Окончательные значения важны для придания смысла и объединения усилий в направлении того, куда организация движется в долгосрочной перспективе, и относятся к типу компании, которой она хочет стать, измерению, которое должно быть достигнуто, дифференциации, которую она должна достичь.
Подтверждение окончательных значений осуществляется ответами на следующие вопросы: h2>
Подтверждение окончательных значений осуществляется путем ответов на следующие вопросы.
1) Кто мы и для чего существует организация? (Миссия)
2) Куда движется организация? (Видение)
3) Как добраться туда, куда движется компания? (стратегические цели)
4) Что ищут клиенты? (Ключевые факторы успеха)
5) Как добиться ключевых факторов успеха? (Основные области результатов)
Формулировка миссии организации.
Концепция миссии и ее важность принята и не сильно отличается среди современных авторов по этому вопросу. Однако в обзоре литературы по этому вопросу были выбраны некоторые концепции, данные соответствующими авторами:
Джеймс Стоунер в своей книге «Администрация» утверждает, что миссия - это общая цель организации, основанная на предпосылках планирования, которые оправдывают существование организации, в то время как Питер Друкер указывает, что именно постоянное определение целей отличает одну организацию от другой. Similary.
Феликс Мартинес Диас утверждает, что миссию часто путают с социальной ответственностью компании. В этом смысле Салленаве заявляет: «ответственность компании устанавливается с точки зрения социальной полезности, что подразумевает оценочное суждение о конечном вкладе компании в набор социальных или политико-экономических целей, в то время как миссия деятельности компании - это не что иное, как разграничение поля деятельности, которое лидеры априори установили для компании и которое не подразумевает оценочного суждения…
… Определение миссии ограничивает поле действия возможных действий, чтобы сконцентрировать ресурсы компании в общей области или направить на постоянную цель. Это важно как ориентир и дисциплина »(Д. Арельяно).
Миссия - это смысл существования организации, цель, которая мобилизует нашу энергию и возможности. Это основа для поиска единства целей у лидеров и работников с целью развития чувства принадлежности. Это самый важный и значительный вклад в общество. Без четкого определения миссии ни одна организация не сможет развиваться. Заявление о миссии - это краткое описание более широкой цели, более широкой причины, оправдывающей существование организации.
Он должен определять курс и поведение на всех уровнях организации.
Хорошо сформулированная миссия позволяет вам направлять действия, чувства и дает представление о том, что вы знаете, куда движется организация, а также о поддержке, времени и ресурсах, связанных с ней. Из вышеизложенного следует, что цель миссии состоит не в том, чтобы установить конкретные цели, а в том, чтобы дать общее направление, философию, которая мотивирует и направляет развитие организации.
Еще одна дискуссия связана с окончанием отношений (миссией), задачами и целями.
Для Sallenave целью является неявная концепция «почему» компании или организации, и она характеризуется скорее философским, чем практическим характером. С другой стороны, мы можем думать об упорядочении категорий (целей, целей и задач) на основе конечной цели компании: Ареллано предлагает различать конец как выражение, которое устанавливает пространство-время, в котором мы хотим закончить (Д. Ареллано). Этот автор подчеркивает миссию, не как данные, не как попытку сделать воображение полностью рациональным, ни как простое желание или цель, а как концепцию, значение которой заключается в способности упорядочивать критерии эффективности., а также восстановление человеческого пространства после подобного действия.
В связи с этим автор Сальвадор Гарсия заявляет, что авторы, говоря о стратегическом направлении, демонстрируют значительную путаницу между терминами видение, цели, тактические цели, стратегическая цель, миссия, цели, амбиции, руководящие принципы поведения и т. Д. и указывает, что каждая культурно структурированная организация должна четко определить две большие группы общих ценностей или принципов, которые определяют ее повседневные цели деятельности.
