Работников умственного труда, выпускников с определенным профессиональным опытом, следует спросить, какой профиль начальника заставит их работать более непринужденно и с максимальной производительностью.
Я полагаю, что это делалось, и даже неоднократно, но в чем я уверен, так это в том, что какой бы идеальный профиль ни получился, мы бы назвали его «лидером».
Фактически, мы навязываем ярлык лидера очень разным моделям… и я думаю, что мы делаем это независимо от того, чувствуют ли последователи на самом деле последователи. Как должно развиваться лидерство, чтобы лучше адаптироваться к экономике знаний?
Начнем с того, что все зависит от того, что мы понимаем под лидером и последователем, и от того, можно ли так описать типичные транзакционные отношения.
Уже в начале 90-х мне казалось, что вокруг концепции лидера возникла некоторая путаница, и что, возможно, в каждой организации эта концепция была близка к профилю исполнительного директора, хотя он представлял собой иератический, величественный аспект; На самом деле, мне кажется, я помню, что в большой компании, где я работал, были отобраны полдюжины руководителей (я никогда не знал, по каким критериям), чтобы определить качества лидера и, соответственно, разработать программу развития лидерства. у молодых менеджеров.
Можно сказать, что каждый видит лидерство по-своему. Мы сталкиваемся не только с одним из постулатов управления, к которому мы добавили больше прилагательных (трансформационный, транзакционный, ситуативный, относительный, резонансный, демократический, эмоциональный, этический, ответственный, службы, совместный, вдохновляющий, воодушевляющий, харизматический, дальновидный, слияние…), и мы делаем более разнообразное прочтение, но некоторые эксперты предложили определенную синонимию с такими элементами, как эмоциональный интеллект и даже коучинг. Кроме того, постоянно появляются новые модели лидер-последователь, как если бы предыдущие не принесли желаемых результатов.
Я боюсь, что коучинг - это вопрос коучей, а лидерство - для лидеров, и что это не одно и то же; и, с другой стороны, я считаю, что эмоциональный интеллект желателен всем, менеджерам и работникам. Как только это противоречивое отношение уже принято, я бы также сказал, что новые работники умственного труда, эксперты, ответственные и привыкшие к достижению целей, готовы следовать целям - и достигать их - но, возможно, не настолько, чтобы следовать за другими людьми, с которыми они могут даже не соглашаться. при необходимости, по техническим вопросам. Потребность в менеджерах среднего звена (в адекватной пропорции) не подлежит сомнению, но, возможно, мы так настаиваем на ярлыке лидера.
Я хотел бы подчеркнуть, что больше не всегда руководитель знает больше, и что знания приобретают все большую ценность в развивающейся экономике; и предложите нам пересмотреть некоторые модели «лидер-последователь» с учетом профиля нового работника умственного труда, о котором так много говорил Питер Друкер. Но не будем отклоняться и перейдем к тому, каким был бы идеальный начальник.
Размышления о лидерстве в компании
Кто был бы идеальным менеджером, описанным квалифицированными и ответственными работниками? Какое соотношение, по мнению рабочих, было бы наилучшим? Что им нужно, чтобы внести свой лучший вклад в организацию?
С очевидным риском ошибки, позвольте мне представить; Я считаю, что есть несколько элементов, которые, с точки зрения работника, способствуют желаемой синергии. В частности, если бы мы составили метаплан, одно из тех упражнений по группировке идей по родству, возможно, мы увидели бы работника средних и крупных компаний, требующего, чтобы его начальник:
- Уточняйте цели и правила игры Уважайте их знания и опыт Соблюдайте порядочность Будьте умными и проницательными Обладайте способностью к техническому диалогу Дайте вам силу и инициативу Информируйте вас Содействуйте постоянному развитию Позвольте вам достичь профессионального самореализации Предоставьте им необходимые ресурсы Цените хорошо выполненную работу Общайтесь горизонтально Практикуйте похвалу и поздравления Будьте искренними и щедрыми Подавайте пример Цените себя как актив компании Зарабатывайте их доверие и показывайте им Не отчаивай его. Дай ему ценный отзыв. Признай за экстраординарные усилия. Экстернализируй эмоции. Имей хорошее настроение. Отстаивай свои законные интересы…
Естественно, формально это упражнение должно выполняться в каждой организации, и, как я уже говорил, это список предположений.
