. Среди наиболее заметных отраслей были автомобилестроение,которые производили продукты, которые больше не удовлетворяли запросы и потребности потребителей, их дизайн и производственные процессы в несколько раз превосходили по времени таковые у их японских конкурентов, помимо того, что страдали от высоких затрат и низкого уровня качества, особенно по сравнению с конкурентами. Так возникло первое применение реинжиниринга процессов как способа догнать конкурентов.
| Промышленность | Лидеры 1970-75 гг. | Лидеры 1980-85 гг. |
| Машина | Ford - General Motors | Тойота - Ниссан - Хонда |
| Ford - General Motors | ||
| Шины | Goodyear - Firestone | Goodyear - Мишлен |
| Bridgestone | ||
| Полупроводники | Инструменты Техаса | NEC - Toshiba - Fujitsu |
| Motorola | Hitachi | |
| Финансовые услуги | Банк Америки - Чейз | Номура - Citicorp |
| Ситикорп | ||
| Строительная техника | гусеница | Komatsu |
| дороги и добыча | ||
На втором этапе и в результате рецессивной системы компании столкнулись с острой необходимостью быстро и эффективно сократить расходы, не подвергая опасности качество своих продуктов и услуг, для чего они были вынуждены прибегнуть к воссоздание и реконфигурация его процессов. Это необходимость снова сделать компанию конкурентоспособной, повысить уровень ее производительности, затрат и качества, что во многих случаях является единственным способом финансового оздоровления компании.
Наконец, у нас есть реинжиниринг как скачок, направленный на достижение абсолютного и / или относительного конкурентного преимущества. В этом случае у нас есть компании, которые, отставая от других, делают конкурентный скачок, который позволяет им не только достигать, но и превосходить их. Но у нас также есть компания, которая занимает первое место, радикально воссоздает свои процессы, чтобы усилить свое доминирование и сделать свое положение на рынке более защищенным, тем самым захватывая большую долю рынка и вторгаясь в новые регионы.
Его философия
Начиная с критики тейлорианской мысли, через систематическое устранение парадигм, действующих в компаниях после промышленной революции, которые больше не утратили свою полезность только в эпоху, отмеченную не только новыми технологиями, научными знаниями и социокультурными моделями и моделями. политики, но они также подвергались постоянным и быстрым изменениям. Это не только вызвало глубокий кризис в управлении компаниями, но и вызвало серьезную критику на теоретическом уровне в бизнес-школах. Было так же много вопросов, как реагируют ли процессы на новые технологии, а также насколько они эффективны в удовлетворении больших потребностей и требований потребителей. Информационные системы,такие как внутренний контроль, который реагировал на концепции, методологии и техническую и социокультурную среду, которой больше не существовало. По мере воссоздания производственных процессов неэффективность как систем бухгалтерского учета, так и устаревших методов внутреннего контроля и аудита стала более очевидной.
Основным вопросом, который следует подчеркнуть, является упор на упрощение процессов, делающих их более эффективными и действенными с точки зрения создания добавленной стоимости для клиентов и потребителей. При этом большое внимание уделяется необходимости определения различных видов деятельности в зависимости от того, добавляют ли они добавленную стоимость для конечного потребителя или компании.
Реинжиниринг следует рассматривать как воссоздание процессов с использованием или без использования вычислительной техники или робототехники среди других современных технологических средств. Использование этих средств будет зависеть как от ваших потребностей, так и от экономических ограничений. Просто помните, что одной из самых революционных идей в производственных процессах был канбан, который представляет собой не что иное, как картонную карточку, используемую в производственных процессах «точно в срок». Творчество должно преобладать как средство создания эффективных и экономичных процессов как при его реализации, так и при его последующей реализации.Первоначальная идея увязать реинжиниринг с компьютерными процессами является результатом того факта, что один из первых промоутеров проекта по имени Майкл Хаммер был профессором информатики в Массачусетском технологическом институте, сказал консультант, проявляющий особый интерес к применению компьютерных технологий в процессах реинжиниринга. предлагаем своим клиентам.
В процессе реинжиниринга необходимо учитывать, что процессы достигают своей сути, а не остаются только в своих формах. Именно улавливая суть и содержание действий и процессов, мы сможем понять, насколько они важны и фундаментальны для наилучшей производительности компании.