- Окончательные ценности, связанные с видением и миссией Инструментальные или операционные ценности, связанные с образом мышления и действий, с помощью которых организация намеревается отвечать требованиям своей среды и интегрировать свои внутренние противоречия для достижения своего видения и миссии. которые выявляются на этапе реализации стратегии организации.
Что придает согласованность организации, так это ясность и согласованность ее целей и принципов или, что то же самое, ее целей и ее операционных ценностей. Каждая миссия организации имеет два измерения: одно экономическое, а другое социальное, второе явно зависит от первого. В то время как экономический аспект миссии относится к критической потребности в прибыльности, социальный относится к неспецифическим аспектам, таким как создание рабочих мест, развитие профессионалов, в качестве конкретных аспектов в зависимости от сектора и деятельности, которой она посвящена: обучение, обеспечение, и т.д.
Вот шесть основных причин, по которым любая организация вкладывает время, ресурсы и творческий потенциал, чтобы сформулировать свою миссию.
1. Обеспечивает относительную преемственность в целях организации, избегая поиска противоречивых или противоречащих друг другу целей.
2. Обоснование распределения ресурсов организации.
3. Это наиболее адекватная справочная информация (возможно, единственная) для получения соответствующей формулировки целей, политики и общих стратегий, которые должны согласовываться друг с другом и с миссией.
4. Направляет концентрацию усилий человеческих талантов и других ресурсов организации в определенном направлении, уменьшая дорогостоящую и контрпродуктивную фрагментацию, которая возникает при отсутствии четкой, точной и ясной миссии.
5. Позволяет всем подразделениям организации формулировать свои конкретные задачи в соответствии с миссией организации. Общая формулировка - это способ надлежащим и последовательным переносом конкретных целей и задач на организационные структуры и процессы. С этой точки зрения это наиболее подходящий справочник для определения программ и проектов.
6. Это позволяет создать общую среду и организационный климат, которые могут служить источником притяжения и мотивации как внутри, так и снаружи.
Характеристики миссии:
- Он должен выражать услуги, предоставляемые организацией, а не продукт, который она продает. Он должен быть нацелен на развитие и продвижение положительных ценностей у членов организации. Ориентирован на внешнюю сторону организации, на потребности общества в целом. и отдельных лиц. Пример: Успех компании по обеспечению безопасности и защиты заключается в том, что по этим причинам отсутствуют кражи или экономические потери, успехи за рубежом; внутри - затраты, усилия, ресурсы и т. д. Ориентация на долгосрочное будущее, а не на краткосрочную перспективу, тем более на прошлое. Не только реагировать на изменения, но и их необходимо продвигать. Имейте доверие как для компонентов организации, так и для тех, кто получает услуги. Каждый должен знать, понимать и разделять Миссию. Быть простым, ясным и прямым.Чрезмерно длинные миссии, полные идей, красивых целей и красивых слов, как правило, не работают. Необходимо сделать что-то другое, лучшее, что будет отличать нас и наполнять нас гордостью и признанием от людей, которым мы служим. Будьте уникальными. Уточните социальный порядок, назначенный организации, который отличает ее от любой другой. Хотя он должен быть достаточно широким, чтобы его можно было разбить на несколько конкретных и измеримых целей, которые приводят нас к его выполнению, иметь определенное нематериальное и амбициозное содержание. Это должно быть связано с практическими, конкретными и достижимыми результатами. Лучше достичь того, что возможно для человека, чем пытаться достичь того, что в идеале желательно. Его необходимо постоянно пересматривать, по крайней мере, каждые 2–3 года и, при необходимости, обновлять и переопределять.Ни один человеческий институт не вечен, все они меняются со временем, и даже если миссия может быть вечной, конкретные цели могут измениться.
Цели миссии:
- Предотвратить изменения, которые окажут глубокое влияние на организацию. Предоставить сотрудникам, клиентам и другим лицам идентификацию и понимание подразделений роста. Обеспечить средство для генерирования и прогнозирования стратегических вариантов. Развивать позитивные ценности в членах организации. что облегчает выполнение задач.