С одной стороны, сами рабочие могут не соглашаться (со мной и друг с другом) по некоторым импровизированным особенностям, а с другой стороны, точка зрения рабочих - не единственная из нескольких, которые следует учитывать; но давайте признаем, что эта ссылка - ссылка предполагаемых последователей - важна для определения лидера. Можно также подумать, что на самом деле лидерство - это просто должность, занимаемая должность; но факт в том, что многие семинары были организованы для развития лидерских качеств менеджеров среднего звена, поэтому речь должна идти не о должности, а о личном профиле… Что ж, это может быть все, что угодно:
- Должность руководителя компании, отдела и т. Д. Задача генерального директора, обычно в процессе изменений. Система или метод управления людьми. Роль менеджеров, дополняющая руководство. Семейные навыки межличностного общения. лучшие менеджеры Особая способность направлять и вдохновлять других на достижение общих целей Виртуальная позиция лидера, признанная его последователями Восторженное, заразительное и инклюзивное отношение после коллективного достижения…
Я считаю, что лидерство, о котором мы говорим на этих страницах, будет отражать наилучшие отношения менеджера со своими сотрудниками в поисках индивидуальной и коллективной эффективности, а также профессионального развития и удовлетворения всех. Но что означает коллективная эффективность? Мы должны предположить, что это совместное достижение коллективных целей. В компании, и если это трюизм принимается, вопрос заключается не в получении диплома хорошего лидера или хорошего последователя, а в том, чтобы быть эффективным, совместным достижением всех целей (результатов и развития).) совместно, и делать это с определенным качеством жизни на работе. Если лидерство не способствует эффективности бизнеса и не вызывает положительных эмоций, что еще?
Когда мы думали об эффективности и имея общие цели, управление по целям (DpO) всегда казалось идеальным в качестве процедурной поддержки функции управления. Следует помнить, что DpO, идея, которую продвигал Питер Друкер пятьдесят лет назад, впоследствии стала хорошим подспорьем как для литературы по менеджменту, так и для консалтинговых фирм, предлагавших курсы для менеджеров. Семинаров по системе DpO последних десятилетий, несомненно, могут исчисляться миллионы, и те, кто занимается лидерством, идут по тому же пути. Кажется, что DpO не всегда внедрялся должным образом, но факт в том, что при правильном применении системы она представляла собой прогресс или вклад в повышение индивидуальной и коллективной эффективности.
Однако, поскольку стремление к целям или задачам очевидно у менеджеров, кажется спорным, если мы думаем о рабочих. У работников, обладающих достаточной автономией, можно было бы запросить результаты (достижение целей); Но, возможно, не столько тех, кто работает по заданию, следуя инструкциям своего начальства: этих рабочих следует попросить выполнять свою работу в соответствии с полученными спецификациями и, возможно, мало что еще. Реальность, безусловно, более сложна, и каждый случай почти уникален; но согласимся, что ответственность пропорциональна автономии в принятии решений.
Уточню сообщение. Что касается руководства, я хотел выделить случай, когда рабочие обладают определенной автономией и преследуют цели, от другого случая, когда они практически ограничиваются выполнением своей работы, следуя сформулированным спецификациям или периодическим инструкциям, более или менее подробным, от начальника. Но дело в том, что - не знаю, осмелюсь ли я это сказать - ни в одном из случаев неуместно говорить о «лидерстве» в 21 веке: я уже предупреждал, что сегодня я против этого, как будто принимаю на себя защиту дьявола…
Должны ли так называемые последователи следовать за начальником-лидером, который дает им задачи, или они должны брать на себя ответственность и добиваться результатов, которых они придерживаются? Что заставляет последователей следить за начальником, его профилем или зарплатой в конце месяца?
Моя формулировка покажется редукционистской, если вы подумаете о вдохновении, подпитке, преобразовании, резонансе…; Но что обо всем этом думают квалифицированные рабочие, профессионалы в области непрерывного обучения и инноваций? Чувствуют ли они (или должны чувствовать) профессионалов или, возможно, последователей? Да, последователи, добро пожаловать в руководство; если профессионалы, давайте продвинем более профессиональные отношения; не круче, а профессиональнее.
Я предлагаю читателю постепенно сокращать отношения лидер-последователь (если они когда-либо существовали), чтобы одновременно поощрять более понятный профессионализм; поощрять, конечно, желаемое руководство рабочих; способствовать всеобщему самоуправлению после того, как будет преодолена начальная младшая ступень.
В каждом случае необходимо проверить, являются ли идеальные отношения отношения лидера-последователя, менеджера-сотрудника, клиента-поставщика, наставника-подопечного, начальника-подчиненного, эксперта-помощника, старшего. -младший, проактивно-реактивный, коллега-коллега или профессионально-профессиональный.
Размышляя здесь о лидерстве, я всегда имею в виду отношения между менеджерами среднего звена и работниками, для которых - один и другие - я бы отстаивал большую дозу личного контроля после общих целей; Мне кажется, что для этого требуется неосекулярная панорама экономики знаний и инноваций.
