Прикладной реинжиниринг

Прикладной реинжиниринг

У большинства организаций есть структура, набор компонентов, которые делают их уникальными. Эти компоненты определяют задачи. Например: пирамидальная структура.

Эти структуры содержат процессы, методологии и т. Д.

Адам Смит обнаружил эффективность, достигаемую за счет разделения труда. Пирамидальная структура возникает из этого, определяя ряд задач, которые по мере того, как конечный продукт становился более сложным, то есть требовалось больше задач для его достижения, все больше и больше людей требовалось для выполнения различных задач. Это вызвало потребность в некоторой координации, чтобы люди хорошо выполняли свою работу, и привело к надзору. Чем больше задач выполнялось, тем большему количеству руководителей приходилось проверять их выполнение. Это привело к тому, что пирамидальная структура становилась все больше и больше.

С этой моделью она производилась без учета спроса. Генри Форд создает производственную линию, заставляя продукт идти к рабочим, а не к последним.

Эта серия «превью» позволила значительно увеличить производство.

Слоан создает систему управления, адаптированную к производственной линии Ford. Рождаются финансисты, бухгалтеры, которые определяют, сколько стоит произвести машину и собираются ли люди ее покупать. Из этого они формируют бюджеты.

Появляется бюрократия, то есть следование правилам до буквы. Письменные стандарты, методические инструкции становятся обычным явлением. В пирамидальной системе бюрократия допускает организацию, то есть придает ей «форму», она ее организует.

Появляется понятие «3 C» (Клиент, Конкуренция, Изменение).

Это происходит потому, что Клиент узнает о таких требованиях. Вы уже удовлетворили потребность в продукте, теперь вам нужен лучший и другой.

Япония утверждает, что структура пирамиды бесполезна, потому что в ней нет качества. Он растет с философией неудовлетворенных потребностей.

Деминг создал концепцию «Всеобщего качества» (философия «точно в срок», все, что сделано неправильно один раз, делается дважды).

Появляются теории реинжиниринга, в которых основное внимание уделяется потребительскому спросу, внутреннему или внешнему; качество; послепродажное обслуживание (удовлетворенность клиентов). Реинжиниринг возникает из-за стагнации производства, что приводит к остановке или низкому качеству из-за перетаскивания ошибок и отсутствия контроля качества.

Конкуренция появляется у японской альтернативы (лучше и дешевле). Компания должна присоединиться к конкуренции, иначе она исчезнет. Первый, кто создает конкурентное преимущество, становится лидером рынка.

Изменение: то, что раньше использовалось, теперь устарело. Сегодня структура плоская и развивается в виртуальную организацию (электронная коммерция; электронный бизнес). Единица времени измеряется не годами, а изменениями.

Основная проблема в том, что люди не знают, что они делают, почему они это делают и для кого.

сооружения

Структуры являются опорой организации. Они включают в себя набор факторов:

• Физические: технологии, логистика, инфраструктура и т. Д. Человеческие ресурсы: человеческие ресурсы Финансовые: капитал, инвестиции и т. Д. Юридические и административные: правила, контракты и т. Д. Порядок, необходимый для функционирования организации.

Типы конструкций

• IndustrialCommercialServicesMixed

Классификация конструкций

• Защитник: компании с очень стабильными отношениями между товаром и рынком. Они не являются ни успешными, ни скромными, обычно 2-я или 3-я линия. Они избегают изменений. Типичный семейный бизнес.

• Реактивный: они следят за рынком. Они стараются не упустить шаг впереди активных. Они реагируют на изменения, чтобы не остаться вне рынка.

• Гибрид: частично защитный (стабильный, не меняется) и частично реактивный. Проблема с этим типом структуры заключается в том, что из-за того, что она стабильна, ей трудно усвоить изменения или даже предвидеть их, поэтому, когда он хочет реализовать одну, он терпит неудачу.

• Проактивный: те организации, которые навязывают изменения. Они управляют рынком своими инновациями; они порождают новые способы мышления.

Эти структуры преследуют цель, которая отражается в:

Посмотреть

миссия

цели

Стратегии

цели

программы

полисы

планы

Стратегии

Для создания стратегии необходимо учитывать 5 факторов:

• Сам (SWOT) Заказчик (кто они, как это влияет на меня) Конкурирующие поставщики (кто они, как они влияют на меня) Замещающие продукты

Существуют препятствия для конкуренции:

• Юридические • Я не знаю своих конкурентов

• Физический (технология) • Сопротивление изменениям

• Экономический • Плохое обслуживание клиентов

• Низкая эффективность

Компоненты стратегии

Отправная точка стратегии заключается в их определении.

1. Продукт: что я хочу производить? Характеристики.

2. Маркет: для кого? Кому не подходит?

3. Капитал (уровень вложений): это может быть:

• Рост капитала: когда он инвестируется в рост компании.

• Поддерживающий капитал: когда деньги вкладываются для поддержания стабильности компании.

• Капитал для снижения роста: при достижении определенной точки роста уровень инвестиций снижается, чтобы вывести компанию на более низкий уровень, чем был. Оказавшись там, он поддерживается.

• Выведение капитала: когда весь капитал выводится для закрытия компании.

4. Стратегические активы или навыки: в чем я хорош?

5. Синергия: когда у меня несколько бизнес-единиц и удобно интегрироваться.

