Введение
Усилия, направленные на несостоятельность, банкротство и ликвидацию компаний с финансовыми проблемами или трудностями, больше, чем усилия по их предотвращению и реабилитации.
Хотя с юридической точки зрения ему дается определенная возможность преодоления кризиса посредством конкурса или внесудебного превентивного соглашения, очень мало исследовано о том, как осуществить это восстановление.
Как и в случае с болезнью, главное - это хорошая диагностика, которая, выявив первопричину неудобств, позволяет не только преодолеть ситуацию, но и реструктурировать компанию по сути.
Те, кто пытается решить проблему компании, прибегая к финансовым мерам и соглашению, ничего не делают, кроме как атаковать симптомы и отсрочить повторение фундаментальных проблем.
Возникает вопрос, скольким компаниям, прибегающим к конкурсу, удается выйти из этой ситуации более сильными, а сколько тех, которые могут продолжать существовать через пять лет. При полной безопасности ситуация, с которой сталкиваются эти компании, даже серьезнее, чем те, которые существовали до их первого объявления тендера.
Отсутствие глобального видения проблемы, в котором рассматриваются внутренние процессы компании и ее отношения с окружающей средой, не позволяет компании перейти в состояние гармонии и баланса, которое позволяет ей продолжать создавать ценность.
Изучение каждого аспекта организации имеет важное значение для выявления причин ее проблем и, таким образом, поиска подходящих средств их восстановления. Но гораздо важнее, чем достижение реабилитации, профилактика. Планирование деятельности и постоянная диагностика и оценка важны, чтобы избежать ситуации финансового дисбаланса, и если такая ситуация возникает, обнаруживайте ее достаточно быстро, зная, как также распознать основные причины, чтобы избежать риска. прогрессирование «финансовой болезни».
Экономические, финансовые и фондовые индексы или индикаторы компании показывают только одну ситуацию и ее взаимосвязь, но не показывают коренных причин, вызывающих неудобства. Без устранения этих причин невозможно найти решение дисбаланса.
Как и в случае с ограненным бриллиантом, в зависимости от точки зрения, которую мы принимаем, изображение, которое мы воспринимаем, будет таким же, как и наше восприятие проблем и неудобств компании будет зависеть от точки зрения, которую мы принимаем для ее анализа и понимания, хотя все эти восприятия и эти точки зрения сходятся в одном ядре - компании.
Жизненный цикл организаций
У организаций есть жизненный цикл, состоящий из последовательности фаз. Таким образом, они рождаются, растут, стареют и умирают, реагируя на каждой из этих фаз на предсказуемые модели поведения. На каждой из этих фаз эти паттерны проявляются в форме трудностей, напряженности, борьбы или проблем эволюционного перехода, которые система должна преодолеть. Во многих случаях системе не удается их решить, что приводит к дисбалансу, требующему внешнего вмешательства.
Организации, как и живые организмы, имеют свои жизненные циклы, страдая от борьбы и трудностей на каждой стадии жизненного цикла организации.
Хотя на первых фазах жизненного цикла у нас есть изобилие энергии и гибкости, по мере прохождения указанного цикла организация теряет энергию и гибкость, становясь более бюрократической, осторожной и застойной.
Таким образом, некоторые организации страдают от затвердения артерий и скованности суставов. Во многих случаях жертвы все еще молоды, когда их атакует прогрессирующая болезнь организационного артрита. Они постепенно становятся жесткими и негибкими.
Но в то время как у живых существ этот цикл нельзя предотвратить, имея возможность только попытаться продлить период времени каждой стадии, в организациях возможно бороться с тенденцией. Вот почему целесообразно принять меры по противодействию тенденциям или, распознав симптомы, принять соответствующие меры для возрождения и укрепления компании.
Опасность первых этапов заключается в отсутствии контроля, что может привести к неэффективной трате энергии или ресурсов или к осуществлению деятельности с очень высоким риском без оценки последствий, что является одной из причин большого числа компаний, которые умирают в своей ранние стадии. Но в старых компаниях чрезмерный контроль и бюрократия, чрезмерный формализм, застревание в ловушке побед прошлого, как правило, приводят к их стагнации, препятствуя быстрой адаптации и адаптации к новым рыночным и экологическим условиям.