Не ставя под сомнение ценную роль этих моделей лидерства в культурных изменениях предыдущего десятилетия, я считаю, что новые реалии требуют более профессиональных отношений между менеджерами и работниками в соответствии с эволюцией профилей в интеллектуальных компаниях.
Я жил, хотя и только в качестве свидетеля, в то время, когда к вам вызвали босса, последний приложил огромные усилия для того, чтобы поддерживать ужасную дистанцию от своих подчиненных; потом я жил, уже будучи страдальцем, в то время, когда даже под командованием начальника принцип власти был наложен на кого-то другого; позже, в 90-е, у меня сложились более тесные и рациональные отношения, с большим личным и профессиональным уважением к сотруднику. Эволюция должна была быть более сложной, и у читателей будет свой собственный опыт, но доктрина лидерства, несомненно, внесла свой вклад в культурные изменения в отношениях между менеджерами и работниками.
Как известно, уже в первые десятилетия 20-го века Мэри Паркер Фоллетт внесла свой вклад в освещение человеческой стороны управления бизнесом, возможно, указав на первые идеи о лидерстве и о принятии на себя большей ответственности работниками; Но это было во второй половине века, когда идея лидерства получила более глубокое развитие, благодаря таким вкладам, как Аллен, Бернс, Гринлиф, Фидлер, Херси, Де При, Беннис, Коттер, Кузес, Познер, Рост и другие гуру, не считая примеров таких важных бизнес-лидеров, как Уэлч, Гроув, Гейтс, Герстнер и другие. В 80-х и 90-х годах необходимо было провести точные изменения, и лидерство, безусловно, соответствовало концептуально.
Его проповеди на семинарах, в книгах и конференциях, похоже, способствовали, да, различным достижениям. Например:
- сократить преувеличенные расстояния между менеджерами и рабочими; подчеркнуть преследуемые цели; провести технические и культурные изменения; выявить некоторые необходимые личные навыки; вывести эмоции из укрытия; пробудить воображение и инициативу рабочие…
Если все это и еще кое-что уже достигнуто в достаточной мере, что делать с концепцией лидерства у менеджеров среднего звена? Возможно, это еще не достигнуто в достаточной степени, и необходимо упорствовать, но правда в том, что некоторые крупные компании, похоже, уже осознают необходимость «оживить» лидерство, возможно, для решения новых задач. Фактически, эксперты и консультанты постоянно предлагают новые модели. Эти модели, среди других возможностей, могут указывать на профессионализацию отношений в рамках знаний, но я считаю, что они склонны настаивать на элитарности менеджеров и сохранении определенного статус-кво. Я приведу вам пример, о котором я уже упоминал в какой-то момент.
Пример новой модели лидерства
Несколько месяцев назад я прочитал, что испанская консалтинговая фирма Élogos предложила в качестве звездного продукта на 2006 год новую модель лидерства: Management by Habits (DpH); Безусловно, эта консалтинговая компания чувствительна к ожиданиям и потребностям своих клиентов и осознает, что, возможно, до сих пор усилия по развитию лидерства не всегда были очень эффективными. Когда я был захвачен размышлениями о лидерстве, я решил поискать информацию в Интернете, и я пришел к исследованию Deloitte & Touche, подготовленному Мигелем Анхелем Алькала, генеральным директором Международной ассоциации исследований в области управления: «Перед DpH стоят две задачи: Определите, какие привычки лучше всего подходят людям, и покажите пути их достижения. В этом строгом смысле работа состоит из человека, стремящегося к самоутверждению в своих действиях, ипараллельно, полное благо для себя, с ее поведением: жить правдой о добре, совершаемом в каждом действии, и осознание добра, подчиненное правде о ее собственном существе ». Я решил продолжить поиски.
От Хавьера Фернандеса Агуадо, одного из наших признанных экспертов и основателя этой новой доктрины, я мог прочитать: «Цели компании могут быть достигнуты с помощью угроз или привычек. Чрезмерные требования опасны: в краткосрочной перспективе это обычно очень полезно, потому что какое-то время сотрудники работают больше, но когда босс уходит, рабочие отключаются. Вы должны знать, как сочетать направление, основанное на угрозе, с направлением, основанным на привычках, которое заключается в том, чтобы выражать наилучшие пожелания и интересы каждого человека в работе, которую он выполняет ». Я остался с фактом, что новый лидер должен вызывать наилучшие пожелания и интересы каждого последователя, и не хотел интерпретировать разрыв связи, когда босс уходит, как обобщение.
Также от Мигеля Анхеля Алькала я смог прочитать: «С помощью управления привычками (DpH) устанавливается системное (глобальное) рассмотрение работы и человека, который ее выполняет.