Типы стратегий

Когда есть несколько бизнес-единиц:

1. Стабильный рост

2. Рост

3. Отозвать

4. Завершение

1. Стабильный рост: применяется компаниями, которые идут в ногу с рынком, которые не являются инновационными, которые занимают 2-ю или 3-ю строчку, защитники.

2. Рост: компании, которые идут быстрее рынка, инновационные, сравнительные, агрессивные.

Альтернативы:

а) Концентрация на одном продукте: у вас есть только один продукт, и вы специализируетесь, то есть он должен быть лучшим. Экономия на масштабе (производство в больших количествах, снижение затрат)

б) Концентрическая диверсификация: много разных продуктов.

в) Вертикальная интеграция:

• Вверх: у компании есть собственное помещение, где она распространяет продукт.

• Вниз: компания является собственным поставщиком сырья.

• И то, и другое: компания является собственным поставщиком и, кроме того, реализует продукт в собственных торговых точках.

г) Горизонтальная интеграция: компания поглощает конкуренцию, покупку.

д) Завершение: разоружение компании и ее последующая продажа по частям, что позволяет получить прибыль.

3. Снятие: используется, когда на рынке присутствуют конъюнктурные факторы, то есть неструктурные. (Например: во время рецессии нет потребления, поэтому компания корректируется, сокращая расходы). Это меры, принятые в данных обстоятельствах.

4. Завершение: когда угрозу невозможно преодолеть и она превышает компанию, вам нужно продать или закрыть. Используется для структурных факторов (банкротство).

Когда есть только одно бизнес-подразделение:

1. Лидер по затратам: эффективная, аккуратная компания, нет лишних затрат, поэтому производит с наименьшими затратами.

2. Лидер по дифференциации продукта: продукт лучший в своем классе. В отличие от стратегии таргетинга продукт ничем не отличается, он лучший в своем классе.

3. Фокус или высокая сегментация: компания фокусируется на одной области или рыночной нише. Он предлагает то, чего нет.

Эти 3 стратегии имеют прямое отношение к преднамеренному обновлению (реинжинирингу).

парадигмы

Почему пирамидальная структура больше не пригодна?

Пирамидальная структура навязывала парадигму, способ действия, который был подходящим для того момента, когда не было влияния со стороны «3 C»: Заказчик, Конкуренция и Изменения.

Некоторые парадигмы вне контекста

1. Управление должно быть сверху вниз.

2. Чем дальше отдел кадров от Администрации, тем лучше.

3. Операторы и администраторы - это две совершенно разные вещи. На самом деле они являются частью одной организации.

4. Успех и неудача организации определяются рынком. Правда в том, что они во многом определяются самой Миссией, самой Структурой.

Сопротивление изменениям дает старые интернализированные парадигмы. Единственные способы изменить эти парадигмы - это обучение и реинжиниринг.

Концепция реинжиниринга

Это фундаментальный пересмотр и радикальная переработка процессов для достижения исключительных результатов в показателях стоимости: затраты, качество и сервис.

Необходимо пересмотреть ЗАДАЧУ, а затем пересмотреть и изменить процессы.

Эти кардинальные изменения, направленные на повышение затрат, качества и обслуживания, ориентированы на КЛИЕНТА.

Йохансон предлагает фундаментальный пересмотр структуры следующим образом:

То, что я делаю, работает?

Для чего нужна компания?

Могу я сделать то, что должен?

Просмотрите элементы (физические, человеческие, финансовые, юридические и административные):

Эти предметы?

В каком они состоянии?

Соответствуют ли они ситуации?

Исходя из этого, он пытается определить, какова истинная МИССИЯ, ВИДЕНИЕ, каковы его ПОЛИТИКИ, его СТРАТЕГИИ, его ЦЕЛИ.

Радикальный редизайн касается именно этих аспектов, которые находят отражение в процессах. МИССИЯ - это самое важное, что нужно определить.

Какими должны быть элементы в ближайшие несколько лет?

Какое у меня видение на следующие несколько лет?

Где я хочу быть в ближайшие несколько лет?

Процессы

Они представляют собой набор связанных действий, которые применяются к набору входных данных, что позволяет получить продукт или услугу с добавленной стоимостью для КЛИЕНТА. Он должен соответствовать 3 C.

Процессы так важны, потому что, если они не будут проанализированы (если они не соответствуют Видению, Миссии и т. Д.) И не переработаны, существует риск возврата к пирамидальной структуре.

классификация

1. Основное и аксессуары: основное - это то, что увеличивает ценность самого продукта или услуги. Всегда ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов. Аксессуары - это те, которые необходимы для изготовления продукта, но сами по себе не добавляют ценности. Важно определить, являются ли дополнительные процессы приоритетными, то есть необходимыми. Если они одноразовые, их необходимо исключить, чтобы снизить затраты и стать более конкурентоспособными.

2. Внешнее и внутреннее: внешнее - это то, что выходит за рамки клиента, который их знает. Внутренние - это те, которые не доходят до потребителя, они являются лишь частью производственного процесса.

3. Видимые и скрытые: видимыми являются те, к которым имеет доступ клиент. Скрытые - это те, которые находятся вне поля зрения клиента, чтобы он не мог узнать, что происходит.

Процесс заканчивается не продажей, а удовлетворением потребностей клиентов. Процесс динамичный, его нужно постоянно пересматривать. Миссия, цели, стратегии и т. Д. Должны быть пересмотрены. Вы должны проверить, не успевают ли они, и адаптировать их к настоящему.

Предоставлено: Студенческий портал отдела кадров Уч.

Загрузите исходный файл