Реинжиниринг следует рассматривать как средство создания и использования внутренних сильных сторон компании, а также устранения или преодоления ее слабых сторон, пытаясь использовать преимущества внешних возможностей и защищая себя или используя ее угрозы.
В этом процессе воссоздания и реконфигурации нужно работать в пределах, а не в них. Это подразумевает видение проблем и возможных решений с новой точки зрения, не ограничивая себя существующими правилами и концепциями, но создавая новые правила и концепции, которые позволят вам получить конкурентное преимущество.
Для многих авторов вначале именно дизайн продукта позволял компании получить свои преимущества, но когда ретроинжиниринг оформился как форма анализа продуктов для их более позднего копирования, возникла необходимость преобразовать их в процессы. в качестве стратегического оружия, но он также стал жертвой сравнительного анализа. Таким образом, единственное, что делает компанию особенной и преимущества которой невозможно воспроизвести, - это ее человеческие взаимоотношения. Вот почему они имеют фундаментальное значение при разработке и применении воссоздания систем.
В то время как непрерывное совершенствование можно представить как процесс количественных изменений, реинжиниринг, будучи радикальным преобразованием, является качественным изменением. Это уже не просто движение по кривой обучения или опыта, это прыжок по новой кривой.
Изменения и лидерство
Если реинжиниринг представляет собой радикальное изменение способа понимания и выполнения процессов, это подразумевает рассмотрение реинжиниринга как революции. Как и все революции, эта направляется революционными лидерами, которые, достигнув своих целей, становятся будущими консервативными лидерами. Лидеры, защищающие свои достижения, становятся жертвами собственных парадигм, которые, хотя и были полезны для определенного момента и среды, с течением времени не коррелируют с существующими изменениями. Создание изменений и последующее их соблюдение подвергает организации большой опасности. Вот почему новые лидеры, лидеры будущего должны впитать идею реинжиниринга как перманентной революции. Это не подразумевает порождение хаоса,а скорее для управления процессом изменения, который, начиная с размораживания существующих правил, начинает генерировать изменение, а затем повторно замораживает (стабилизирует) новые правила, чтобы они проходили с течением времени и с учетом существующих изменений или необходимости их создания, чтобы повторить процесс размораживания - замены - снова заморозить. Это тесно связано с новой потребностью, подчеркнутой управлением знаниями, обладать императивной способностью отучиться, чтобы учиться снова.Это тесно связано с новой потребностью, подчеркнутой управлением знаниями, обладать императивной способностью отучиться, чтобы учиться снова.Это тесно связано с новой потребностью, подчеркнутой управлением знаниями, обладать императивной способностью отучиться, чтобы учиться снова.
В эту новую эпоху способность управлять изменениями, не только предвидя их или реагируя на них, но и генерируя их, является не только фундаментальной, но и решающей. И именно в этом управлении изменениями особую роль играет использование реинжиниринга как инструмента и метода, предназначенного для их быстрого и эффективного генерирования, реагирования или адаптации.
Вот почему, начиная с 1990-х годов, теоретики лидерства предложили роль лидеров, более соответствующую требованиям тотальных качественных изменений и проектов реинжиниринга. Навыки, необходимые для консультативного руководства, включают:
Навыки контакта и сопереживания.
Умение посоветовать.
Умение подталкивать других.
Способность как тренер.
Способность противостоять и бросать вызов.
Таким образом, каждый лидер должен инициировать контакты с другими людьми, а не ждать, пока они это начнут; сделайте так, чтобы приближающиеся чувствовали себя желанными гостями; проявлять уважение к другим и устанавливать с ними открытое двустороннее общение; развить полное понимание проблем человека; помогать другим найти собственное решение проблемы; определить то, что нужно знать другим; помочь им получить необходимые знания и технические знания; помочь им повысить скорость обучения; помочь им развить в себе стремление к непрерывному обучению; побудите их проверить полученные знания; прояснить ожидания производительности других; говорить о проблемах реализации конкретно; выделить возможность улучшения в будущем;побуждать других брать на себя более сложные задачи; и разработать конкретные стратегии для улучшения работы других. Этот тип так называемого реляционного лидерства обогащен новым мощным подходом, в соответствии с которым акцент должен быть сделан не на лидере как таковом, а на команде, с которой он взаимодействует. Это способствует полному развитию и росту тех, кто составляет рабочие группы.Это способствует полному развитию и росту тех, кто составляет рабочие группы.Это способствует полному развитию и росту тех, кто составляет рабочие группы.