Некоторые компании быстро развивают разные фазы, а другие - очень медленно. В первом случае можно избежать ускорения процессов, ведущих к его быстрому исчезновению, а во втором - вызвать культурные изменения, необходимые для продления этапов его силы и энергии.
Каждая фаза имеет свои симптомы заболеваний или конфликтов, типичных для организационного развития, и знание того, как интерпретировать и принимать соответствующие меры, - вот что предотвратит сбои и дисбаланс, которые в конечном итоге нанесут удар в корпоративных финансах.
Недостаток внимания
В десятиборье спортсмен получает награду как самый совершенный, но если бы он соревновался с лучшими в каждом из видов деятельности, таких как бег, прыжки или метание копья, он бы сильно проиграл. В деловой деятельности награды не присуждаются за наиболее совершенные, и если вы решитесь на многие виды деятельности, вы проиграете в каждой из них лучшим.
Как и в случае с лазером, который за счет концентрации энергии позволяет резать сталь, точно так же компания, концентрирующая свою энергию, имеет большее влияние на рынке. Многие компании из-за размытия теряют эту силу. Вопрос в том, почему? Ну, потому что никто не умеет во всем. И даже будучи лучше во многих сферах деятельности, всегда выгоднее сосредоточиться на тех, которые обеспечивают наивысшие абсолютные и относительные показатели.
Таким образом, многие компании начинают добавлять новые направления и даже внутренние направления деятельности. Это приводит к накоплению растраты ресурсов, увеличивает внутренний беспорядок, теряет позиции на рынке, сбивает клиентов с толку в отношении их ценного предложения.
Компании находятся не в фокусе в поисках роста, для чего они постоянно добавляют новые рынки, новые продукты, новые услуги, новые направления, приобретают компании. Хотя рост может быть замечательной целью, стремление к росту ради роста - серьезная стратегическая ошибка. Это стремление к росту - основная причина, по которой многие компании теряют фокус.
Назовите это расширением линейки, диверсификацией, синергетикой или любой другой признанной философией управления, стремление к росту привело к размытию компаний. Вот почему такая компания, как IBM, может иметь доход в 63 миллиарда долларов и при этом терять 8 миллиардов долларов, или General Motors может иметь 133 миллиарда долларов дохода и 23 миллиарда долларов убытков.
Не только стремление к росту создает размытость в организации. Само размытие выглядит как естественное явление. Бизнес почти всегда начинается с сосредоточения внимания на одном продукте, услуге или рынке. Со временем он теряет фокус, предлагая слишком много продуктов и услуг для слишком большого количества рынков и по слишком разным уровням цен. Теряя чувство направления, он не знает, куда он идет и почему. Постановка его стратегической миссии постепенно теряет смысл.
В небольших компаниях чрезмерная диверсификация приводит к потере контроля над ротацией различных продуктов и в то же время не позволяет сосредоточить энергию на тех видах деятельности, которые обеспечивают большую прибыльность. Принцип 80/20 ясно говорит об этом. 80% видов деятельности или продуктов приносят 20% прибыли, в то время как остальные 20% видов деятельности, продуктов или услуг приносят 80% прибыли. Именно здесь, в потере ресурсов и энергии во многих тривиальных вещах, вместо того, чтобы концентрировать усилия на немногих жизненно важных, кроется причина разобщенности и финансового дисбаланса.
Переориентация компании путем ее отделения от всех тех видов деятельности, продуктов и процессов, которые приводят к низкой прибыли или убыткам, имеет фундаментальное значение для сокращения утечки ресурсов.
Неэффективное и неэффективное управление бизнесом
Не достичь поставленных перед организацией целей - это серьезно, но еще серьезнее не быть результативным, а делать это эффективно. Как хирург-ортопед, который отрезал ногу быстрее и с меньшими затратами, но отрезал не ту ногу. Многие компании придерживаются этого особого и особого способа ведения бизнеса, который заключается в том, чтобы приложить все усилия и преданность делу, чтобы быть максимально эффективными, делая неправильные вещи.