Процесс разработки миссии:
- Инициация и внимание со стороны высшего руководства Участие и приверженность других уровней руководства и представителей работников Подготовка команды к ее концептуализации Подготовка выражения миссии Анализ и обратная связь Утверждение и приверженность
Правила применения миссии:
- Установите его, уважайте его и живите в соответствии с ним, создавайте организационную культуру. Привлекайте новых сотрудников. Делайте это видимым для всех, как обязательство для всех. Используйте его в решениях, стратегиях, структурах, системах, стилях и навыках. Периодически пересматривайте его.
После анализа теоретических аспектов миссии к ней будет добавлено только то значение, которое она имеет для любой организации, не только как причина ее существования, но и как руководство к действию, способ направить усилия всех ресурсов. Для достижения цели - выражения всех ценностей, которыми организация обладает или в которых нуждается для своего вклада на благо общества. После его постановки рекомендуется провести диагностику.
Зрение.
В первых моделях стратегического управления видение не принималось во внимание. В 1991 году д-р Эухенио Яньес Гонсалес определил миссию как первый шаг модели, которая разработала и поместила видение после стратегической сегментации, анализа внутренних и внешних отношений и сценариев, эта модель стала одной из наиболее распространен на Кубе и основан на моделях Карлоса Лазо Венто, Глисерии Гомеса Севаллоса и Рейнальдо Фернандеса в их работе по стратегическому управлению территорией. Технологии, а также в модели докторов Фермина Орестеса Родригеса и Сони Алемани Рамос.
В последние годы 90-х такие авторы, как доктор Анхель Луис Портуондо Велес9 и другие, поставили видение на второе место после формулировки миссии.
В 1997 году авторы Джоан Голдсмит и Кенет Клоук в модели стратегического управления, которую они вносят, ставят видение на первое место и определяют миссию организации на втором месте. В 1999 г. в первом томе журнала EASDE Strategic Management авторы ставили на первое место общие ценности, а на втором месте - интеграцию миссии и видения организации.
Как можно видеть в 90-х годах, у авторов была тенденция интегрировать эти элементы, однако они рассматриваются отдельно как три независимых шага, критерий автора настоящей работы состоит в том, что эти три элемента должны быть объединены, чтобы выразить окончательные ценности организации.
Видение - это набор ценностей и определение идеального желаемого состояния, которого необходимо достичь. Формулировка видения организаций эволюционировала с точки зрения положения в современных моделях стратегического управления.
Формулировку видения нельзя рассматривать как еще один шаг, а как решающий шаг, потому что с определением видения достигается определение того, какой должна быть организация с минимально приемлемым желаемым состоянием, которое ставится перед организацией, и, следовательно, это то, что позволяет с точностью установить определение проблемы объективного баланса в реальных возможных условиях и, следовательно, сформировать стратегическую формулировку проблемы и ее решение через достижение желаемого состояния,определение того, есть ли вместе с ним возможность достижения кульминации качественного преобразования системы, которое позволяет вывести ее за рамки принятия решений, в которых движется проблема, и превратить ее в стратегическое решение, создав новую проблему, которая превышает не только максимум ожидаемое оперативное решение, но и сама оперативная проблема, поэтому она должна быть порождена сердцем, но строго объективно.
Его главная сила заключается не в ожидаемом описании желаемого будущего, а в коллективном процессе, который заменяет мечту или указания человека выполнимыми и разделяемыми желаниями коллектива. Эта концепция укрепляет лидерство, потому что лидеру удается передать и передать свое видение будущего коллективу, разделяя консенсус, который выражает коллективные желания, желания и интересы.