Существенные аспекты
Чтобы радикально улучшить процессы и деятельность компании, при проведении реинжиниринга необходимо учитывать следующие фундаментальные аспекты:
Креативность, а не технологии, как основа для создания изменений.
Используйте такой творческий подход, чтобы упростить процессы. Техническое совершенствование процессов без их упрощения будет означать только те же ошибки, но с большей скоростью; и по более высокой цене.
Ставьте под сомнение существующие парадигмы, проверяя их соответствие и полезность для настоящего и будущего корпорации.
Используйте технологии наиболее творчески и эффективно, избегая чрезмерного вложения ресурсов.
Примите процессный подход вместо функционального.
Не только тех, кто предоставляет там услуги, но и тех, кто получает выгоду от ее продуктов и услуг, а также тех, кто действует в качестве поставщиков, следует рассматривать как часть компании.
Сосредоточьте внимание на обогащении видов деятельности и процессов, которые создают добавленную стоимость для конечных клиентов, уменьшении и устранении тех, которые ее не создают.
Реализуйте как командную работу, так и расширение прав и возможностей, а также совместное управление, таким образом добиваясь повышения качества, производительности и гибкости, а также выравнивая организационную структуру. Высокопроизводительная команда заботится о том, чтобы не исключать никого, кто может внести свой вклад в проект или процесс под их ответственность, на всех этапах административного или производственного процесса.
Внедрите систему быстрого обучения как способ ускорить изменения и продвигать инновации.
Поощряйте и добивайтесь полного и активного участия всего персонала, чтобы устранить сопротивление изменениям и ускорить процесс внесения изменений. Организации, реализующие программы реинжиниринга, должны открывать пространство для участия, что является для них важным требованием.
Повышение осведомленности на всех уровнях компании о необходимости воссоздания и перенастройки процессов и систем, чтобы восстановить, сохранить, получить и / или расширить конкурентные преимущества.
Создавать изменения в форме лидерства и мотивации таким образом, чтобы они сопровождали как изменения в окружающей среде, так и новый подход к процессам.
Метод
Процесс реинжиниринга начинается с подготовки к изменениям, в которых, с одной стороны, участвует высшее руководство, а с другой - персонал. Высшее руководство исследует процесс реинжиниринга, чтобы:
Обучите руководство процессу реинжиниринга и необходимости изменений.
Создайте руководящий комитет по реинжинирингу.
И разработайте первоначальный план действий.
Готовя персонал к приверженности и изменениям.
На втором этапе планируется изменение, создающее стратегическое видение и миссию организации. Это включает в себя сначала определение основных компетенций, разработку заявления о видении и миссии апостериори, наконец, определение руководящих принципов, которыми следует руководствоваться.
Как только видение, миссия и руководящие принципы определены, мы в состоянии выполнить стратегический план и эти годовые операционные планы таким образом, чтобы заложить основу и поддержать третий этап, состоящий из реорганизации процессов.
Перепроектирование процессов включает:
Первое: определите текущие процессы компании.
Во-вторых: установите объем процесса и проект построения диаграмм.
Третье: объедините и проанализируйте процесс.
В-четвертых: создать идеальный процесс. Это подразумевает описание идеального процесса, его апостериорное сравнение с текущим процессом и оценку различий.
Пятое: протестируйте новый процесс.
Шестое: внедрить новый процесс.
Наконец, на четвертом и последнем этапе оцениваются достигнутые результаты, при этом вносятся необходимые корректировки как в измененный процесс, так и в применяемые на практике процедуры реинжиниринга.
Выводы
Исходя из вышеизложенного, огромная важность определения парадигм, которые доминируют в нашем образе мышления и видении реальности, четко отражена, с одной стороны, таким образом, чтобы систематически подвергать их анализу, чтобы повторно адаптировать имеющиеся у нас идеи о процессах. и системы компании, обновляя их и делая их эффективными в новых и будущих рыночных и технологических условиях.