Однако это не только важно для достижения целей, но они также должны быть достигнуты с наименьшим использованием ресурсов, то есть эффективно. Достижение такой эффективности подразумевает, во-первых, предотвращение образования отходов или отходов, а во-вторых, их обнаружение и дальнейшее их систематическое устранение.
Многие компании получают огромные выгоды во время экономического бума, но они не получают всех выгод, которые возможно получить из-за безразличия и отсутствия контроля. Когда хорошие времена проходят, такое же поведение приводит их к значительным убыткам, не считая ресурсов, которые они могли бы сохранить в периоды высокой прибыли.
Таким образом, можно видеть, что неэффективность предотвращает получение более высокой прибыли в хорошие времена и приводит к большим потерям в плохие времена. Правильное использование ресурсов позволило бы получить более высокую прибыль на этапе бума, а при их экономии уравновесить результаты менее плодотворных этапов. Но в то же время эффективность сокращает потери в период неурожайности и даже позволяет получать прибыль.
Именно эта неспособность думать о муда (отходы по-японски), сосредотачиваться на них, предотвращать, обнаруживать и устранять их, что приводит к увеличению обязательств, ослаблению потока средств и возникновению убытков для организации.
Стратегические ошибки и отсутствие адаптации к изменениям
Неспособность признать свои собственные сильные и слабые стороны и сильные стороны конкурентов, неспособность своевременно уловить и понять возможности и угрозы, недостаточная чувствительность для понимания изменений на рынке и в экономике, заставляет организации терять баланс.
Баланс и гармония как внутри, так и с окружающей средой, которой он должен обладать, чтобы не навлекать на себя неудачные тактики и стратегии. Смотреть - это не то же самое, что смотреть. Многие смотрят на развитие событий, но мало кто видит в них причину. Предприниматель должен уметь видеть.
Неспособность увидеть изменение циклов во времени приводит компании к неуместным инвестициям с точки зрения как времени, так и формы и целей. Это вызывает несоответствие (оно больше не обрамляется) между их доходом и финансовыми обязательствами.
Желание перейти к завершающемуся циклу - еще одна серьезная бизнес-ошибка, или считайте, что если они получили высокую прибыль с определенными ресурсами, удобно удвоить или утроить выделенные на это ресурсы. Любое распределение ресурсов должно быть пропорциональным и сбалансированным как с размером рынка, так и с финансовыми возможностями компании.
Все это напрямую связано как с отсутствием возможностей для эффективного принятия решений, так и для оптимального управления рисками. Незнание об ограничениях, упущение из виду и непринятие мер защиты неизбежно приводят к отсутствию контроля и финансовой катастрофе.
Серьезные недостатки внутреннего контроля
Им невозможно управлять, не имея в то же время хорошей информационной системы. Информация необходима как для контроля, так и для принятия эффективных решений. Поэтому один из важнейших вопросов - начать с мониторинга эффективности информационной системы.
Довольно распространено подписывать чеки, полагая, что у вас есть ресурсы, которых на самом деле нет. Многие видят в бездонном мошенничестве с чеками, хотя на самом деле это скорее продукт мошенничества, заключающийся в непринятии мер, способствующих созданию надежной информационной системы.
Что касается мошеннических действий, которые приводят к исчезновению компании, с одной стороны, мы имеем дело с лицами, замешанными в мошенничестве, но у нас также есть серьезные недостатки внутреннего контроля, которые сделали это мошенничество возможным.
Отсутствие внутреннего контроля не только оставляет место для мошенничества, но также приводит к неправильным решениям, несоблюдению правовых норм, непринятию минимальных мер по страхованию, растрате ресурсов и потере клиентов и потребителей.
Улучшение контроля имеет важное значение при попытке стабилизировать финансы. Невозможно оставаться на плаву, пока не будут заткнуты дыры, через которые благополучно теряются ресурсы. Больше работать бесполезно, если часть доходов просачивается из-за отсутствия внутреннего контроля.