DpH вместе с плодами труда, которые различные центральноевропейские авторы называют объективной работой (внешними плодами работы), пытается совместно усовершенствовать субъективную работу: что остается в человеке после выполнения своего долга, что с ним происходит. в самом себе. Одинаковая объективная работа может включать субъективные работы даже расходящиеся ». И я продолжал искать.
От Исидро Файне, генерального директора La Caixa: «От холодного руководства по инструкциям мы перешли к асептическому направлению по целям.
Теперь «Управление ценностями» (введено в нашей стране профессорами Доланом и Гарсиа), пришедшее из индийской мысли; и Management by Habits (плод мысли профессора Фернандеса Агуадо), основанные на греческой культуре, проявляются как качественные инструменты для продолжения работы на благо каждого члена организаций, в которых мы работаем. Речь идет не о замене Целей Управлением, а о том, чтобы предложить их в виде Задач и завершить Правительство, указав соответствующие способы для каждого работника принять эти новые компетенции, которые позволяют им выполнить предложение Пиндара: Ты должен быть".
В то же время я искал информацию от самой консалтинговой компании Élogos, которая предложила модель: «Инструмент управления для внедрения DpH - это собственное поведение менеджеров, которое послужит примером для достижения привычек сотрудников». Я также читал: «DpH - это достижение воплощения ценностей компании в повседневных действиях, стремление преодолеть институционализацию, которая может возникнуть в процессе созревания компании, и поддерживать мотивацию на подходящем уровне, который будет результатом способность людей и организаций изобретать себя заново, а не имитировать поведение ».
А также: «Менеджер должен честно относиться ко всем аспектам личности. Истинный лидер побеждает волю и эмоции сотрудников, а не манипулирует ими. Понять их желания и их решения. Работа над интеллектом, волей и эмоциями ».
Я отправил эту статью в вышеупомянутую консультационную компанию, ожидая получения дополнительной информации о предлагаемой модели, но не получил ответа. Правда в том, что я не могу сказать, направлена ли эта новая модель, очевидно сложного применения, на профессионализацию отношений, улучшение управления по целям, развитие полноты человеческой личности или продление бизнеса консалтинговых фирм; Но это правда, что процесс поиска информации вызвал дополнительные размышления, не относящиеся к делу. Я просто скажу, что, возможно, я, несмотря на свои 55 лет, недостаточно инициирован, чтобы интерпретировать определенные формулировки; читатель может быть, даже когда он моложе.
Кажется хорошо, что организации продолжают рассматривать определение наилучших взаимоотношений между менеджерами и работниками, и, возможно, не столько в новой экономике, сколько в их собственном случае.
Когда дело доходит до улучшения привычек, вам, возможно, придется помнить рекомендации Кови и некоторых национальных авторов; Когда необходимо позаботиться о формулировании целей и видения, это также необходимо задокументировать; Когда необходимо обновить ценности, нужно будет сделать больше, чем провозгласить новые… Но мы не должны забывать, что речь идет или должно быть о повышении непростительной коллективной эффективности в каждой организации, включая достаточную дозу качества жизни на работе, вывод
Я считаю, что организации должны гарантировать пригодность каждой новой модели лидерства, прежде чем принимать решение о ее внедрении; но в то же время я предлагаю проделать большую работу по самоуправлению всех, менеджеров и опытных работников, после достижения общих целей. Возможно, мне следует указать на конкретные черты самоуправления, которые я представляю на рассмотрение читателя, но это также то, что каждая организация должна проанализировать. Для этого консультанта собственное лидерство будет поддерживаться, среди прочего, следующими элементами:
- Адаптация к изменениям Стремление к совершенствованию и достижению Открытость и гибкость Внимание к качеству жизни на работе Подлинность и внимательность Обоснованная уверенность в себе Самопознание и самокритика Самоконтроль и сдержанность Самодисциплина, смелость и порядочность Приверженность и Ответственность Развитие интуиции Постоянное развитие Определение подходящих и сложных целей Энергия и энтузиазм Управление вниманием, осознанием и временем Инициатива и проактивность Ориентация на коллективное благо Рефлексивное мышление Системная перспектива Сопротивление невзгоды.
Но они также получат мое сообщение о том, что язык должен соответствовать действительности, и я предлагаю называть менеджеров менеджерами, а рабочих - рабочими. Возможно, следует пересмотреть такие термины, как лидер, последователь, сотрудник, подчиненный, человеческий ресурс и т. Д., С учетом обстоятельств каждого случая. Я должен закончить. Если вы зашли так далеко (согласны или не согласны), я могу только поблагодарить вас за внимание; Я просто хотел побудить вас задуматься о лидерстве менеджеров среднего звена, особенно в интеллектуальных компаниях, и перед лицом экономики знаний и постоянных инноваций.