Другой важный аспект - это творчество как фундаментальная основа для создания новых ограничений и правил, которые доминируют в процессах. Таким образом, мы воссоздаем процессы, пытаясь превратить их в рычаг, создающий конкурентные преимущества для организации. Этот особый подход к творчеству и стратегии приведет нас к значительному увеличению рентабельности инвестиций, но также позволит нам увеличить нашу долю на рынке, что сопровождается высоким уровнем удовлетворенности потребителей и заметным увеличением добавленной стоимости за счет наемный рабочий.
Последний вопрос - это подход, ориентированный на участие персонала и менеджеров, поскольку только таким образом мы сможем включить опыт и знания персонала в новые процессы, но мы также получим их поддержку в целях его применения и внедрения. Марш. Незначительное внимание к этим человеческим факторам может быть причиной того, что великие идеи, которые возникают, технически продвинутые, чтобы привести к значительному увеличению производительности в организациях, с треском проваливаются. Это случай реинжиниринга, создатель которого Майкл Хаммер признал через три года после очевидно успешного запуска его методологии: «Я был недостаточно умен в этом ……… он отражал мой инженерный опыт и не уделял должного внимания измерению. человек.Я понял, что это жизненно важный фактор ».
Таким образом, мы можем переопределить реинжиниринг как «процесс, предназначенный для устранения существующих парадигм, творческого создания новых и радикальных способов осуществления деятельности при полном участии всех слоев организации, тем самым достигая конкурентного преимущества в рынки ».
Приложение - Ваша компания нуждается в реинжиниринге?
Если какое-либо из следующих утверждений описывает ситуацию в вашей компании, это требует радикального, революционного изменения ее бизнес-процессов.
Разработка нового продукта имеет решающее значение для вашего успеха. Между тем ваши конкуренты выводят свои продукты на рынок на месяцы и даже годы раньше вашей компании.
Вы нанимаете больше людей для выполнения определенных работ, чем ваши конкуренты.
Ваша компания остро нуждается в значительном и быстром сокращении затрат, потому что ваши конкуренты предлагают те же продукты по гораздо более низкой цене, чем ваша.
Вы хотите повысить продуктивность своего бизнеса более чем на 50% в течение двух лет.
Клиенты требуют более быстрых сроков выполнения заказов и обработки, и вы не знаете, как их сократить.
Ваша компания не может удовлетворить основные потребности своих клиентов в качестве своей продукции, а также услуг по приемлемой цене.
Доля рынка вашей компании существенно меньше, чем в предыдущие периоды, или той, которой она хотела бы владеть.
Ваша компания хочет работать на международном рынке на конкурентном уровне.
Правила и забота об окружающей среде вызывают острую необходимость найти новый способ ведения дел.
Ваша компания применяет другие способы улучшить свое положение за счет повышения производительности, TQM и инициатив по автоматизации, не сумев добиться желаемого и необходимого вам скачка конкуренции.
Глубокие и быстрые изменения на рынке угрожают выживанию компании.
Вы планируете внедрить новую информационную систему или модернизировать существующую систему, благодаря чему вы надеетесь получить конкурентное преимущество.
Библиография
- Компания примерно в 2010 году - Рамон Коста - Альфаомега Маркомбо - 1994 Реинжиниринг изменений - Бенуа Гроуар и Фрэнсис Местон - Альфаомега Маркомбо - Реинжиниринг 1995 года - Майкл Хаммер и Джеймс Чампи - Норма - 1993 Реинжиниринг процессов компании - Майкл Балле - Турпиал - Реинжиниринг 1995 года. Динамика муданчи - Даниэль Морейра - Пионейра - Точка разрыва 1994 - Карр / Догерти / Йохансон / Кинг / Моран - Знак качества - 1995 творчество и управление изменениями - Тюдор Рикардс - Оксфорд - 1999 Организационная психология - Фернандо Сепеда Эррера - Аддисон Уэсли Лонгман / Пирсон - Деловая революция 1999 года - Фрэнсис Гулларт и Джеймс Келли - Макгроу Хилл - Реконцептуализация бизнеса 1996 года - Маурисио Лефкович - www.monografia.com - 2004