Иррациональное поведение
В континууме между рациональностью и иррациональностью как крайностями нет полностью рациональных или иррациональных предпринимателей. Скорее, они расположены ближе к одной крайности, чем к другой. Осознание того, что другие придерживаются иррационального отношения, рационально, своевременно и правильно, а принятие иррациональных решений несвоевременно и самоубийственно. Признание эмоциональности, которая определяет решения и отношения клиентов, поставщиков, сотрудников и членов общества, необходимо, иначе это будет действовать вне контекста, но это никогда не должно заставлять работодателя действовать под влиянием эмоционального импульса и просто интуитивно понятный (независимо от важности интуиции). Полезно знать, как использовать эмоции других, помимо принятия мер, чтобы не впасть в такое отношение.
Предприниматель не может купить машину из-за статуса, он должен купить ее после глубокого анализа преимуществ, которые она принесет для будущего компании, методично сравнивая ее доход с доходом, предлагаемым другими поставщиками.
Стремление к размеру, объему, статусу, присутствию - очень распространенная склонность людей в их поисках власти и признания. Вопрос в том, чтобы осознать эту склонность, чтобы избежать ее. Таким образом, перед каждым решением работодатель или менеджер должен спросить себя о его причинах и о том, действует ли он под влиянием эмоциональных и иррациональных наклонностей.
Волнение приводит предпринимателей к дорогостоящей рекламе, которая выходит за рамки их истинной прибыли, просто показывая себя широкой телевизионной аудитории в поисках признания. Другие нанимают больше сотрудников, чем необходимо, просто чтобы быть добрыми или чтобы кого-то удовлетворить. Многие склонны к большим зданиям, большему количеству компьютеров, всему большему, современному и следующему поколению, выходящему за рамки реальных, аутентичных и логических потребностей.
Неконтролируемое и нерациональное использование ресурсов может только предвещать пагубный конец, что наблюдается как у мелких, так и у крупных предпринимателей. Незнание того, как распознать и контролировать свои собственные модели поведения, приводит предпринимателей к глубокому дисбалансу.
Как предотвратить и исправить проблемы
Если принять во внимание первопричины финансового дисбаланса и неудобств, может быть составлен не только список ошибок или недостатков, которые не должны возникать, но также список или анкета, предназначенные для периодического мониторинга и оценки компании.
Среди основных вопросов, которые необходимо контролировать и проверять постоянно и систематически, мы имеем:
- Анализ наших парадигм и парадигм, действующих в обществе в данный момент Потребностей рынка, недостатков или сильных сторон наших конкурентов, проверка и анализ ситуации нашей компании по отношению к ним Постоянный мониторинг технологических изменений, культурные, социальные, политические и экономические. Найдите в этих изменениях наличие угроз и возможностей для нашей компании. Поддерживайте организацию в пределах управляемых размеров, тем самым добиваясь гармонии между различными секторами, видами деятельности и процессами организации. Задайте вопрос, что делает каждый сотрудник или сектор. Зачем? Ваша настоящая потребность.
Ценность, которую они добавляют для конечного потребителя.