Для формулирования видения рекомендуются следующие шаги:
- Оценка информации. Он состоит из оценки всей информации, полученной на предыдущих этапах, то есть сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, схемы общей стратегической проблемы, общего стратегического решения и сценариев с их положительным, промежуточным и отрицательным вариантами. Определение и проверка зрения. После анализа информации рекомендуется провести мозговой штурм идей, с помощью которых будет определено выражение видения, подтвердив его с помощью методов достижения консенсуса.Обратная связь и фиксация. Наконец, желательно провести обратную связь с видением миссии, где проверяется, совместим ли желаемый результат с определенной миссией, действительно ли он способствует ее материализации и находится ли ее достижение в руках организации.
Основные недостатки в определении видения.
- Определите видение вне миссии, это необходимо после того, как видение сформировано, чтобы сделать его совместимым с миссией. Настаивайте на цифрах, когда они не появляются, фундаментальная вещь может быть качественной. Разрабатывайте процессы для генерации идей без обратной связи и корректировок. Чрезмерный акцент на внешних элементах., переходите от того, что можете, к тому, что хотите. Определите видение, не выполняя анализа взаимосвязей между внутренними и внешними факторами.
Ключевые факторы успеха.
Как только организация узнает причину своего существования, необходимо ответить на следующий ключевой вопрос: что важно для достижения ее корпоративной цели? Для компании важно знать, какие потребности ожидает удовлетворить целевая аудитория, что она ценит, а что не ценит, то есть определить ключевые факторы успеха. Зная ключевые факторы успеха, компания может направить свои действия на их достижение, что, очевидно, упростит удовлетворение потребностей своих клиентов и, таким образом, достигнет отличительных черт по сравнению с ее конкурентами, добившись лояльности в ваших потребителей и снижение угрозы замены продуктов.
Ключевые области результатов.
Области ключевых результатов - это отделы или группы в организации, в первую очередь отвечающие за достижение организацией определенного ключевого фактора успеха. Это зависит от типа ключевого фактора, который требуется, чтобы те или иные области организации были ключевыми. Области ключевых результатов определяют места, где будут сосредоточены индивидуальные и коллективные ресурсы и усилия.
Цели.
По завершении предыдущих шагов, смысл существования организации известен, то есть ее миссия, желаемое состояние, которое должно быть достигнуто, ее стратегическое положение, теперь необходимо определить, как достичь перехода из текущего состояния. в желаемое будущее состояние.
На следующем этапе устанавливаются стратегические цели. Цели являются одной из основных категорий управленческой деятельности, потому что они определяют действия организации и особенно ее лидеров. Цель представляет собой выражение цели, которую необходимо достичь.
У целей есть несколько категорий для их классификации, среди которых:
- Коллективное и индивидуальное, Общее и частное, Главное и вторичное, Долгосрочное и краткосрочное.
По своей точности цели классифицируются как:
- Траектория целей. Они важны для определения политики, ориентации в отношении того, куда мы идем, и для предложения глобальных стратегий, но для выполнения процесса управления в заданные сроки важно руководствоваться целями задачи. Они выражают непрерывный характер цели во времени и что это путь, по которому мы должны идти, они могут стать функциями людей или отделов. Нормативные цели. Количественная или качественная степень, которой должна удовлетворять цель траектории или любая другая цель, которой мы хотим достичь. Они выражают желаемое состояние цели, которое гарантирует то, чего мы хотим. Цели задачи. Экспресс вовремя. Количество и / или качество, которых вы хотите достичь.
Это наиболее распространенные, без них невозможно планировать, организовывать и контролировать процесс. Некоторые из них можно выразить количественно, другие усложняются, и требуется дополнительная качественная точность, или их можно выразить только качественно.
С иерархической точки зрения первый уровень цели определяется миссией организации как наиболее общее выражение причины ее существования с точки зрения ее экономической и социальной роли. Второй уровень целей организации - это общие задачи, которые выражают цели или задачи в глобальном масштабе и в долгосрочной перспективе, в зависимости от ее миссии, но также в зависимости от ситуации в окружающей среде и особенно от ее эволюции. будущее, особенно возможности и угрозы, которые оно представляет, а также внутренняя ситуация в организации.
