В последнее время в условиях неблагоприятной ситуации мы находим множество организаций с серьезными проблемами в своих результатах. По этой причине более или менее организованно многие в настоящее время реструктурируются, чтобы оставаться конкурентоспособными, с такими элементами, как перемещение производственных центров, сокращение штата, изменения в организационной структуре, закрытие или открытие бизнес-единиц и т. Д.
Проблема, которая возникает много раз при реструктуризации, заключается в том, что они действуют поспешно и очень сосредоточены на краткосрочной перспективе (а не столько на клиенте), что ставит под угрозу среднесрочную жизнеспособность компании, хотя краткосрочные результаты могут быть очень положительными.
В нашей работе мы находим реструктуризацию, при которой в основном то, что делается, - это брать отчет о прибылях и убытках, видеть наиболее важные элементы и оттуда начинать с целей типа: снижение на 7% затрат на непосредственный труд, сокращение Уровень отклонения 3%, снижение на 6 пунктов соотношения косвенного и прямого труда без учета влияния, которое эти меры окажут на конкурентную позицию компании и на клиента.
По этой причине, при предложении реструктуризации, необходимо провести анализ ценностного предложения для клиента - и он должен быть согласован со стратегией компании - а затем анализ затрат и выгод каждого из процессы.
Практический пример, демонстрирующий эту ситуацию, - это, например, компании, которые отличаются от своих конкурентов исключительным обслуживанием клиентов, предлагающим разные сроки доставки по сравнению с их конкурентами.
Когда они начинают реструктуризацию, они сокращают свои производственные мощности, а затем у них есть "типичные рыночные" сроки обслуживания, которые, несмотря на значительное снижение затрат, закладывают их будущее, поскольку они сами устранили одно из своих основных конкурентных преимуществ.,
В дополнение к учету клиента, как мы уже упоминали, есть несколько практических советов при реструктуризации:
- Имейте стратегию и соответствующий план (с соответствующими сценариями) для баланса между краткосрочной и долгосрочной стратегиями.
Стратегический план должен определять путь, цели и сроки для полного преодоления кризиса.
План имеет решающее значение в трудные времена, поскольку вместе с внутренним общением это единственный способ сохранить спокойствие, сплоченную команду и подготовить организацию к следующему позитивному циклу.
После определения плана внутри организации необходимы руководители для разработки и распространения плана, создавая эффективные и действенные команды. Они должны «возбуждать» остальную команду, поскольку мотивация важна для успеха плана. Если вы начнете не видеть путь четко и покинуть корабль, команды будут уничтожены, и вы войдете в спираль, которая совсем не положительна.
В этом процессе очень важно отслеживать результаты плана и гибко принимать решения на основе его результатов.
- Ориентируйтесь на лучших клиентов. Цитируя книгу «Эффект лояльности», увеличение удержания на 5% увеличивает прибыльность на 40–95%. Но помимо книг и теории, давайте посмотрим на следующий реальный случай:
|
Количество клиентов |
% от общего счета |
% Вклад в прибыль |
|
два |
19,04% |
49,42% |
|
10 |
20,31% |
37,12% |
|
80 |
41,38% |
17,2% |
|
83 |
11,29% |
5,83% |
|
301 |
7,85% |
-9,2% |
В котором мы четко наблюдаем, как наибольший вклад в прибыль компании (и большую часть оборота) вносят 12 клиентов (примерно 3,5% от общего числа клиентов), в то время как 301 клиент с наименьшим оборотом Из-за них вы теряете доходность (9,2%).
По этой причине работа с этими данными может быть первым шагом на пути к прибыльности, заставляя клиентов достигать прибыльности или терять ее в худшем случае (что всегда лучше, чем иметь их и заставлять нас терять деньги).
В этих случаях очень полезно использовать инструменты CRM.
- Стратегически снижайте затраты. Важно, чтобы это сокращение производилось с ясным долгосрочным видением и всегда ценим ценность, воспринимаемую клиентом.
«Сокращаемые» затраты - это те, которые не представляют большой ценности для потребителя, как мы обсуждали ранее. На этом этапе идеальное определение системы затрат (предпочтительно на основе деятельности) является основным инструментом, который поможет нам в принятии решений.
- Действуйте быстро, но спокойно. Как мы уже говорили ранее, вы должны быть гибкими в принятии решений, но вы должны уравновешивать размышления, правильную и полную информацию и анализ. Улучшите общение с сотрудниками, инвесторами, клиентами, поставщиками, банками… поскольку в настоящее время отсутствие формального общения приводит к протеканию неформального общения, что всегда хуже и не контролируется. Фокус, фокус и фокус, Точно знайте, какая добавленная стоимость добавляется (основной бизнес), и сосредоточьтесь на этом, по возможности отдавая на аутсорсинг все, что не является исключительным. При проведении глубокого анализа в большинстве случаев мы обнаруживаем, что целые «подразделения» / продукты / клиенты компании не приносят прибыли и никогда не будут прибыльными. Эти моменты идеальны для проведения реструктуризации. Решение не продавать больше. Во многих случаях считается, что за счет увеличения товарооборота и / или продаж - много раз жертвуя ценами - что-то решается, поскольку будет продано больше, и все будет решено.
Во многих случаях мы находим компании, которые продают больше, и чем больше они продают, тем больше они теряют. Явные причины заключаются в отсутствии четкой структуры затрат, поэтому, прежде чем рассматривать радикальное увеличение продаж, необходимо провести тщательный анализ.
- Изучите технологические возможности и возможности электронного бизнеса. Новые технологии предлагают важные возможности для сокращения затрат и развития бизнеса, которые необходимо проанализировать в настоящее время.
Но, пожалуй, самое главное - четко определить первоначальный диагноз и полностью понять причину ситуации, поскольку в противном случае все будет «в путь».
В заключение, хотя во многих случаях у нас возникает соблазн сократить без разбора, мы всегда должны принимать во внимание ценность, воспринимаемую клиентом, и делать четкий диагноз ситуации, прежде чем начать действовать.