- Интересно о необходимости или обосновании каждого действия и процесса. Проанализируйте, осуществляется ли это наиболее эффективным способом. Есть ли плавность в вертикальном и горизонтальном взаимодействии? Открыты ли офисы для приема сотрудников? Есть ли способы получать предложения, предупреждения или комментарии? Заинтересован ли каталог в контактах с персоналом? Регулярно ли вы посещаете их рабочие места? Если есть проблемы, боссы посещают реальное рабочее место? Есть ли политика и система для постоянного улучшения? Контролируется ли прогресс? Сколько уровней иерархии? Можно ли их сократить? Есть ли сектора, которые не являются стратегическими, можно передать на аутсорсинг? Насколько сфокусирована или несфокусирована организация? Регулярно проверяется, что решения основаны на миссии, ценностях,Цели и планы компании? Есть ли состояние непрерывного планирования? Решения в основном интуитивно понятные или рациональные, основанные на анализе данных? Ведется ли статистика внутренних операций и внешних изменений? На каком этапе Составляются ли продукты и услуги компании с точки зрения их жизненного цикла? Сколько новых продуктов или услуг компания выпускает на рынок ежегодно? Какой процент доходов соответствует продуктам и услугам, запущенным за последние пять лет? Контролируется ли это? затрат на качество и низкое качество? Существует ли система предотвращения,обнаруживать и устранять отходы? Проводятся ли обследование и оценка внутреннего контроля на регулярной основе? Насколько эффективны информационные системы? Существует ли философия участия? Действительно ли это выполнено? Каков уровень текучести кадров и клиентов? Каков уровень универсальности наших сотрудников? Насколько гибка наша производственная система? Что происходит с уровнями качества, производительности, затрат и времени Ответить.Насколько бюрократизированы наши административные процессы? Какая часть общих затрат и / или бюджета поглощается офисными расходами? Насколько продуктивна бюрократически-административная деятельность? Насколько близки или далеки сотрудники и руководители в их повседневном поведении и взаимоотношениях Есть ли сопротивление переменам? Насколько она сильна? Есть ли противоречия между заявлением руководства и его последующими действиями? Не противоречит ли политика призов и вознаграждений поставленным целям? Со временем те же проблемы сохраняются? Были ли устранены основные причины или нет? Какова рабочая среда? Регулярно ли контролируется качество рабочей среды? Помимо финансового аудита, операционного, социального,культурные и административные? Поощряются ли творчество и инновации? Приспосабливается ли культура компании к текущей ситуации в окружающей среде? Адекватны ли стратегические планы? Или их следует изменить? Наши рассуждения соответствуют механистическим или системным критериям? Насколько сотрудники привержены прогрессу компании? Регулярно ли сообщается о прогрессе компании всему персоналу? Персонал участвует в прибылях компании Существуют ли планы регулярного обучения и повышения квалификации персонала? Каково позиционирование компании и ее продуктов на рынке? Есть ли руководство брендами? На заседаниях совета директоров проводится вдумчивый и свободный анализ мнений? бережливым (или бережливым) является наш производственный процесс? Насколько эффективно осуществляется управление потоками средств? Имеются ли бюджетыКазначейство? Анализ затрат и выгод применяется всегда? Адекватна наша маркетинговая стратегия или нет? Насколько мы конкурентоспособны на рынке? Насколько хороша наша система внутреннего контроля? Насколько высоко качество наши продукты, услуги и процессы? Насколько верны наши решения? Есть ли у нас элементы для расчета различных вероятностей? Мы принимаем решения на основе вероятностей? Насколько хорошо или плохо мы управляем различными рисками? Есть ли в компании управление обучением? Как Меняется ли количество предложений от сотрудников? Сколько кругов контроля качества сформировано в компании? Какой процент сотрудников компании участвует в кругах контроля качества? Известна ли на самом деле причина изменения показателей и соотношений финансовый,экономические и финансовые активы компании? Какова степень централизации компании? Собственники и менеджеры придерживаются успехов прошлого? Насколько инерционны решения высшего руководства и директоров? лучшее функционирование компании или они являются камнем преткновения в коммуникациях, информировании и мотивации персонала? Персонал знает планы, цели, ценности,и политики компании? Все ли сотрудники находятся в курсе полученных результатов? Есть ли гибкая система информации и оповещений? Анализируются ли отклонения между тем, что было запланировано, и тем, что было получено? Осуществляется ли статистический контроль процессов? Решения принимаются на основе статистического контроля процессов? Причина или причина ухода сотрудников и клиентов анализируется? Компания сосредоточена на производстве, продажах или маркетинге? Вы действительно знаете текущие секреты своего бизнеса? Распознавайте моменты и аспекты ключи к бизнесу и как они развиваются? Сколько трансцендентных изменений произошло за последние годы в деятельности и которые, как ожидается, произойдут в ближайшие годы? Насколько отраслевые цели совместимы с целями компании в целом ?к продажам или маркетингу? Вы действительно знаете текущие секреты бизнеса? Признаете ключевые моменты и аспекты бизнеса, и как они развиваются? Сколько трансцендентных изменений произошло в последние годы в деятельности и которые, как ожидается, произойдут в в ближайшие несколько лет? Насколько отраслевые цели совместимы с целями компании в целом?к продажам или маркетингу? Вы действительно знаете текущие секреты бизнеса? Признаете ключевые моменты и аспекты бизнеса, и как они развиваются? Сколько трансцендентных изменений произошло в последние годы в деятельности и которые, как ожидается, произойдут в в ближайшие несколько лет? Насколько отраслевые цели совместимы с целями компании в целом?