Четыре основных принципа, определяющих цели прогнозирования и планирования, можно резюмировать следующим образом:
- Точность: они должны быть поняты всеми подчиненными и участниками и могут быть проверены, когда они не поддаются количественной оценке, необходимо определить критерии оценки их достижений. Участие. Один из наиболее важных элементов эффективности планирования, так как чем больше подчиненных участвует, тем больше у них будет обязательств по достижению целей. Интеграция: необходимо интегрировать наибольшее количество взаимосвязанных аспектов, чтобы при формулировке были учтены задачи по обеспечению этого. Реализм: необходимо, чтобы они были решительными, вызывающими и выполнимыми, чтобы все усилия были направлены на них, но чтобы их можно было достичь.
С другой стороны, теория постановки целей утверждает, что существует пять оправдывающих принципов взаимосвязи между целями и результативностью:
- Производительность. Производительность работника, который поставил перед собой цели, выше, чем у того, кто их не имеет. Специфика. Четко и конкретно определенные цели приводят к более высоким результатам, чем плохо сформулированные. Сложность. Цели, которые являются умеренно сложной задачей, приводят к более высоким результатам, чем цели, которые воспринимаются как слишком трудные для достижения. Реализм. Сложные цели должны быть одинаково реалистичными или достижимыми, если человек хочет приложить усилия для их достижения. принятие, Сложные и реалистичные цели связаны с более высокой производительностью, если они решаются или, по крайней мере, принимаются тем, кто должен их достичь. Постановка групповых целей увеличивает признание.
Важно отметить, что независимо от способа определения общих целей необходимо, чтобы участие в их формулировании не ограничивалось только высшим руководством, поскольку участие должностных лиц в формулировании целей, так будет уровень обязательств в их выполнении.
Сознательные намерения человека (его цели и задачи) являются основными детерминантами его мотивации к действию. Когда люди преследуют сложные цели, они работают лучше, чем когда они стремятся достичь целей, которые легче достичь.
1 Стоунер, Джеймс. Администрация, 5-е издание.
2 Питер Друкер, цитируется Гильермо Ронда. Ольгин магистерская диссертация 2000. стр. 32.
3 Мартинес Диас, Феликс. Стратегическая миссия. Важность восстановления ценностей как категории. / Брошюры Gerenciales, № 5, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 стр.
4 Салленаве, Жан, П. Управление и стратегическое планирование. / Grupo Редакционное norma SA, Colombia, sp.
5 Гарсия, Сальвадор. Управление ценностями / Сальвадор Гарсия и Шимон Доллан. / SPI, 307 с.
6 Яньес Гонсалес, Эухенио. Стратегическое направление / стратегические решения. / Под ред. SIME Printing Workshops, La Haba Cuba, 239 pp.
7 Лазо Венто, Карлос. Территориальное стратегическое направление. Карлос Лазо Венто, Глисерия Гомес Себальос и Рейнальдо Фернандес Лоренцо. / Управление по целям и стратегический менеджмент, кубинский опыт. Сборник статей, CCED, MES, Havana Cuba, pp 125 - 156.
8 Родригес Гонсалес, Фермин О. Стратегический фокус, направление и планирование. Концепции и методология. / Фермин О. Родригес Гонсалес и Соня Алеманьи Рамос. / Управление по целям и стратегический менеджмент, кубинский опыт. Сборник статей, CCED, MES, La Habana Cuba, стр. 10-40.
10 Голдсмит, Джоан. Технический отчет: Семинар по управлению целями, апрель 1997 г. / Джоан Голдсмит и Кенет Клок. Составители: Эсперанса Карбаллал дель Рио, Хорхе Родригес Лопес и Карлос Диас Льорка. / Управление по целям и стратегическое управление, опыт Кубы.
11 Испания. Как подготовить стратегический план для компании / ESADE, № 1, с. 1-36.