Ежедневно посвящая время вышеуказанным вопросам и вопросам, мы сможем не только предотвращать ошибки, но и вовремя обнаруживать проблемы и недостатки, находя в них решение.
Умение задавать правильные вопросы и со временем позволяет нам находить правильные ответы. Хотите знать, должны ли мы это делать и каким образом; а затем спросите себя, правильно ли мы сделали то, что мы сделали; И, наконец, если достигнутые результаты оказались такими, как ожидалось, это эффективный способ дисциплинировать себя в хорошем управлении компанией и эффективном использовании ее ресурсов.
Выводы
Для хороших финансовых показателей компании важно, чтобы каждый сектор как таковой и компания в целом эффективно и действенно осуществляли деятельность, необходимую для ее надлежащего функционирования.
Гармония и сбалансированность финансов являются отражением гармонии и баланса в деятельности и процессах компании. Компания, производящая товары низкого качества, будет иметь низкий спрос на свою продукцию, что приведет к снижению доходов и высокому уровню отходов. Производство продукции с хорошим конечным качеством, которая получается не с первого раза, влечет за собой огромные затраты на ремонт и отходы. Высококачественный продукт без хорошей системы продаж или неэффективной кредитной системы также вызовет проблемы с ликвидностью, что приведет к последующим проблемам с платежеспособностью.
Следовательно, недостаточно получать прибыль, необходимо также иметь уровень ликвидности и платежеспособности, достаточный для нормальной работы.
Ответ на зло и неудобства мы найдем не в финансовых показателях или индикаторах, а в способах управления компанией.
Ежедневно задавать вопросы и размышлять о прогрессе компании - фундаментальная и важная задача менеджеров. Это то, за что им платят, за то, что они думают, размышляют и рассуждают о прошлых, настоящих и будущих результатах деятельности корпорации.
Сегодня менеджеры должны обладать не только реактивным и превентивным потенциалом, но и проактивным. По мере того, как правила игры могут меняться, ваша склонность полностью зависеть от внешних рамок будет уменьшаться. Это уже не работа в рамках ограничений, а работа с ними.
Как и в случае с диабетом, финансовые проблемы являются результатом отсутствия контроля, дисциплины и планирования. Таким образом, по мере того, как информационные системы будут интегрированы и улучшены, будет возможен более эффективный контроль таким образом, чтобы принять соответствующие и необходимые изменения для перенаправления прогресса компании. Но чтобы иметь возможность лучше осуществлять контроль, необходимо иметь планы, которые говорят нам, где мы хотим и должны быть, чтобы постоянно вносить коррективы. Как в случае с самолетами, зная, куда мы хотим отправиться и где мы находимся, позволяет нам вносить коррективы для достижения цели. Дисциплина требуется как для планирования, так и для контроля, но, прежде всего, для выполнения действий таким образом, чтобы максимально приблизиться к запланированным целям.
Библиография
Финансовое оздоровление компаний - Маурисио Лефкович - www.degerencia.com - 2004
Кайдзен. Обнаружение, предотвращение и устранение отходов - Маурисио Лефкович - www.gestipolis.com - 2004
Традиционные компании против новых конкурентоспособных компаний - Маурисио Лефкович - www.degerencia.com - 2004
Внутренняя проверка. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2003
Маленькие и причины их неудач - Маурисио Лефкович - www.degerencia.com - 2004
Kaizen Finance - Маурисио Лефкович - www.winred.com - 2004 г.
